臧其超最新合集股权激励与机制设计合伙人团队管理36招商业模式|臧其超二十一套大全集无一遗漏百度网盘截图文件目录（文件太多，展示部分）/k41.et共享/臧其超二十一套大全集无一遗漏|├──01.臧其超：《股权激励与机制设计》（股赢人心权定天下）13集视频【完结】||├──01.股权设计的6大前提，股改前必修.m487.0MB||├──02.企业与老板的股权思维，玩转资本的10大要素.m469.0MB||├──03.内外部股改落地4大保障，整合系统防止被坑.m484.0MB||├──04.除了卖产品，做好股权企业多赚7笔钱.m476.0MB||├──05.股权的7种玩法与实操案例，布局股权赢得企业的未来.m4125.0MB||├──06.定股权顶层架构4种受害的公司.m431.0MB||├──07.股东层次划分及核心股东合伙原则.m473.0MB||├──08.股权设计7大模式，实现激励加整合.m4274.0MB||├──09.股权设计5大模式，实现激励与整合.m4151.0MB||├──10.股权整合模式的6大架构及注意事项（上）.m4114.0MB||├──11、股权整合模式的6大架构及注意事项（下）.m475.0MB||├──12.股权整合之原始股东与合伙人制度的关系.m4103.0MB||├──13.股权十二定.m447.0MB|├──01公司iei协议||├──01有限合伙股权架构.docx12KB||├──02竞业限制协议书.docx20KB||├──03股东合作协议书.docx18KB||├──04投票权委托协议.docx14KB||├──05股权代持协议书.doc21KB||├──06股权代持的风险及预防.docx15KB||├──07一致行动人协议.docx14KB||├──08一致行动人协议解释.docx15KB||├──09基于保护创始人股东章程范本.docx34KB||├──10同股不同权公司章程（AB股模式）.docx26KB||├──11同股不同权公司章程（有限责任公司）.docx27KB||├──12分子公司扩张协议.doc38KB||├──13合伙创业股东协议书.doc103KB||├──14投资成立子公司协议.docx25KB||├──15保密协议书.docx28KB|├──02.臧其超：《股权激励与合伙人设计》300分钟线上视频课9集视频【完结】||├──01、转型时代为何一定要做股改.m4126.0MB||├──02、资本时代为何要股改.m465.0MB||├──03、股权相关认知.m4117.0MB||├──04、股权激励原则.m4341.0MB||├──05、股权激励常用模式.m4455.0MB||├──06、股权模式灵活应用.m4211.0MB||├──07、股权激励方案设计.m4381.0MB||├──08、股权治理.m4132.0MB||├──09、股权激励实施的4大雷区.m4135.0MB|├──02股权合伙协议||├──01技术入股协议.docx14KB||├──02案例：技术股权分配方案.doc36KB||├──03投资分红协议.docx15KB||├──04虚拟股入股分红协议.docx15KB||├──04有限合伙企业合伙协议.docx27KB||├──05限制性股权协议.doc116KB||├──06保密与竞业限制协议.docx22KB||├──07入股股东合作协议书.docx13KB||├──08公司内部职员入股协议书.doc26KB||├──09员工持股协议书.doc36KB||├──10员工持股方案及公司入股注意事项.doc48KB||├──11某公司员工持股方案设计.doc73KB||├──12员工自愿出资入股协议书.docx14KB||├──案例：实业公司股权分配方案.doc31KB|├──03股权设计方案||├──xxx集团股权机构设计咨询方案(案例).tx161KB||├──创始人与合伙人股权构架设计.docx19KB||├──创业初期公司股权结构的设计.doc31KB||├──公司股权结构设计的原则与因素.docx19KB||├──股权结构设计、股权激励设计和执行八步.doc23KB||├──股权结构设计内容.docx20KB||├──家族企业的股权设计.docx75KB||├──家族企业股权架构优化思考与建议.doc46KB||├──企业股权的设计策略.doc25KB||├──上市公司股权结构探讨.docx31KB|├──04股权激励方案||├──非上市公司股权激励计划协议样本.doc100KB||├──非上市公司股权激励资料汇编.doc442KB||├──公司股权激励方案.doc44KB||├──股权期权激励合同.docx15KB||├──某公司员工持股计划（参考）.doc74KB||├──新三板股权