编辑评论：克服成瘾、拖延和懒惰的快乐原则df下载，这是一本致力于研究拖延和懒惰的心理学书籍。本书共有七章内容向读者介绍阅读本书后，你可以拒绝所谓的拖延症，提高自控力。动机心理学导论df你对下面的场景有同样的感觉吗？毕业在即，但不想写论文；一直想减肥，但又爱又怕健身房；我戒烟很多次，但我一次又一次地复发；为了玩游戏，我可以“忘食而眠”；小时...这些精神疾病对我们来说或多或少是常见的，但这些现象背后也有相似的心理动机。《动机心理学》的作者罗曼·格珀林是美国著名的心理学家。他将自己多年对焦虑症的研究总结成一本书，并对心理动机进行了严谨的分析。《动机心理学》将教读者如何停止拖延，戒掉习惯，克服懒惰，消除不良行为，帮助读者了解大脑是如何工作的，更快地实现人生目标。关于本书作者RomaGeleri，美国心理学家、精神分析家、哲学家研究”。畅销书《成瘾、拖延和懒惰》和《抑郁与不成熟的浪漫》的作者。电子书主要内容第一章人类行为异常第2章揭开人类动机之谜第3章深入分析：动机的心理本质第4章快乐无意识的工作原理第5章动机的心理框架第6章我们的工具箱：十五种策略第7章带你走出困境...

2022-05-10 懒惰成瘾是什么意思 懒惰会上瘾

编辑评论：LeaderhiadEloquecedf是作者闫涛所著的一本关于说话技巧的书，主要讲述了领导者在与员工沟通时应具备的说话技巧和方法。语言为你提供口才技巧，增强你的个人魅力。领导力与口才df内容介绍如果你说话太多，会伤害下属的积极性。轻描淡写，不痛不痒，重蹈覆辙。安排好工作后，下属嘴上同意，行动上却没有反应……这些问题都跟领导说话的水平有关。有关的。领导怎么说话，下属才能执行？领导如何表达团队有归属感？本书通过大量有趣的例子和贴近生活的简明要点，以通俗易懂的方式向您介绍领导力语言表达技巧和注意事项。理论与故事相结合，让你在轻松愉快的阅读中掌握身体。领导者应具备的口才能力和提高口才的方法，具有很强的实用性和可操作性。这是一本可以阅读和使用的领导力口才书。相信它一定能帮助你成为一个有魅力的吐莲花、字字珠玉的领袖。书序无论是国家元首、企业总裁，还是单位领导，都必须具备优秀的沟通能力和语言能力。领导者的口语能力是检验领导者综合能力的重要指标。没有优秀的口才，就不可能有优秀的管理。事实证明，口齿伶俐、能言善辩的领导者，可以为自己注入更多的成功因素。几乎所有的领导活动都离不开“说”这个词。无论是传达指令、颁布新规、汇报总结，还是社交互动或公关娱乐，“说话”的领导者总能成功实现目标。.口才好，是任何一个领导者必须具备的能力和素质。口才出色的领导者，也一定是优秀的领导者。毫不夸张地说，良好的口才是领导者提高工作效率的“法宝”，是企业领导者在商海中处理客户关系的“利剑”，是打开商海的“金钥匙”。商业成功之门。也是受到他人和下属支持和喜爱的“如意棒”。在市场经济飞速发展的今天，口齿伶俐的商界领袖越来越展现出自己独特的优势。领导者说话中肯有力，言辞意味深长，权威不求自力更生；领导人说话犀利、咄咄逼人，这会迫使对方做出让步，然后达成共识；领导的诙谐言辞和豪言壮语，将激励企业员工齐心协力，为企业创造巨大的精神财富和物质财富。“有声音的地方就有力量，有口才的地方就有战斗的号角，就有胜利的曙光。”口才之于领导者，犹如氧气之于生命。很难想象一个口才差的领导，如何在工作环境中撑得住局面，稳步攀升，成为百万财富的践行者。一个有能力的人可能不会说话，但说话一定是一种能力。古人云：“一字兴国，一字害国”。由此可见会说话的重要性。从大到国家安全，小到家庭和睦，都离不开会说话。常听人说，舌尖的人，一根头发就能动一头大象。虽然这有点夸张，但也说明了言语在人们日常生活和工作中的重要性。民间有一句话：“病从口入，祸从口”。这句话警告人们，张嘴说话也可能带来灾难，而嘴是人类灾难的大门。嘴虽然容易惹事，但它是人们不可缺少的器官，是人们交流和交换信息的重要方式，也是人们交流思想、表达情感的重要工具。好的口才不是天生的，而是从现实中培养出来的。“一分天才，九分努力”是真理。一个领导者，口才不好，就像没有翅膀的鸟，走路都困难。那么，说话是什么意思，不说话又是什么意思？口才好，口才好，口出成章，装邪杂，并列引，典籍。对此，语言学家王力说：“鼩鼱在街上骂人时常能言善辩，去江湖卖膏药的人更能言善辩，但我们不承认他们会说话。”也有人认为，“诡计多端，说真话，骗人不露本色”就是会说话。但是，我们也看到，到头来，那些人“聪明却被智慧误解”。到头来，他们的努力都用尽了，招数暴露了，最终还是被别人唾弃。有些人认为“说多会吃亏，少说会好”，但越是这样想，就越容易犯错。因为不善言辞的领导，哪怕只说一两句话，也会让别人恶心。可见，一个领导能不能说话，能不能说的重点是关键。作为一个领导者，如果他说话不愉快或漫无边际，势必会引起别人的反感。每个领导者都不一定是天生的演讲者。无数成功的例子表明，人是极富可塑性的。只要用心加强口才训练，掌握正确的口才训练方法，即使天生不善说话，也能练就一副好搭配。口才好。《领导力与口才》通过大量贴近生活的趣事和提炼点，通俗易懂地为您介绍语言表达的技巧和注意事项。理论与故事相结合，使您在阅读中感到轻松愉快。您将能够掌握领导者应具备的口才技能，以及提高领导口才的方法，非常实用和可操作。相信《领导与口才》一定能帮助你成为一个讲荷花、口才的魅力领袖。电子书内容第一章：领导讲话的正向引导力——动机、鼓励、亲和力正向激励，员工渴望被领导认可和平与力量，领导口才的基本原则亲和力和魅力，口才好团队审时度势，利用好领导讲话的背景说话有度，领导说话不触及别人痛点用文字激发斗志，激发团队能量第二章：领导讲话的绝对影响力——走心、服众、执行把握说话的节奏，说出领导影响不夸张，领导讲话应该刚刚好不要说多余的话，领导讲话要有针对性如何分配任务，多提建议，多协商放轻松你的演讲语气，不要强迫员工听第3章一打开就抓住了人们的心——优秀的领导者是讲故事的人聚焦共同兴趣，引领演讲的故事思维抓住开场3秒，几句话说出人心说话前三思而后行目标明确，口才第一层次让我们放下空气，少做作，善于说话，赢得人心第4章与任何人交谈-优秀的领导者懂得沟通的艺术真诚沟通，优秀领导者必备的能力有效沟通，带领下属齐心协力沟通到位，零壁垒管理团队沟通重在“心”和“诚”把握心理，巧妙说服获得认同六种沟通方式，领导者必备的协调方式第5章人人愿意靠近你——好的领导演讲和善用姿势语言形象亮相，领袖演讲的魅力支撑第一语言手语，领导讲话的姿势语言领袖的气场，领袖讲话的肢体语言命令固定，关键时刻让手掌说话说话时适当的动作、姿势语言感慨和感慨，领导讲话的表情符号第6章员工即使说出来也会支持你——一个好的领导者在受到批评时也会很自在及时纠正错误，一个好的领导必须纠正错误批评的“五点”令人信服、批判性的“四爷”批评、微妙和委婉的十种方式第7章员工被表扬，他们会更加支持你——一个好的领导总是能看到他表扬人的正确时机肯定表扬，激励员工上进把握热度，赞美不可随意一种独特的方式来赞美他不为人知的优势简单明了，赞美从不刻意修改符合实际，表扬应避免“高眼低下”对每一个小小的进步表示真诚的认同和表扬人不厌“点赞”，连连点赞更神奇第8章领导力与口才优秀案例及点评IBM对失败者的表扬谈话丰田的“质疑”法Ryow定律的八个金字消防主管说错了提出问题，让下属反思自己为什么下属不愿意说实话三三三结构表达式柯立芝总统的“三明治规则”史密斯州长的激进法撒切尔夫人演讲欣赏欣赏马云的领导口才书籍...