激励方案（参考）.doc57KB||├──虚拟股权激励方案设计及协议.docx20KB|├──05股权对赌协议||├──对赌协议范本.docx23KB||├──内部股东对赌协议书.docx18KB||├──企业内部业绩对赌机制.doc17KB||├──融资对赌协议模板.doc88KB|├──06股权改革方案||├──《企业股权改革方案》.doc124KB||├──企业股份制改造指引.docx34KB|├──07股权收购方案||├──股权收购流程计划.docx17KB||├──股权收购意向书(定稿).docx18KB||├──股权收购意向书样本.doc37KB||├──科技公司股权收购意向书.doc18KB||├──如何反收购.docx14KB||├──药店连锁股权收购意向书.doc19KB|├──08股权退出机制协议||├──初创公司的合伙人股权的进入和退出机制设计.docx24KB||├──公司分红及退出机制设计(推荐).doc26KB||├──股东进入-退出机制.doc20KB||├──合伙人股权的进入和退出机制方案.docx18KB|├──09超额激励分红方案协议||├──保密及竞业限制协议（员工）.docx19KB||├──超额激励分红协议.docx19KB||├──超额利润分红激励制度说明.docx35KB|├──1.企业文化||├──使命愿景价值观|||├──百家优秀企业愿景使命集锦.doc55KB||├──《华为基本法》.docx45KB||├──百家优秀企业愿景使命集锦.doc55KB||├──经典的团队口号.doc50KB||├──经典企业口号标语大全.docx38KB||├──联想核心价值观.t1.0MB||├──企业文化建设操作手册.docx36KB||├──企业文化培训课件.t4.0MB||├──企业文化与核心价值观塑造.t.t567KB|├──1.员工入股协议||├──（推荐）公司内部职员入股协议书.doc29KB||├──技术入股合作协议.doc63KB||├──入股股东合作协议书.docx14KB|├──10股权转让协议大全||├──干股转让协议书.doc20KB||├──个人股份转让协议书范本.doc17KB||├──公司股权转让协议.doc37KB||├──公司收购(股权转让)协议.doc30KB||├──股权转让协议-个人独资.doc25KB||├──股权转让协议范本(有限公司股权).doc19KB||├──股权转让协议范本(众筹).doc62KB||├──股权转让协议范本（通用版）.doc25KB||├──股权转让协议书（通用版）.doc34KB|├──11.臧其超-总裁赢销王道：做不一样的总裁|├──11股权投资方案与协议||├──公司股权投资合作协议书.doc35KB||├──股权投资合伙协议.doc264KB||├──股权投资合作框架协议.doc22KB||├──股权投资机构投资流程及分工.doc44KB||├──股权投资协议书-实用版.docx17KB||├──股权赠与协议书.doc19KB||├──投资成立子公司协议书范本.docx24KB|├──12.臧其超-做第一名的销售员||├──阿索其自动回复.txt860B|├──12股权融资方案与协议||├──股权融资项目计划书.doc63KB||├──股权融资协议.doc21KB||├──科技公司股权融资计划书.doc4.0MB||├──企业如何制定适合的融资方案.doc16KB||├──融资后的股权比例及股权价值计算案例.xl72KB||├──私募股权融资协议八个核心条款.docx35KB||├──网络公司股权融资商业计划书.doc28KB||├──项目融资方案.doc47KB|├──13.【臧其超】打造狼性销售团队||├──打造狼性销售团队[全集]|||├──.学习必看.txt756B|||├──打造狼性销售团队[]001.m34.0MB|||├──打造狼性销售团队[]002.m34.0MB|||├──打造狼性销售团队[]003.m34.0MB|||├──打造狼性销售团队[]004.m34.0MB|||├──打造狼性销售团队[]005.m34.0MB|||├──打造狼性销售团队[]006.m35.0MB|||├──打造狼性销售团队[]007.m34.0MB|||├──打造狼性销售团队[]008.m34.0MB|||├──打造狼性销售团队[]009.m34.0MB|||├──打造狼性销售团队[]010.m34.0MB|||├──打造狼性销售团队[]011.m34.0MB|||├──打造狼性销售团队[]012.m34.0MB|||├──打造狼性销售团队[]013.m34.0MB|||├──打造狼性销售团队[]014.m34.0MB|||├──打造狼性销售团队[]015.m34.0MB|||├──打造狼性销售团队[]016.m34.0MB|||├──打造狼性销售团队[]017.m34.0MB|||├──说明.txt931B||├──.学习必看.txt756B||├──打造狼性销售团队[]001.m34.0MB||├──打造狼性销售团队[]002.m34.0MB||├──打造狼性销售团队[]003.m34.0MB||├──打造狼性销售团队[]004.m34.0MB||├──打造狼性销售团队[]005.m34.0MB||├──打造狼性销售团队[]006.m35.0MB||├──打造狼性销售团队[]007.m34.0MB||├──打造狼性销售团队[]008.m34.0MB||├──打造狼性销售团队[]009.m34.0MB||├──打造狼性销售团队[]010.m34.0MB||├──打造狼性销售团队[]011.m34.0MB||├──打造狼性销售团队[]012.m34.0MB||├──打造狼性销售团队[]013.m34.0MB||├──打造狼性销售团队[]014.m34.0MB||├──打造狼性销售团队[]015.m34.0MB||├──打造狼性销售团队[]016.m34.0MB||├──打造狼性销售团队[]017.m34.0MB||├──说明.txt931B|├──13股权认购协议与协议||├──XX股份有限公司股权认购协议.doc28KB||├──定向增发--股份认购合同.doc33KB||├──股份认购协议书.doc26KB||├──股权认购协议书.doc24KB||├──内部职工认购股权方案细则.docx19KB||├──如何对企业进行估值.t996KB||├──新三板定增股份认购合同2015.doc25KB|├──14.臧其超-带好狼性团队6DVD|├──14股权众筹方案与协议||├──《股权众筹委托投资协议书(范本)》.doc22KB||├──股权众筹平台业务流程.docx18KB||├──股权众筹投资典型流程.doc25KB||├──股权众筹委托投资协议书范本.docx19KB||├──股权众筹项目委托融资合同.doc32KB||├──养老养生度假村项目（框架）.doc505KB|├──15.臧其超-军队化执行力8DVD||├──加微信.g38KB||├──军队化执行力01.flv53.0MB||├──军队化执行力02.flv54.0MB||├──军队化执行力03.flv11.0MB||├──军队化执行力04.flv18.0MB||├──军队化执行力05.flv54.0MB||├──军队化执行力06.flv54.0MB||├──军队化执行力07.flv54.0MB||├──军队化执行力08.flv23.0MB|├──15股权加盟与入股合同||├──各行业加盟连锁合同|||├──AV.G.MONTA加盟条约.doc41KB|||├──XX童装特许加盟合同.doc47KB|||├──加盟合作协议.doc40KB|||├──健康管理中心加盟协议书.doc36KB|||├──美因宝婴幼儿用品.doc36KB|||├──三亚万象岛旅游文化开发有限公司.doc51KB|||├──完全女人美学馆加盟合同.doc44KB||├──投资入股协议|||├──投资入股协议书(非上市公司).doc26KB|||├──投资入股协议书-范本.doc21KB||├──AV.G.MONTA加盟条约.doc41KB||├──XX童装特许加盟合同.doc47KB||├──加盟合作协议.doc40KB||├──健康管理中心加盟协议书.doc36KB||├──美因宝婴幼儿用品.doc36KB||├──三亚万象岛旅游文化开发有限公司.doc51KB||├──投资入股协议书(非上市公司).doc26KB||├──投资入股协议书-范本.doc21KB||├──完全女人美学馆加盟合同.doc44KB|├──16.臧其超-狼企营销团队管理5DVD||├──阿索其自动回复.txt860B|├──16股权纠纷方案||├──公司并购中的七大问题及对应解决方案.docx21KB||├──股权转让纠纷20个经典案例.doc42KB||├──企业公司股份制改造中的39个问题及解决方案.docx27KB||├──新三板ldquo股权代持rdquo的成因及解决方式.doc25KB|├──17《转型资本之股权设计》超值赠送实战工具、资料||├──1.