2022-05-09

编辑评论：要领：斯坦福大学校长领导力十诫df下载，这是斯坦福大学前校长撰写的一本书。全书共10章，读者可以从中学习。领导风格和管理技巧，值得一读。PDF书籍介绍《精华》一书是斯坦福大学前校长、谷歌母公司Alhaet董事会主席、图灵奖获得者、“硅谷教父”约翰·轩尼诗的代表作。.《要领》是轩尼诗校长针对“想成为领导者”的新一代人的领导力讲座。它用他自己“磨刀霍霍”的真实案例来陈述自己的说法，并总结出他“满脸的泥、汗和血”。“在擂台上拼搏的习得，凝聚成实事求是的十大“领导要领”。没有鸡汤，没有套路，没有理论，而是生动、理性、温暖。这本书绝不是“另一本”书”添加到了雄伟的领导书籍书架上，但注定是您最应该阅读的“一本”。除非它发生，否则我不知道会发生什么，而且人们很难做到。在科研、大学管理、公司管理等方面，恐怕这个世界上没有其他人能像轩尼诗这样成功了。轩尼诗总裁总结的“十项成就”，朴实无华，却饱含深意。领导者的意志和意志，不是发号施令、享受成功，而是承担责任、服务、承担风险、滚石上山，让人们与“异议”一起“看到”、“实现””和“分歧”。《要领》是给有能力的人的领导指南，而不是给有权势的人。作者和译者[关于作者][美国]约翰·L·轩尼诗斯坦福的第10任校长，任职16年，带领斯坦福从地区性教育机构转型为世界一流大学。谷歌母公司Alhaet的董事长，以及思科、Athero和其他科技公司的董事会成员。“硅谷教父”作为硅谷创新生态的重要塑造者之一，亲自推动斯坦福大学与硅谷的资源交流，共同发展成为世界创新的引擎。计算机架构大师。美国国家工程院院士和美国艺术与科学院院士。2000年获得约翰·冯·诺依曼奖，2012年获得国际电气和电子工程师协会（IEEE）荣誉勋章，2017年获得图灵奖。[译者简介]杨斌博士，清华大学经济管理学院教授，​​清华经管学院领导力研究中心主任。主要研究领域包括组织行为与领导、商业伦理、高等教育与管理。开发并教授清华大学《领导力与团队》、《批判性思维与道德推理》等精品课程。《企业猝死》和《战略节奏》作者（合着）。译着有《安静的领导》、《谦虚的激进领导》、《极客与极客》、《经理人不是MBA》等。主编《五个情人》、《卓越领导之道》、《中国式企业管理》等系列丛书研究”和“麦肯锡研究所”。章节目录预览第1章谦逊，有效领导的基础第2章性格和信任，有效领导的核心要素第3章仆人式领导，了解谁为谁工作第4章同理心，塑造领导者和组织的秘诀第5章为组织和社区挺身而出的勇气第6章合作与团队合作，一个人无法征服世界第7章创新，打开商业和学术成功之门第8章好奇心，为什么终身学习很重要第9章讲好故事，传达愿景第10章遗产，你留给世界的东西电子书亮点1、轩尼诗事业丰富多彩。他是工程师，企业家，也是世界一流大学的校长。Heey分享了他在Eetial中的领导之旅的见解，这是一本领导者必读的经典之作。2、轩尼诗启发我们思考如何发展自己的领导风格。他为我们剖析了领导力的基础，即同理心、勇气和为下属服务。《要领》是一本有见地的书，它告诉领导者如何在顺境中生存，如何走出逆境。是未来优秀领导者的成长指南。3、书就像人：谦逊、同理心、勇气、智慧，这些都是轩尼诗所具备的品质。这本书还传达了这样一个事实，即成功的领导者不仅需要专业和自信，还需要谦逊和同理心。轩尼诗毫无保留地与读者分享他的经验，为培养下一代优秀领导者提供指导。...

2022-05-08 斯坦福大学领导力 斯坦福大学的校长

编辑评论：敏捷软件开发：原则、模式和实践是罗伯特·C·马丁由清华大学出版社出版的一本书。本书重点介绍了如何使用uml，以及如何通过真实案例使用极限编程来设计、测试、结构化和结对编程。关于作者RoertC.Marti是OjectMetorCororatio的总裁。Marti和他的软件咨询团队使用面向对象的设计、模式、UML、敏捷方法和极限编程，并在世界各地拥有客户。他还是几本畅销书的作者作者，包括《DeigigOject-OrietC++》使用Booch方法的应用程序（PreticeHall，1995），Marti博士也是《程序设计的模式语言3》（Addio-Weley，1997），《MoreC++Gem》的主编）该书的编辑（剑桥，1995年）和XPiPractice的合著者（Addio-Weley，2001年）。1996-1999年他还担任C++Reort杂志的主编，并在国际会议和展览上发表了许多有特色的演讲。简介在本书中，世界著名的软件开发专家和软件工程师RoertC.Marti将向您展示如何解决软件开发人员、项目经理和软件项目负责人面临的最棘手的问题。这本关于敏捷开发和极限编程的综合实用指南由敏捷开发的一位创始人撰写。描述软件开发人员和项目经理如何使用敏捷开发在预算和时间限制内完成项目。使用现实世界的示例来解释如何设计、测试、重构以及将程序与极限编程配对。包含有价值的可重用C++和Java源代码。关注如何使用UML和设计模式来解决面向客户的系统问题。敏捷宣言的原则我们遵循以下原则：我们的首要任务是通过尽早、持续地交付有价值的软件来满足我们的客户。即使在开发后期，也欢迎更改需求。敏捷流程利用变革为客户创造竞争优势。定期交付工作软件，从几周到几个月不等，越短越好。在整个项目开发过程中，业务人员和开发人员必须每天一起工作。围绕积极进取的个人建立项目，为他们提供所需的环境和支持，并相信他们能够完成工作。在团队中传递信息的最有效和最高效的方式是面对面交谈。工作软件是衡量进度的主要标准。敏捷流程可促进可持续发展速度。所有者、开发者和用户应该能够保持长期、持续的开发速度。持续关注良好的技能和良好的设计可提高敏捷性简单性-最大化未完成工作的艺术-是基础。最好的架构、需求和设计来自自组织团队。团队会定期反思如何才能更有效地工作，并相应地调整自己的行为。面向对象设计的原则SRP单一职责原则更改课程应该只有一个原因。OCP开闭原则软件实体（类、模块、函数等）应该是可扩展的，但不可修改。LSPLikov替换原则子类型必须能够替换它们的基本类型。DIP依赖倒置原理抽象不应该依赖于细节，细节应该依赖于抽象。ISP接口隔离原理不应强迫客户端依赖于他们不使用的方法，接口属于客户端，而不是它所在的类层次结构。REP重用发布等价原则复用的粒度就是分发的粒度。CCРCRPADPSDP通用闭包原则一个包中的所有类都应该被共同封装起来，以防止同一类的属性发生变化。如果更改影响了一个包，它将影响包中的所有类，并且不会对其他包产生任何影响。共同复用原则包中的所有类都应该是可重用的。如果重用包中的类，则重用包中的所有类。非循环依赖原则包的依赖图中不允许有循环。稳定依赖原则取决于稳定性。SAP稳定抽象原理一个包应该是抽象的，因为它是稳定的。...