企业文化|||├──使命愿景价值观||||├──百家优秀企业愿景使命集锦.doc55KB|||├──《华为基本法》.docx45KB|||├──百家优秀企业愿景使命集锦.doc55KB|||├──经典的团队口号.doc50KB|||├──经典企业口号标语大全.docx38KB|||├──联想核心价值观.t1.0MB|||├──企业文化建设操作手册.docx36KB|||├──企业文化培训课件.t4.0MB|||├──企业文化与核心价值观塑造.t.t567KB||├──2.1部门组织架构图|||├──高层组织架构.t100KB|||├──其它部门.t124KB|||├──生产中心.t123KB|||├──行政中心.t121KB||├──2.1岗位职责要求|||├──部门经理层岗位职责要求.doc95KB|||├──部门主管层岗位职责要求.doc92KB|||├──高层岗位职责要求.doc97KB||├──2.2各类型岗位工作分析表|||├──财务类岗位.doc131KB|||├──高层类岗位.doc131KB|||├──公共岗位工作分析表集锦.doc652KB|||├──其它类岗位.doc105KB|||├──人力资源类岗位.doc109KB|||├──营销类岗位.doc138KB||├──2.2各行业组织架构图|||├──代理业.doc71KB|||├──服务业.doc93KB|||├──工业.doc118KB|||├──快消业.doc77KB||├──2.3各行业工作分析表|||├──餐饮酒店类||||├──工作分析表（保安）.doc36KB||||├──工作分析表（保洁）.doc34KB||||├──工作分析表（餐厅厨师长）.doc38KB||||├──工作分析表（餐厅经理）.doc37KB||||├──工作分析表（餐饮事业部经理）.doc38KB||||├──工作分析表（厨师）.doc36KB||||├──工作分析表（传菜员）.doc36KB||||├──工作分析表（服务员）.doc37KB||||├──工作分析表（后厨主管）.doc36KB||||├──工作分析表（酒店事业部经理）.doc37KB||||├──工作分析表（客房服务员）.doc36KB||||├──工作分析表（客房副理）.doc34KB||||├──工作分析表（客房经理）.doc35KB||||├──工作分析表（凉菜师傅）.doc35KB||||├──工作分析表（面点师）.doc35KB||||├──工作分析表（配菜师）.doc34KB||||├──工作分析表（前台服务员）.doc34KB||||├──工作分析表（前厅副理）.doc35KB||||├──工作分析表（前厅经理）.doc37KB||||├──工作分析表（前厅主管）.doc35KB||||├──工作分析表（切配工）.doc34KB||||├──工作分析表（市场部经理）.doc36KB||||├──工作分析表（市场开拓专员）.doc36KB||||├──工作分析表（收银员）.doc35KB||||├──工作分析表（洗碗工）.doc35KB||||├──工作分析表（营销策划专员）.doc35KB|||├──党群类||||├──工作分析表（办公室主任）.doc35KB||||├──工作分析表（党办秘书）.doc34KB||||├──工作分析表（党支部书记工会主席）.doc34KB||||├──工作分析表（工会秘书）.doc36KB|||├──服务业细分工作分析表||||├──餐饮酒店类|||||├──工作分析表（保安）.doc36KB|||||├──工作分析表（保洁）.doc34KB|||||├──工作分析表（餐厅厨师长）.doc38KB|||||├──工作分析表（餐厅经理）.doc37KB|||||├──工作分析表（餐饮事业部经理）.doc38KB|||||├──工作分析表（厨师）.doc36KB|||||├──工作分析表（传菜员）.doc36KB|||||├──工作分析表（服务员）.doc37KB|||||├──工作分析表（后厨主管）.doc36KB|||||├──工作分析表（酒店事业部经理）.doc37KB|||||├──工作分析表（客房服务员）.doc36KB|||||├──工作分析表（客房副理）.doc34KB|||||├──工作分析表（客房经理）.doc35KB|||||├──工作分析表（凉菜师傅）.doc35KB|||||├──工作分析表（面点师）.doc35KB|||||├──工作分析表（配菜师）.doc34KB|||||├──工作分析表（前台服务员）.doc34KB|||||├──工作分析表（前厅副理）.doc35KB|||||├──工作分析表（前厅经理）.doc37KB|||||├──工作分析表（前厅主管）.doc35KB|||||├──工作分析表（切配工）.doc34KB|||||├──工作分析表（市场部经理）.doc36KB|||||├──工作分析表（市场开拓专员）.doc36KB|||||├──工作分析表（收银员）.doc35KB|||||├──工作分析表（洗碗工）.doc35KB|||||├──工作分析表（营销策划专员）.doc35KB||||├──党群类|||||├──工作分析表（办公室主任）.doc35KB|||||├──工作分析表（党办秘书）.doc34KB|||||├──工作分析表（党支部书记工会主席）.doc34KB|||||├──工作分析表（工会秘书）.doc36KB||||├──服装类|||||├──工作分析(直营部经理).doc37KB|||||├──工作分析表(仓库管理员).doc36KB|||||├──工作分析表(储备店长).doc42KB|||||├──工作分析表(导购).doc42KB|||||├──工作分析表(店长).doc47KB|||||├──工作分析表(店铺拓展专员).doc38KB|||||├──工作分析表(督导).doc41KB|||||├──工作分析表(服装买手).doc37KB|||||├──工作分析表(品牌中心经理).doc36KB|||||├──工作分析表(商品中心经理).doc39KB|||||├──工作分析表(系统管理员).doc36KB|||||├──工作分析表(资深导购).doc40KB||||├──建筑装饰类|||||├──工作分析表(材料专员).doc49KB|||||├──工作分析表(工程部经理).doc45KB|||||├──工作分析表(工程部主管).doc39KB|||||├──工作分析表(工程监理).doc41KB|||||├──工作分析表(施工员).doc39KB|||||├──工作分析表(室内设计师).doc51KB||||├──教育类|||||├──工作分析表（PHP程序员）.doc32KB|||||├──工作分析表（策划经理）.doc35KB|||||├──工作分析表（分管中心经理）.doc34KB|||||├──工作分析表（分校校长）.doc36KB|||||├──工作分析表（课程顾问）.doc34KB|||||├──工作分析表（设计师）.doc33KB|||||├──工作分析表（市场专员）.doc32KB|||||├──工作分析表（网络编辑）.doc33KB|||||├──工作分析表（网络推广专员）.doc33KB|||||├──工作分析表（信息员）.doc32KB|||||├──工作分析表（行政文员）.doc35KB|||||├──工作分析表（运营中心总监）.doc35KB|||||├──工作分析表（总务主任）.doc33KB||||├──文化类|||||├──工作分析表（平面设计）.doc34KB|||||├──工作分析表（平面主管）.doc34KB|||||├──工作分析表（企业文化中心经理）.doc35KB|||||├──工作分析表（文案）.doc32KB|||||├──工作分析表（文案主管）.doc32KB|||||├──工作分析表（影音编辑）.doc33KB|||||├──工作分析表（影音编辑主管）.doc34KB||||├──工作分析(直营部经理).doc37KB||||├──工作分析表(材料专员).doc49KB||||├──工作分析表(仓库管理员).doc36KB||||├──工作分析表(储备店长).doc42KB||||├──工作分析表(导购).doc42KB||||├──工作分析表(店长).doc47KB||||├──工作分析表(店铺拓展专员).doc38KB||||├──工作分析表(督导).doc41KB||||├──工作分析表(服装买手).doc37KB||||├──工作分析表(工程部经理).doc45KB||||├──工作分析表(工程部主管).doc39KB||||├──工作分析表(工程监理).doc41KB||||├──工作分析表(品牌中心经理).doc36KB||||├──工作分析表(商品中心经理).doc39KB||||├──工作分析表(施工员).doc39KB||||├──工作分析表(室内设计师).doc51KB||||├──工作分析表(系统管理员).doc36KB||||├──工作分析表(资深导购).doc40KB||||├──工作分析表（PHP程序员）.doc32KB||||├──工作分析表（办公室主任）.doc35KB||||├──工作分析表（保安）.doc36KB||||├──工作分析表（保洁）.doc34KB||||├──工作分析表（餐厅厨师长）.doc38KB||||├──工作分析表（餐厅经理）.doc37KB||||├──工作分析表（餐饮事业部经理）.doc38KB||||├──工作分析表（策划经理）.doc35KB||||├──工作分析表（厨师）.doc36KB||||├──工作分析表（传菜员）.doc36KB||||├──工作分析表（党办秘书）.doc34KB||||├──工作分析表（党支部书记工会主席）.doc34KB||||├──工作分析表（分管中心经理）.doc34KB||||├──工作分析表（分校校长）.doc36KB||