2022-05-08 极限编程 敏捷开发区别 敏捷开发和极限编程

编者语：它涵盖了一切，是法律理论的入门课。法律原理的规范分析df免费版是大学法律理论的读物。程序法的部分我看过，是美国人写的少有的讲原则的书。整体还是很不错的，对程序法、物权法、合同法、侵权法、刑法等主要法律领域的基本原理进行了总结和评述。图片预览功能亮点本书由佛罗里达州立大学哲学与法学教授MichaelF.撰写。D.贝勒斯的杰作。作者从法律原则的一般分析入手，运用规范分析和比较分析的方法，对诉讼法、物权法、合同法、侵权法、刑法等主要法律领域的基本原则进行了简明扼要的总结和评述。语言。对于想要全面了解西方法律制度，尤其是英美法律制度的法律原则体系、价值基础、立法目的和运作程序的中国读者来说，它提供了丰富的信息和观点。对于从事法律研究的学者来说，作者的理论和研究方法具有重要的参考价值。总结本书由佛罗里达州立大学哲学与法学教授MichaelF.撰写。D.贝勒斯的杰作。作者从法律原则的一般分析入手，运用规范分析和比较分析的方法，对诉讼法、物权法、合同法、侵权法、刑法等主要法律领域的基本原则进行了简明扼要的总结和评述。语言。对于想要全面了解西方法律制度，尤其是英美法律制度的法律原则体系、价值基础、立法目的和运作程序的中国读者来说，它提供了丰富的信息和观点。对于从事法律研究的学者来说，作者的理论和研究方法具有重要的参考价值。目录外国法图书馆前言前言章节介绍：分析结构1.0简介1.1规范文化1.2理性的人1.3价值1.4法律原则1.5法律案件的要素第二程序法2.0简介2.1目的2.2对抗系统2.3程序元素第三章物权法3.0简介3.1目的3.2财产的形式3.3权利和限制3.4获取和管教第四章合同法第五章侵权法第六章刑法第七章法律价值附录原则概述索引后记作者介绍张文贤，男，汉族，1951年出生，河南南阳人。1975年11月入党，1970年2月参加工作。研究生学历，法学硕士，哲学博士。吉林大学哲学社会科学高级教授（一级教授），博士生导师。现任吉林省高级人民法院院长、党委书记，中国法学会副会长，法学研究会顾问，法学教育研究会常务副会长，二级正义。...

2022-05-06 合同法法律原则感想 合同法法律原则

编辑评论：用事实透明沟通的8条原则作者是全球领导力TOP30专家，《领导力智商》创始人。曾为超过100,000位商界领袖提供建议，几乎涵盖所有行业和半数财富500强企业，被《财富》、《福布斯》、《商业周刊》、《华盛顿邮报》等知名媒体评为“员工敬业度专家”发帖等简介我不知道我们什么时候开始慢慢接受善意谎言的概念。在人际交往中，不能说出自己的想法，总是说一些让别人不开心的话，工作和生活经常受到影响，心情不好，人际关系也不好，我越来越觉得有时候说谎是一种善意，一种有效的沟通方式。但谎言就是谎言，永远不可能是真的。解决工作和生活中的实际问题，还是要用事实说话。本书提出了用事实说话的八个步骤，帮助我们摆脱情绪的控制，专注于事实，消除沟通障碍，赢得他人的信任。通过阅读本书，您将：了解为什么好的建议总是在我耳边掌握发现事实和关注事实的技巧学习如何倾听和掌握对话的精髓学会说话，让别人愿意听如何用八个步骤开始真话第1步：了解我们为何回避真相说真话的第一步是了解真相杀手。最新研究表明，人们不想听到真相，但​​人们想听到证实他们偏见的信息。仅仅陈述事实并希望人们改变主意是不够的。即使面对无可争辩的事实，一些现象，如认知失调、邓宁-克鲁格效应、选择性知觉等，也会导致人们不愿接受、抗拒甚至攻击。当你开始讲真话时，最好使用心理检查表，它可以更好地解决真相杀手的四个方面，包括无知和自信、心理抗拒、感知差异和利益冲突。第2步：关注事实在开始讲真话之前，了解真相很重要。任何对话都有四个层次：事实、解释、回应和结果（我称之为FIRE模型）。说实话，确保每个人都听到你坚定信息的最简单方法是抛弃解释、反应和结果（情绪和判断的东西），只关注事实。通过关注事实，你可以放下情感包袱、个人判断和负面能量，让你的真相伴侣只接受事实。第3步：同理心一旦真相大白，就该向你的真相伙伴说出真相了，你站在他们的立场，从他们的角度审视事实的背景。这不仅降低了观众的防备心，也预见了他们为何倾向于抗拒真相。方便我们采取措施减少对方的阻力。第4步：设定有效目标一旦你了解了你的真话伙伴的观点，你就可以开始评估你的真话谈话的结果。如果真相本身很艰难，并且你的真相伙伴遇到了一个或多个真相杀手，那么你可能需要采取多阶段的方法来进行真相谈话。但在你为真话谈话设定目标之前，请确保你没有设定一个无效的目标，这可能会破坏谈话。第五步：对话而不是对抗您是否有过这样的经历：您试图与某人就某件事进行交谈，但该人根本不听您的意见。有时他们塞住耳朵抗议，有时他们只是忽略、拒绝、回避或避免撒谎。令人沮丧的是，您想抓住那个人并将您的话强加在他或她的脑海中。但对抗是行不通的，它只会制造更多的阻力。我们可以使用IDEAS流程来完成这项任务。第6步：创建文本屏幕当每个人对真理的定义不同时，争论几乎是不可避免的。如果我们对真理缺乏一个清晰和共同的定义，那么就会有许多不同的观点。因此，需要通过词图的方法来解决。文字图像可以将抽象的概念转化为具体的例子，供大家理解。第7步：结构化聆听在进行真话的时候，你需要掌握一个不是“说”的关键技能，那就是倾听。一旦设定了目标，开始对话，创建了文本图像，并且您可以在对话中一针见血，您的真实伴侣实际上将开始进行有效的对话。当人们在脑海中分享信息时，听众需要对信息进行解读，产生反应，最终得到结果，通常演讲者会告诉你所有你应该知道的事情，你应该有效地控制它们。如果你听得不够深入，就不会得到这些信息。我们结构化聆听的方法是让对方说话，您需要仔细聆听并确认。第8步：用事实让未来更美好当我们开始分享事实时，需要使用FIRE模型来揭开所有解释、反应和结果的神秘面纱。然后，当我们准备好分享事实时，我们需要分享足够多的事实以保证我们的真相合作伙伴“纠正跳跃”（修正飞跃）。我们需要真相伙伴的“纠正跳跃”，因为当他们敞开心扉时，这是我们分享真相的好机会，我们可以说：“让我们讨论一下如何在未来做得更好。许多人喜欢回顾过去，无休止地唠叨他们过去的错误，但这无济于事。虽然我们确实需要回顾并做出“纠正跳跃”，但理想情况下，我们应该将大部分时间花在设计更美好的未来上。书籍内容第1章：了解我们为何回避真相用事实说话的前提是要知道我们回避真相、无知和自信、感知差异、心理冲突和利益冲突的原因。这四种真相杀手是人们不愿承认和接受真相的主要原因。第2章：关注事实用事实说话应该知道真相是什么。每个对话都有四个层次：事实、解释、回应和结果（FIRE模型）。让真相伙伴倾听的最好方法是放弃解释、反应和结果，只关注事实。第3章：移情一旦真相被提炼出来，您就会进入真相伙伴的脑海，并从他或她的角度看待问题。同理心是一种实用的方法，可以让你的真实伙伴成形并开始倾听你的声音，同时传达一个困难的信息。第4章：设定有效目标如果真相本身很难表达，而你的真相伙伴被几个真相杀手包围，那么你需要通过几个阶段来推进真相谈话，首先你需要设定有效的目标，一个有效的工具是的：“六个月后”的方法。第5章：对话而不是对抗使用IDEAS流程是避免在真相对话中发生冲突的有效方法。IDEAS流程的每一步都有明确的目的。当这些步骤组合在一起时，就会产生多米诺骨牌效应，大大降低了观众的抵抗力。让他们进行对话。第6章：创建文本屏幕如果我们缺乏对真理的明确和一致认可的定义，辩论几乎是肯定的。文字图片可以将抽象的概念转化为具体的例子，便于大家理解。第7章：结构化听力在进行真话演讲时，您需要掌握一项关键技能，这不是“说”，而是倾听。听得不够深入，就得不到信息；不听就谈不上真话，只能得到双方的批评。第8章：用事实说话，让未来更美好事实不言自明，我们需要分享足够多的事实来保证真相伙伴的“纠正跳跃”。这是因为一旦他们的大脑打开了，我们就到了取得成果的时候了，我们可以说，“让我们谈谈我们将来如何才能做得更好。”什么是同理心上面的例子表明，同理心可以让一个人进入一种状态，让他倾听那些难以接受但又不得不接受的事实。但它到底是什么？与我们前面提到的自我分心方法不同，为了及时参考事实，我们假设移情是从墙上的一只苍蝇的角度，或者在一个特定的条件下，从另一个角度看待事物。从人的角度来看。哈珀·李的小说《ToRillaMockigird》中的道德和良心指南阿迪克斯·芬奇（AtticuFich）将思考作为女儿生命中的重要一课，他告诉她：“除非你思考，否则你不会真正了解一个人从他的角度来看……除非你进入他的身体并四处走动。”美国伟大的哲学家乔治·赫·乔治·赫伯特·米德（GeorgeHe）将同理心称为“从他人的角度考虑问题，并将自己置于观察的位置”。美国传奇心理学家卡尔·罗杰斯(CarlRoger)曾称赞移情是“以准确的方式感知他人的内部参考框架，并将其相关的情感成分和意义解释为将其视为一个人，但永远不要失去‘好像’的条件。”您可以将同理心称为进入某人的身体，穿着他的鞋子走一英里，或者做一些更复杂的事情，但同理心绝不是沉迷于他人的感受。正如罗杰博士所说，你认为同理心意味着让你将自己视为另一个人。但你就是你自己，你不能进入别人的情绪，感到怜悯、绝望或任何其他关于他们感受的情绪。同理心不是情绪化的；相反，它是对情感产生共鸣的认知活动和理解他人感受的心理活动。同理心不是新时代的温和劝告，它可以处理复杂的情况。在谈判环境中，它对双方都有利。对于医生而言，同理心可以提高患者满意度，使患者能够更好地查看医疗信息，并增强患者对医生治疗方案（例如药物治疗）的信任，从而实现更好的康复结果，例如减轻症状和提高生活质量：教师使用同理心的学生更愿意学习，也更难学习，从而获得更好的学习成果（无论是选择题还是论文写作）。在同理心研究中，浪漫情侣得分高，对彼此的关系感到满意。他们不太在意对方的错误，而对伴侣的错误更加宽容。在实话实说中，同理心是有效沟通的关键步骤，让您的信息的接收者能够理解您想要传达的内容。...

2022-05-06 同理心的对话 同理心沟通解释

编辑评论：伯克希尔哈撒韦公司股东、畅销书《巴菲特致股东的信》作者劳伦斯·坎宁从安全角度解读了巴菲特治下的伯克希尔哈撒韦公司的管理制度和组织架构、经营原则、组织架构巴菲特价值投资的精髓，是一家不断发展的公司。信任边距df图片预览目录第1部分基石第一章参与者第二名：查理芒格副主席：GregAel和AjitJai精心挑选的董事会成员《敬业有爱》的主人选择值得信赖的经理第二章合伙人的实践关于慈善捐赠、股息、高管薪酬的政策致股东的信年会：知识、文化和社交的盛宴第三章管理方法财务自给自足内部资本配置去中心化模式“随机”采集第二部分思路第4章交易非正式承诺并购协议和财务报表最好的努力和良好的事业合同的精神和措辞第五章董事会选择优秀的CEO相信董事会第6章内务控制和信任规范和规则所有者的意识第三部分模式比较第7章比较股东积极性私募股权比较伯克希尔哈撒韦3G资本案例第8章其他领域的应用保险公司制造公司多元化公司软件公司第四部分：迎接挑战第9章信任困境收购中的判断错误行政危机第十章舆论保险领域金融能量场第11章音阶大到不能倒避免大型企业集团的陷阱太大了，站不起来第12章继任计划结尾是无情的棍子注意事项索引图书特色40年前，伯克希尔哈撒韦是一家濒临破产的纺织厂。在沃伦·巴菲特的精心操作下，公司的净资产从1964年的2288.7万美元增长到2018年底的3525美元，股价一度从每股7美元上涨到33万美元。2020年，伯克希尔哈撒韦在《财富》500强榜单中排名第六，在《财富》全球500强榜单中排名第14、巴菲特经营的伯克希尔哈撒韦是一个拥有股票、债券、现金和白银以及许多工业公司的保险帝国。伯克希尔的业务包括保险、糖果、媒体、多元化、非银行金融、投资、不同性质的公司或企业集团。1、本书全面系统地介绍了伯克希尔哈撒韦的经营理念、管理模式、组织架构、企业文化、投资理念。作者认为，伯克希尔哈撒韦的独特之处在于其企业文化：自主和权力下放作为核心管理原则。坎宁安和库巴同时增加了许多新的公司案例。如美国商业资讯、FrehFruitCommoer、GeeralReiuraceComay、LurizolCororatio、MitekCororatio、StarFuriture等，详细介绍了这些经过微调的伯克希尔哈撒韦的商业原则是如何随后在这些公司中成功应用的。这对企业管理者、投资者、企业家等具有重要的参考价值和实用价值。2、作者是伯克希尔哈撒韦公司的股东，也是研究巴菲特和伯克希尔哈撒韦公司多年的资深专家。他出版了许多关于巴菲特价值投资和管理理念的畅销书。坎宁安因《巴菲特致股东的信》一书而接受​​福布斯采访。当时采访的标题是“AFewSimleWord”，指的是安全边际。这句话表达了巴菲特最重要的投资理念。今天，最能说明伯克希尔哈撒韦管理理念的“几句话”就是“信任边际”。3、巴菲特重要投资决策合伙人、伯克希尔财团资本运作专家、美盛投资顾问公司首席投资策略师兼董事总经理罗伯特迈尔斯，以及《巴菲特之路》作者罗伯特迈尔斯、并购中国集团创始人兼首席投资官哈格斯特朗，安徽省证券期货业协会会长、华安证券股份有限公司董事长齐克瑞、中国工商银行股份有限公司广东省分行投资银行部总经理张洪涛、国家税务总局税务干部学院教授高金平，高级财经主持人、央视特约评论员徐树泽，大成律师事务所高级合伙人王立波，芝加哥大学法学院教授M.Todd学校・亨德森推荐。简介无论是巴菲特本人还是他掌舵的伯克希尔哈撒韦公司，都充满了传奇色彩。LawreceA.Cuigham和StehaieKua从新的角度分析了伯克希尔哈撒韦的管理体系、组织架构、企业文化、投资模式和商业原则，揭示了其成功的秘诀在于“信任边际”和具有自主性和自主性的企业文化。去中心化是其核心。巴菲特享誉全球的投资理念——“安全边际”，意在引导投资者以远低于公司内在价值的价格进行投资。同样，“信任边际”旨在引导企业和管理者与可以信任的人建立联系。巴菲特对信任的理解是他所有投资秘诀的基石。本书提供了如何将信任边际成功应用于其他公司的示例。此外，在巴菲特看来，真正优秀的公司董事会应该包括哪些要素，当标志性的企业领袖退出伯克希尔哈撒韦的舞台时，公司将走上怎样的道路，书中还进行了详细分析，引人深思.在线免费试用人们信任伯克希尔哈撒韦公司。由于这种信任，随之而来并继续上演着各种企业行动。这些行动构成了伯克希尔哈撒韦公司的管理方法：自给自足的财务、内部资本分配、权力下放和收购。信任的价值解释了为什么伯克希尔哈撒韦更愿意自己解决财务问题并实现增长，而不是通过第三方金融机构。伯克希尔哈撒韦更相信自己，而不是银行家。信任是伯克希尔哈撒韦分散、自主运营的必要条件，也是这种模式成功的主要原因。此外，信任是赢得并必须培养的，这也是伯克希尔哈撒韦对收购有许多独特偏好的原因。这就是为什么巴菲特在寻找收购时更重视人际关系而不是经纪人的原因。当然，也是因为信任，他很少做尽职调查。财务自给自足伯克希尔哈撒韦公司通常不通过银行或其他中介机构运营和收购，主要通过留存收益以及保险浮动和延税付款的杠杆作用。伯克希尔哈撒韦公司借钱的例子非常有限，主要用于资本密集型和受监管的公用事业和铁路业务，以及长期固定利率贷款。虽然利用传统债务可以让伯克希尔哈撒韦公司取得更好的经营业绩，但借钱通常很昂贵，并且存在失去抵押品的违约风险。伯克希尔哈撒韦的首选资金来源是其保险业务的浮动资金。浮存金是指保险公司在缴费前所赚取的保费收入的沉淀。只要保险承保收支平衡（收到的总保费等于服务费加上总还款额），那么浮动成本就为零。相对而言，有了承保利润，保险公司可以先使用其持有的流通量。即使有一些承保损失，浮动通常比银行贷款的风险和成本更低。递延税也是一种低成本、无风险的资金来源。当税法要求对增值资产承担累积责任，但在出售资产之前不需要偿还时，就会产生递延税。虽然这也是真债，但不需要承担利息，没有违约金或到期日，还款时间可以选择。如果一直都做得很好，浮动可以增长到一个巨大的数量级。在伯克希尔哈撒韦公司，浮动资产从1970年的3900万美元增长到1990年的16亿美元，并在接下来的几十年中再次增长——2000年达到280亿美元，2010年达到280亿美元660亿美元——预计到2020年将达到1250亿美元。目前支付的金额约为500亿美元，这意味着伯克希尔哈撒韦公司从非传统来源获得的杠杆接近1750亿美元（代表该集团的总额）。债务）。当然，这些债务是真正的负债，所以如果它们承保不善，它们将注定失败。例如，竞争压力或精算模型中的错误可能导致承销商将风险定价相对于最终支付过低。许多保险公司因承保不力而筋疲力尽，濒临破产。伯克希尔哈撒韦旗下的保险公司选择对冲灾难。他们采用了一项旨在鼓励遵守承保规则的薪酬计划，将奖金与承保利润和浮动成本联系起来，而不是保费。与浮动（或递延税款）不同，银行债务具有指定利息和到期日的契约。贷款通常由代理人经营，其利益在贷款规模、期限、成本或合同方面与借款人的利益存在冲突。伯克希尔哈撒韦的自给自足使其能够利用债务杠杆，同时降低成本、约束和矛盾。总而言之，伯克希尔哈撒韦公司比债权人更相信自己。内部资本配置伯克希尔哈撒韦作为一家大型企业集团的组织结构允许将内部现金重新分配给边际资本回报率最高的公司。伯克希尔哈撒韦在重新分配资本方面的成功证明了其企业集团的商业模式是合理的，这种模式在美国企业界受到了广泛的批评。伯克希尔哈撒韦公司也巧妙地避开了第三方。一家转移现金的子公司将现金分配给伯克希尔哈撒韦公司，而不会产生所得税。接收现金的子公司从公司获得财务援助，而没有任何与借款相关的摩擦成本，例如银行利率、贷款契约或其他限制。部分子公司在经营过程中享受免税待遇。虽然它们不能自己使用，但可以被其他伯克希尔哈撒韦子公司使用。子公司经理会奖励这种毫不费力的资金。在伯克希尔哈撒韦公司以外的公司，需要资金的高管面临层层审批，这些审批往往流露出怀疑而非信任。首先要获得董事会的批准，并与财务顾问就最佳资金来源和类型进行咨询。这些反过来又涉及承销商负责的股票或银行负责的贷款。上述每个步骤都会产生成本以及分歧和争议，从而限制了公司在运营和财务管理方面的灵活性。伯克希尔哈撒韦的子公司经理避免了所有这些繁琐的程序：当他们需要钱时，他们直接告诉巴菲特。可以想象到的最友好的银行家无非就是——放手、没有合同、没有条件、没有合同、没有到期日，也没有其他类似中介的限制。去中心化模式去中心化——在整个业务组织中促进自上而下的自治和责任分工——在伯克希尔哈撒韦公司很普遍。这种方法从巴菲特和伯克希尔哈撒韦公司的总部开始，然后一路向下。巴菲特让伯克希尔哈撒韦公司保持简单，甚至没有组织结构。巴菲特一直引以为豪的一件事是，作为拥有近40万名员工的大型企业集团，伯克希尔哈撒韦公司总部只有几十名员工。巴菲特负责确定伯克希尔哈撒韦公司几乎所有的资本分配，包括收购。他一直在就大笔支出向芒格咨询，最近巴菲特的智囊团迎来了新成员——亚伯和杰恩。2000年代初期，伯克希尔哈撒韦聘请了两位投资者ToddCom和TedWechler来管理公司大部分股票投资组合。对伯克希尔哈撒韦子公司财务相关事务的正式监督主要由奥马哈的五位执行官负责：首席财务官、财务总监、内部审计总监、财务主管和财务副总裁。唯一的其他类型的高管是公司的法律秘书，他与总法律顾问相似，但主要由外部律师团队组成，负责监督伯克希尔哈撒韦公司收购和债券的处理。每个伯克希尔哈撒韦子公司都是独立的，拥有传统公司的所有功能，并且可以确定自己的部门安排。因此，伯克希尔哈撒韦公司总部每年的成本约为100万美元，而工资支出不到1000万美元。请记住，伯克希尔哈撒韦公司的年营业额约为2500亿美元。每个子公司都有一个小型董事会（通常为五名成员），为公司提供所需的支持。巴菲特本人是较大的风险敏感子公司的董事会成员。每个子公司的首席执行官都是其董事会主席。其他董事来自伯克希尔哈撒韦董事会、奥马哈团队或其他伯克希尔哈撒韦子公司的首席执行官。收购完成后，子公司将保留所有其他公司职能，保持原有的组织结构。随着伯克希尔哈撒韦公司发展成为一个庞大的企业集团20年，巴菲特的注意力越来越分散，公司一直在去中心化，不仅允许被收购的公司作为自治机构保持原样，而且将权力下放到底，就是不断地向各级子公司下放职能；推动分而治之，进一步拆分收购的公司；分开报告，增加高级管理人员的职责。最终的去中心化在Ael的伯克希尔哈撒韦能源公司中显而易见。1998年，Ael开始负责伯克希尔哈撒韦公司的主要业务MidAmericaEergy。从那时起，他带头进行了15项重大收购，建立了一家如今年营业额近250亿美元的大型企业集团、五家公用事业公司、两条管道、无数可回收能源、数十万家房地产经纪业务，所有这些业务都在伯克希尔哈撒韦能源品牌。一般来说，随着公司的发展，中心化会逐渐增强，总部的职能会很多，也会产生相关的费用。近年来，亚伯和伯克希尔哈撒韦能源公司积极寻求权力下放，将所有公司职能下放。总部只有几十个人，而整个公司有23000名员工。这种去中心化的逻辑在地理层面和产品线都运行：在特定区域运营，面临不同的定价环境、监管环境和劳动力市场。每个机构都受当地自治领导，每个地点都有特定的基础设施和人员。总部有一名总法律顾问和一些公共关系人员来协调全球监管问题（我们将在第10章进一步讨论）。还有一名人力资源总监，他精通工会劳动力市场，胜任工作，负责协助各机构的谈判工作。除内部审计外，其他所有职能均分散。当伯克希尔哈撒韦公司完成收购时，往往会出现分而治之的情况。例如，2006年，伯克希尔哈撒韦的子公司FrehFruitClothig，一家内衣公司，收购了一家运动服装制造商RuellAthletic，包括运动衫、制服等。罗素体育还有其他一些特色业务，包括布鲁克斯跑鞋公司。交易完成后，巴菲特问当时布鲁克斯跑鞋公司总裁吉姆·韦伯，布鲁克斯长得像吗？韦伯说，虽然这三家公司都在国外生产并在世界各地销售他们的产品，但布鲁克斯与罗素体育和新鲜水果服装几乎没有共同之处。然后，他们将布鲁克斯从仙果布依中分离出来，使其成为伯克希尔哈撒韦公司的直属子公司，韦伯继续担任掌门人，让其自负盈亏。这样做的逻辑主要是关注商业模式的差异，同时也体现了巴菲特对韦伯毫不掩饰的信任。FrehFruitCloth和RuellSort为普通顾客制作与体育无关的商品，而是由普通零售人员在竞价环境中销售——几乎不需要研发。相比之下，Brook则在高端商店销售针对运动爱好者的运动增强装备，而且价格更高，因为主要的竞争点是质量而不是价格——这需要在研发上投入不少。在另一个例子中，2000年，伯克希尔哈撒韦收购了JutiIdutrie，这是一家拥有一家制鞋公司和一家制砖公司[AcmeBrick]的小型企业集团。它的创始人约翰贾斯汀承认这两种产品几乎没有共同之处，并开玩笑说至少都是由天然材料制成的。巴菲特再一次挑选了两位优秀的经理人，让他们负责经营这些不同类型的业务。靴子可以在任何地方制造，通常在国外制造，在世界各地销售，并通过零售店出售给个人。由于贾斯汀积极的广告活动——主要是西方人——靴子公司贾斯汀品牌获得了一些议价能力。靴子会随着时间的推移而磨损，因此忠诚的消费者会回购。对于组织而言，这些特征决定了设计、制造和营销的相对集中的方法。此外，砖的生产受到重量和地理的限制，因此更多的本地生产和分销。买家主要由竞争激烈的市场中的业务方组成，其中关系更为重要。AexBrickamCo.向其客户提供100年保证。这些特点——按地区管理，允许独立公司在各个地区生产和销售产品，统一投入质量控制，使Vertex砖瓦公司发展得更好。因此，巴菲特将制鞋公司与制砖公司分开，两家公司成为伯克希尔哈撒韦公司的直接子公司，由各自的首席执行官负责从运营到行政的所有盈亏。对于AexBrick和Juti品牌的发展来说，这样的分而治之胜过一家公司集中管理。单独报告的实施是通过减少高级管理人员的直接报告而不增加官僚层级来实现的。主要目的是将每个业务单元逻辑地聚合到集团的产品组合中。一个很好的例子是伯克希尔哈撒韦的马蒙集团，一个大型的多元化制造集团。在伯克希尔哈撒韦在2005年收购Marmo集团之前，Marmo集团的CEOFrakPtak不得不接受十家机构的直接下属，他个人认为这太多了。因此，他将十家机构分为四类，直接下属四人。理由很简单：随着公司的发展，没有一个经理可以控制一切，高级管理人员必须不断进行重组，以赋予各个级别的初级管理人员作为一个整体能够胜任此类工作的能力。（我们将在第8章继续讨论MarmoGrou的例子。）随着业务的不断发展，单独报告是一种理想的应对模式，并且在应对继任挑战时也能很好地发挥作用。一个典型的例子是伯克希尔哈撒韦的保险业务，其年营业额（赚取的保费）约为600亿美元。从公司开始购买保险业务到现在，几十年来，巴菲特只收到过三个人的直接下属——政府雇员保险公司的尼斯尼斯、国家赔偿保险公司（NICO）的贾恩和通用再保险公司的富兰克林公司。・蒙特罗斯。2016年Motroe退休时，巴菲特并没有立即为他找到继任者，而是提拔Jai管理NatioalIdemity和GeeralRe。此后，蒙特罗斯的继任者不再向巴菲特汇报，而是向耆那教汇报。这既扩大了Jai管理伯克希尔哈撒韦保险业务的权力，又减少了巴菲特必须接受的直接报告。但这一变化并未影响政府雇员保险公司，并且Nicely继续向巴菲特报告，考虑到Niceley已经在公司工作了数十年，这是可以理解的。但随着Jai在2018年成为负责保险的副主席，并且Nicely退休，Niceley的继任者比尔罗伯茨自然而然地向Jai汇报，而不是向巴菲特汇报。这种形式的去中心化可以反映在伯克希尔哈撒韦公司各个附属公司的继任努力中，但要使其发挥作用，所有参与者必须相互之间具有高度的信任。……所有组织结构都有取舍。权力下放允许最相关的管理者做出高效、有效的决策。但也存在风险——可能会做出错误的决定。然而，巴菲特认为这是可以理解的：“我们宁愿为错误的决定付出代价，也不愿因为过于官僚而无法做出决定——或者根本不做出决定而付出巨大的代价。”集中化的一个众所周知的优势是它可以避免重复和资源浪费。但在伯克希尔哈撒韦，情况似乎恰恰相反：公司不只有一个法律部门，可能多达60个，如果只有一个法律部门，总法律顾问办公室的人员会比公司员工总数较多。这更有效，因为每位经理都受到经济和文化激励，以尽可能保持员工精干。这是伯克希尔哈撒韦分权模式的一个明显优势：每位CEO都可以设置最适合自己的组织管理结构。...

2022-05-05 巴菲特伯克希尔哈撒韦多少钱一股 伯克希尔哈撒韦

图书名称：《算法领导如何比机器更优秀》【作者】（美）迈克·沃尔什作；齐菁译【页数】235【出版社】北京：机械工业出版社,2021.04【ISBN号】978-7-111-67335-4【价格】69.00【参考文献】（美）迈克·沃尔什作；齐菁译.算法领导如何比机器更优秀.北京：机械工业出版社,2021.04.图书封面：领导如何比机器更优秀》内容提要：今天，我们面临的最大威胁不是机器人将取代我们，而是我们不愿意重塑自我。我们生活在一个奇妙的时代：有能够无人驾驶的汽车、有能够满足我们需求的设备以及能够执行从高级制造到复杂手术等一切工作的机器人。自动化、算法和人工智能将改变日常生活的方方面面。但是，我们有应对未来的工作能力、领导能力和创造力吗尽管许多人已经在担心机器人会抢走我们的工作，但是，人工智能的飞速发展为我们提出了一个更为重要的问题：21世纪人类智能的真正潜力是什么未来主义者和全球游民迈克·沃尔什在综合了多年的研究和与一些世界顶级商业领袖、人工智能先锋和数据科学家的访谈之后，得出了在算法时代取得成功的10条原则。在不同的文化、行业和时间范围内，作者将诸如概率思维、机器学习、数字道德、颠覆性创新和去中心化组织等历史和未来思想带到当下，将其作为一种全新的生活与工作方式的基础，用来做决策、解决问题和进行领导。《算法领导》为各种类型的领导者和各种规模的组织在这个空前变化的时代如何生存和发展提供了充满希望且实用的指南。通过运用本书所述的10条核心原则，读者将能够为公司、团队和自己设计转型路径，并利用算法的力量为未来指明一条清晰的道路。《算法领导如何比机器更优秀》内容试读第1部分改变你的思维···试读结束···...

2022-05-05 epub电子书下载 epub电子书阅读器

图书名称：《伟大的品牌卓越品牌建设的7个原则》【作者】（美）丹尼斯·李·约恩作；鲍栋译【页数】181【出版社】北京：机械工业出版社,2021.04【ISBN号】978-7-111-67329-3【分类】品牌-企业管理【参考文献】（美）丹尼斯·李·约恩作；鲍栋译.伟大的品牌卓越品牌建设的7个原则.北京：机械工业出版社,2021.04.图书封面：原则》内容提要：《伟大的品牌：卓越品牌建设的7个原则》以清晰的脉络揭开了品牌创建过程的神秘面纱，并整理出实施这些原则的清晰步骤。最终，作者以高度创新的方法将这些思想归结为“品牌即业务”模式。品牌已成为这些伟大企业制定每一个决策的核心，不仅推动业务的增长，提高了利润率，更缔造出强大的企业文化和超常稳固的利益相关者关系。本书探索了品牌建设的7个原则人在现实世界中的运作方式，并带来了精彩纷呈的案例研究，解读了谷歌、乔氏百货、IBM、巴塔哥尼亚户外装备以及汉堡连锁店ShakeShack等企业在打造品牌方面的成败经历。无论是对于公司的首席执行官、首席运营官、企业家还是其他组织的领导者来说，《伟大的品牌：卓越品牌建设的7个原则》都是不可或缺的灵感源泉，必定为打造世界一流品牌的努力铺平道路。...

2022-05-05

编者评论：如何成为中国的领导者免费在线阅读《如何成为中国的领导者》详细剖析了以人为本的管理原则，揭示了中国管理者在沟通、授权和管理人方面存在困难的根本原因，并重点阐述了以人为本的理论和系列方法。曾士强教授的中国式管理体系。内容丰富、规模全面、编纂精巧，绝无同类书目简介做中国领导者的本质就是以人为本，管人管事，以管人为最终目的。但是，由于忽略了中国人性化领导与西方制度化管理的区别，我们中的很多人一味地追随西式管理，没有把握住其中的窍门，导致管理过度，领导力不足，最终影响到整个组织的绩效。.《如何成为中国的领导者》详细剖析以人为本的管理原则，揭示中国管理者沟通、授权、管理困难的根本原因，探讨“管理与领导”、“层级授权与“层次责任”、“人力资源管理与组织人员发展”等管理实践课题，提炼出一套适用于现代中国管理者的实用有效的领导艺术。关于作者曾士强教授：中国管理之父，当今中国最具影响力的管理大师和中国大师。国立交通大学教授，国立台湾师范大学教授。英国莱斯特大学管理学博士，美国杜鲁门州立大学管理学硕士。他研究中国管理哲学30年，率先倡导中国式管理。曾士强教授深谙中国传统文化和西方管理学界。他对世界有着深刻的认识和洞察力。是央视“百校论坛”最受欢迎的主讲人之一。他具有深厚的中国文化基础和深厚的中西关系，是中国管理领域的领军人物。相关内容部分预览读者评论几年前，我第一次见到曾士强是在各大机场书店。他的CD-ROM书随手可得，但来来去去匆匆，根本没有机会阅读。相反，曾先生给我留下的印象是一位老实而儒雅的长辈。我几天前在一家二手书店买了这本书。我读了几个小时，我想分享一些想法。中国改革开放以来，引进外资、参与国际竞争，西方资本、技术和管理等大量涌入中国，为中国企业了解世界打开了一扇窗口。国人不禁要问，这样一个没有国企背景的民营企业，怎么会如此强大？因此，虽然我们不完全接受西方的经济理论和市场经济，但管理作为一门科学引起了前所未有的关注和兴趣。一时间，国外的管理经济学经典也如潮水般涌入。曾士强在介绍中将管理分为管理科学和管理哲学两个方面。他也承认，管理科学没有国界，但管理哲学有国界和民族差异。然后，他主要关注管理哲学。解释，这是他的聪明，是他管理理论的巧妙掩饰。他从管理哲学开始，但他的大部分讲座都是管理科学。哲学简单明了。随着科学的发展，它逐渐退出许多领域。有人说哲学是宏观的，科学是微观的。如果管理科学和哲学必须联系在一起，我认为管理哲学只能起到指导管理科学发展方向的作用。如果人类应用的管理哲学是错误的，就不可能产生正确的管理科学。西方国家的管理科学经过长期实践和不断探索证明是行之有效的。而且它在不断发展。从晚清所谓的“晋商”时代开始，我国本应有一个萌芽的管理科学，但为什么一直没有真正具有国际竞争力的企业呢？我们的管理理念是错误的。曾士强的观点是，中国企业的管理应该是中国式的。所谓中国式，就是适应中国的传统文化、习俗，甚至潜规则。据他介绍，宝洁、索尼等公司进入中国后应该彻底放弃以往的管理方式，以适应中国市场，但事实是，尽管外国公司雇佣了大量中国员工，但他们仍然继续使用大方向的局部方法。仍保持市场领先地位。通读全文犹如读李宗武的《侯黑学》，充满了自保、回避、投机取巧的庸俗哲学，看不到对创新、诚实守信的鼓励。引用其中一些段落：“中国人什么都能忍受，除了你不把我当人”（第138页）————纵观历史和现实，你就知道这句话是多么的荒谬“那么为什么在中国解雇一个人这么难，而在西方社会解雇一个员工却很容易”（第138页）——我认为情况正好相反“如果你去美国社会，所有的电视节目都离不开钱，因为这是一个资本主义社会，....这不是我们需要的”（第139页）---我不知道你读过基础经济理论不吃大陆烟花吗改革开放30年来，中国社会经历了现代化的阵痛，付出了不小的代价。大方向仍然是摒弃落后，适应先进。曾士强的这本书是历史的逆转，用看似正确的理论把中国企业引入歧途。暂时的功效不过是春药的快感。如果你打算开一家小公司，小额财富是安全的，这个理论确实是可行的，但如果你的目标是成为世界500强公司，你应该坚定地遵循科学规律。中国人只有分清聪明和大智慧，才能进步。...

2022-05-04 管理哲学与管理学 管理学与哲学

编辑评论：理解未来的7个原则：如何看到看不见的，让不可能的作者是美国资深未来学家，知名科技公司幕后顾问比如微软、谷歌和IBM。它不仅向读者展示了未来科技的发展趋势，而且将视觉的力量概括为一项可以发展、深化、提炼的技能，任何人都可以快速掌握。简介如果未来是可见的怎么办？投资者会播下财富的种子，等待一定的利润收获；创业者会调整自己的经营方向，下一场台风会像航班一样准时到达；了解未来就是了解趋势。需要注意的是，趋势可以分为硬趋势和软趋势。硬趋势是未来的决定因素，而软趋势是未来的变量。本书的目的是区分这两者。作者所领导的机构是世界知名的预报员，对重大变化进行了数百次准确的预测，没有一个失误。本书首次公开了作者精准的预测逻辑，并基于理解未来的七大原则构建了“视觉力量”。一经问世，便受到美国商界精英的热烈追捧。如今，拥有“远见卓识”的人屈指可数。“远见”是一种可以发展、提炼和加强的技能。跟着这本书养成正确的习惯，你也能看到硬性趋势。关于作者DaielBurru是一位未来学家和技术顾问，他专注于科学和创新的长期趋势，为财富500强CEO提供建议和帮助发现创新机会并解决业务问题。微软、谷歌、IBM、KaierPermaete、东芝、通用汽车、宝洁、美国运通、西北大学凯洛格管理学院、安永和迪士尼都是他的忠实客户。Burrough还成功地创办和管理了6家企业，在世界各地发表演讲，并撰写了几本关于创新的书籍。25年来，约翰·大卫·曼(JohDavidMa)撰写了多本关于商业、领导力和成功原则的书籍，并且是畅销书作家，其中包括《华尔街日报》的畅销书TheGo-Give。书评文笔优美，全面透彻，帮助读者掌握7大原则，无论谁能获得独门绝技，提升专业素养。——SteheR.Covey，《高效能人士的七个习惯》作者一位经验丰富的企业家的洞察力和战略选择是鼓舞人心且具有影响力的。——史蒂夫·福布斯，福布斯集团首席执行官兼《福布斯》总编辑如果你能预测未来会怎样？如果您可以彻底改造解决问题的方式会怎样？如果您可以跳过障碍并达到目标怎么办？读完这本书，未来充满了可能。——肯·布兰查德，《一分钟经理》和《高层管理》的作者我喜欢这本书！这很有趣，也很鼓舞人心。您应该立即购买，阅读并尝试！--AlaM.Weer，FatComay杂志的联合创始人创新和竞争优势的压力越来越大，无论是创业者还是跨国组织的管理者，都可以从本书中概述的七项原则中获得洞察力。它将改变您看待障碍的方式，扩展您的思维并发现新的机会。——TerryJoe，Travelocity创始人兼Kayak董事长这本书太棒了！它是穿越喧嚣的强大工具，视觉的力量告诉你如何在未来竞争激烈的世界中生存和发展。——美国海军研究生院基金会执行董事、海军少将大卫比尔三世这本书为动荡的商业世界提供了一个绿色通道，也是一个通向未来的窗口，将激发一波创新和积极的变革。——霍华德·普特南，西南航空公司前总裁这本书为那些希望在不断变化的未来世界中获利的人提供了一个愿景和有用的策略。这是一本革命性的书。——马歇尔·戈德史密斯，福布斯“五位受人尊敬的高管教练”之一原文在线试读1986年3月10日，我应邀参观了堪萨斯城郊区一家宽敞的大型工厂。我走进陈列室，站在麦克风前，清了清嗓子。环顾四周，座位上的数千名员工正在静静地等待我的报告。事实上，他们并不高兴，甚至有些恼火。福格斯咖啡公司（FolgerCoffeeComay）发生劳资纠纷，谈判陷入僵局。工厂已运营75年，这是全厂第一次因股东大会而停工。几周前，这家公司的一位主管听到了我的演讲，并邀请我在会后与他们工厂的员工交谈，因为他们和员工之间的劳动合同存在冲突。我告诉他，我是预测未来的专家，不是调解员，处理劳资纠纷也不是我的专长。他说他很清楚这一点，但我在演讲中谈到了“从确定性开始”的原则，他认为这有助于打破僵局。不管怎样，他想让我试一试。于是，这个重要的时刻到来了。我舔了舔嘴唇，麦克风嗡嗡作响。“我的名字是DaielBurrough，你的老板让我和大家谈谈。作为声明，他们已经付钱给我，所以现在我在这里，我要说出来。”人群中爆发出一阵紧张的笑声。我继续说：“在开始之前，我们可以达成一些共识。首先，我们都想保住工作，对吧？”数十名员工郑重地点了点头。我勾选了白板上的第一项，“保住你的工作”。我那天早上做的这份清单包含了很多双方可以达成一致的事情。“没有人想把家人搬到另一个城市，对吧？”这一次有数百人点头，有的高呼“当然！”“还有什么！”我在“留在堪萨斯城”中又加了一笔。“让我们看看还有什么……你不想看到一家公司倒闭吧？”这个问题问了一会儿，终于达成了40条的共识。我一一念出来，看了看聚集在大厅里的员工，又看了看坐在一旁的管理层，说：“你们有40个共识，在我看来，你唯一需要解决的就是如何将这些共识付诸实践。”令人惊讶的是，他们做到了。工人们不再抱怨富爵的管理，工厂恢复生产。这家工厂发生了什么？我的话并没有带来新的信息，但通过提问，我让大家看到了最初存在的事实。但足以让双方打破僵局，续约，恢复生产。佛觉员工拥有解决问题的所有工具。问题是，他们以前只关注分歧，把共识放在一边。国家之间、夫妻之间也会出现类似的问题，每个人都会犯这个错误。很容易将注意力集中在消极方面：未解决的问题、未解决的问题、不确定性。如果我们只关注这些，我们无法达成任何共识。未来也是如此。你是否觉得生活充满了不确定性？甚至，现在比过去更加不确定，世界瞬息万变，有没有办法知道我们将面临什么？不是真的。无论上述感觉多么强烈，现实并非如此。事实上，今天我们比以往任何时候都更了解未来。我们对未来的了解比我们想象的要多得多，只知道往哪里看。就像Fogg的抗议员工一样，我们经常被世界的不可预测性吓倒。但是你越是关注不确定性和未知，你采取的行动就越不有效。美国汽车行业就是一个例子。2004年秋天，我参加了美国大众运输协会的晚宴，并有机会坐在通用汽车(GM)董事长兼首席执行官里克·瓦格纳(RickWagoer)旁边。晚宴上，社交气氛越来越浓，大家开始互相聊天。瓦格纳与我们谈到了汽车行业和美国经济的未来，这与我从国家元首和商界领袖那里听到的类似。我们实际上并不知道...我们可以做出最好的假设，但谁能猜到未来会怎样？…实际上很难说，无论收集多少数据进行预测，未来都是不可预测的。如果他说的是真的，未来肯定充满动荡和危机；如果他说的是真的，那么人类的生存状态将是黯淡的；如果他说的是真的，那么写这本书就没有意义了。幸运的是，情况并非如此，未来是可以预测的。但瓦格纳对不确定性的看法是可以理解的。看看通用汽车、美国汽车业和美国的现状，就可以看出端倪。20世纪初，美国的发展潜力让世界相形见绌，美国汽车工业的前景无与伦比。汽车代表了美国最优秀的创造性发明，在它出现的100年里永远改变了我们的生活和思考、购物和爱情、发动战争和传播和平的方式。1953年，20世纪中叶，通用汽车总裁宣称“适合通用的就是适合美国的”，引起了广泛的反响。而后来，“通用汽车走到哪里，美国就跟到哪里”，成为美国家喻户晓的口号。但通用汽车的业务将走向何方？就在我和瓦格纳共进晚餐时，事情并不顺利。几十年来，通用汽车一直是世界上最大的汽车制造商。曾经无所不能的现在损失了数十亿美元，关闭了数十家工厂，解雇了数万名员工，情况可能会进一步恶化。2007年第一季度，通用汽车将全球最大汽车制造商的宝座拱手让给了丰田汽车，这是其75年来的首次失败。2009年夏天，瓦格纳和数百名高管被迫离职，通用汽车在政府的天价救援下拼命摆脱破产保护。通用汽车也从世界上最大的公司变成了历史上最大的失败。美国汽车公司以远大的愿景蓬勃发展。但汽车行业自此成为维护等级制度的人性的牺牲品。美国汽车行业不再预测未来，而是问：“我们确定什么？”历史上最大的失败。美国汽车公司的发展具有非凡的远见。但汽车行业自此成为维护等级制度的人性的牺牲品。美国汽车行业不再预测未来，而是问：“我们确定什么？”在我的演讲中，我经常说，“如果你能正确预测未来，那不是很好吗？”然而，不出所料，观众总是笑。可能是因为他们心里清楚，任何人试图预测未来，基本上都会出错。“知名通灵者中奖”的新闻你见过吗？但观众也可能会笑得很开心，因为他们知道如果他们能预测未来会很棒。想象一下如果你能正确预测未来的优势！这就是本书的目的。我经常在演讲中提出的另一个重要观点是：“你可以准确地预测未来。你所要做的就是剪掉你可能猜错的部分。”这也常常很搞笑，但我是认真的。令人惊讶的是，当你剪掉你可能猜错的部分时，剩下的正确部分就足以产生很大的不同。问题是，你如何区分两者之间的区别？这是拥有视力的七种方法中的第一种，也是本章的重点。...

2022-05-03 纳格兰等级 瓦格纳分级分为几级

图书名称：《竞争中性原则的形成及其在中国的实施》【作者】巴曙松【页数】225【出版社】厦门：厦门大学出版社,2021.01【ISBN号】7-5615-8007-3【价格】68.00【分类】进出口贸易商用规则-研究【参考文献】巴曙松.竞争中性原则的形成及其在中国的实施.厦门：厦门大学出版社,2021.01.《竞争中性原则的形成及其在中国的实施》内容提要：本书从国企制度的内生问题及国企在国内、国际市场上遇到的阻力出发，提出当前中国国企改革面临的问题，推动“竞争中性”原则的采用，有利于重新启动国企制度改革。基于竞争理论和竞争中性，本书分析了国企改革的必要性和“竞争中性”的可行性。然后，本书通过对竞争中性原则在国际规则中的发展历程和应用进行梳理和总结，进一步归纳在当前国际规则和实践中适用竞争中性原则的不同模式；按照中国国有企业的改革历程，总结了当前中国国有企业改革存在的问题。最后根据竞争中性的国际实践和中国的国情，提出了中国实施竞争中性原则的内容和路径，对实施效果进行了实证分析。本书对于把握国企改革中存在的问题，进一步深化国企改革具有较强的指导意义，从而推动中国的产业政策从政府主导型向政府中性竞争型转变，提升中国参与新一轮国际经贸规则制定的话语权。...

2022-04-28 epub 图书 epub出版物

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2022-04-25 一般公认会计原则 公认会计原则是谁制定的

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2022-04-25

CPA备考正在进行中，备考之路虽然荆棘丛生，但克服障碍后的成功更有意义！小编整理了CPA考试科目的重要知识点，一起来看看吧！推荐阅读：ltatarget="_lak"gt2022年CPA会计重要知识点全部整理完毕！热门推荐：ltatarget="_lak"gt学习计划|思维导图|第21年的问题troggt|2022基础课程|EayPa®热卖[内容导航]无形资产后续计量原则[章节]第四章无形资产——第三节无形资产的后续计量【知识点】无形资产后续计量原则无形资产后续计量原则无形资产在初始确认和计量后，按照成本减去无形资产后续使用过程中的累计摊销和累计减值损失后的金额计量。(1)估计无形资产的使用寿命企业在取得无形资产时应分析判断其使用寿命。无形资产的使用寿命有限的，估计使用寿命的年数或构成使用寿命的产量等计量单位。如果无法预见无形资产为企业带来经济利益的期限，则视为使用寿命不确定的无形资产。（2）无形资产使用寿命的确定某些无形资产是通过合同权利或其他法定权利取得的，其使用寿命不应超过合同权利或其他法定权利的期限。但是，企业对资产的预计使用年限短于合同权利或者其他法定权利规定的期限的，按照企业的预计使用年限确定其使用寿命。（3）无形资产使用寿命的复核1。企业至少在每年年度终了对使用寿命有限的无形资产的使用寿命和摊销方法进行复核。有证据表明无形资产的使用寿命和摊销方法与以前估计不同的，应当改变摊销期限和摊销方法，按照会计估计变更处理。2。使用寿命不确定的无形资产，有证据表明其使用寿命有限的，作为会计估计变更，按照无形资产的使用寿命原则估计和处理使用寿命有限。注：本文知识点整理自东澳老师张志峰-基础强化讲座课程讲义快来试试《光一》的精彩内容，点击尝试更多内容gtgtgt11647855223950074389_001647855223950074389_00试试看

2022-04-23 会计 GT 证书 gta