||├──工作分析表（服务员）.doc37KB||||├──工作分析表（工会秘书）.doc36KB||||├──工作分析表（后厨主管）.doc36KB||||├──工作分析表（酒店事业部经理）.doc37KB||||├──工作分析表（客房服务员）.doc36KB||||├──工作分析表（客房副理）.doc34KB||||├──工作分析表（客房经理）.doc35KB||||├──工作分析表（课程顾问）.doc34KB||||├──工作分析表（凉菜师傅）.doc35KB||||├──工作分析表（面点师）.doc35KB||||├──工作分析表（配菜师）.doc34KB||||├──工作分析表（平面设计）.doc34KB||||├──工作分析表（平面主管）.doc34KB||||├──工作分析表（企业文化中心经理）.doc35KB||||├──工作分析表（前台服务员）.doc34KB||||├──工作分析表（前厅副理）.doc35KB||||├──工作分析表（前厅经理）.doc37KB||||├──工作分析表（前厅主管）.doc35KB||||├──工作分析表（切配工）.doc34KB||||├──工作分析表（设计师）.doc33KB||||├──工作分析表（市场部经理）.doc36KB||||├──工作分析表（市场开拓专员）.doc36KB||||├──工作分析表（市场专员）.doc32KB||||├──工作分析表（收银员）.doc35KB||||├──工作分析表（网络编辑）.doc33KB||||├──工作分析表（网络推广专员）.doc33KB||||├──工作分析表（文案）.doc32KB||||├──工作分析表（文案主管）.doc32KB||||├──工作分析表（洗碗工）.doc35KB||||├──工作分析表（信息员）.doc32KB||||├──工作分析表（行政文员）.doc35KB||||├──工作分析表（营销策划专员）.doc35KB||||├──工作分析表（影音编辑）.doc33KB||||├──工作分析表（影音编辑主管）.doc34KB||||├──工作分析表（运营中心总监）.doc35KB||||├──工作分析表（总务主任）.doc33KB|||├──服装类||||├──工作分析(直营部经理).doc37KB||||├──工作分析表(仓库管理员).doc36KB||||├──工作分析表(储备店长).doc42KB||||├──工作分析表(导购).doc42KB||||├──工作分析表(店长).doc47KB||||├──工作分析表(店铺拓展专员).doc38KB||||├──工作分析表(督导).doc41KB||||├──工作分析表(服装买手).doc37KB||||├──工作分析表(品牌中心经理).doc36KB||||├──工作分析表(商品中心经理).doc39KB||||├──工作分析表(系统管理员).doc36KB||||├──工作分析表(资深导购).doc40KB|||├──建筑装饰类||||├──工作分析表(材料专员).doc49KB||||├──工作分析表(工程部经理).doc45KB||||├──工作分析表(工程部主管).doc39KB||||├──工作分析表(工程监理).doc41KB||||├──工作分析表(施工员).doc39KB||||├──工作分析表(室内设计师).doc51KB|||├──教育类||||├──工作分析表（PHP程序员）.doc32KB||||├──工作分析表（策划经理）.doc35KB||||├──工作分析表（分管中心经理）.doc34KB||||├──工作分析表（分校校长）.doc36KB||||├──工作分析表（课程顾问）.doc34KB||||├──工作分析表（设计师）.doc33KB||||├──工作分析表（市场专员）.doc32KB||||├──工作分析表（网络编辑）.doc33KB||||├──工作分析表（网络推广专员）.doc33KB||||├──工作分析表（信息员）.doc32KB||||├──工作分析表（行政文员）.doc35KB||||├──工作分析表（运营中心总监）.doc35KB||||├──工作分析表（总务主任）.doc33KB|||├──文化类||||├──工作分析表（平面设计）.doc34KB||||├──工作分析表（平面主管）.doc34KB||||├──工作分析表（企业文化中心经理）.doc35KB||||├──工作分析表（文案）.doc32KB||||├──工作分析表（文案主管）.doc32KB||||├──工作分析表（影音编辑）.doc33KB||||├──工作分析表（影音编辑主管）.doc34KB|||├──代理业工作分析表.doc423KB|||├──服务业工作分析表.doc429KB|||├──工业工作分析表.doc231KB|||├──工作分析(直营部经理).doc37KB|||├──工作分析表(材料专员).doc49KB|||├──工作分析表(仓库管理员).doc36KB|||├──工作分析表(储备店长).doc42KB|||├──工作分析表(导购).doc42KB|||├──工作分析表(店长).doc47KB|||├──工作分析表(店铺拓展专员).doc38KB|||├──工作分析表(督导).doc41KB|||├──工作分析表(服装买手).doc37KB|||├──工作分析表(工程部经理).doc45KB|||├──工作分析表(工程部主管).doc39KB|||├──工作分析表(工程监理).doc41KB|||├──工作分析表(品牌中心经理).doc36KB|||├──工作分析表(商品中心经理).doc39KB|||├──工作分析表(施工员).doc39KB|||├──工作分析表(室内设计师).doc51KB|||├──工作分析表(系统管理员).doc36KB|||├──工作分析表(资深导购).doc40KB|||├──工作分析表（PHP程序员）.doc32KB|||├──工作分析表（办公室主任）.doc35KB|||├──工作分析表（保安）.doc36KB|||├──工作分析表（保洁）.doc34KB|||├──工作分析表（餐厅厨师长）.doc38KB|||├──工作分析表（餐厅经理）.doc37KB|||├──工作分析表（餐饮事业部经理）.doc38KB|||├──工作分析表（策划经理）.doc35KB|||├──工作分析表（厨师）.doc36KB|||├──工作分析表（传菜员）.doc36KB|||├──工作分析表（党办秘书）.doc34KB|||├──工作分析表（党支部书记工会主席）.doc34KB|||├──工作分析表（分管中心经理）.doc34KB|||├──工作分析表（分校校长）.doc36KB|||├──工作分析表（服务员）.doc37KB|||├──工作分析表（工会秘书）.doc36KB|||├──工作分析表（后厨主管）.doc36KB|||├──工作分析表（酒店事业部经理）.doc37KB|||├──工作分析表（客房服务员）.doc36KB|||├──工作分析表（客房副理）.doc34KB|||├──工作分析表（客房经理）.doc35KB|||├──工作分析表（课程顾问）.doc34KB|||├──工作分析表（凉菜师傅）.doc35KB|||├──工作分析表（面点师）.doc35KB|||├──工作分析表（配菜师）.doc34KB|||├──工作分析表（平面设计）.doc34KB|||├──工作分析表（平面主管）.doc34KB|||├──工作分析表（企业文化中心经理）.doc35KB|||├──工作分析表（前台服务员）.doc34KB|||├──工作分析表（前厅副理）.doc35KB|||├──工作分析表（前厅经理）.doc37KB|||├──工作分析表（前厅主管）.doc35KB|||├──工作分析表（切配工）.doc34KB|||├──工作分析表（设计师）.doc33KB|||├──工作分析表（市场部经理）.doc36KB|||├──工作分析表（市场开拓专员）.doc36KB|||├──工作分析表（市场专员）.doc32KB|||├──工作分析表（收银员）.doc35KB|||├──工作分析表（网络编辑）.doc33KB|||├──工作分析表（网络推广专员）.doc33KB|||├──工作分析表（文案）.doc32KB|||├──工作分析表（文案主管）.doc32KB|||├──工作分析表（洗碗工）.doc35KB|||├──工作分析表（信息员）.doc32KB|||├──工作分析表（行政文员）.doc35KB|||├──工作分析表（营销策划专员）.doc35KB|||├──工作分析表（影音编辑）.doc33KB|||├──工作分析表（影音编辑主管）.doc34KB|||├──工作分析表（运营中心总监）.doc35KB|||├──工作分析表（总务主任）.doc33KB|||├──快消业工作分析表.doc406KB||├──2.组织规划|||├──2.1部门组织架构图||||├──高层组织架构.t100KB||||├──其它部门.t124KB||||├──生产中心.t123KB||||├──行政中心.t121KB|||├──2.2各行业组织架构图||||├──代理业.doc71KB||||├──服务业.doc93KB||||├──工业.doc118KB||||├──快消业.doc77KB|||├──代理业.doc71KB|||├──服务业.doc93KB|||├──高层组织架构.t100KB|||├──工具：所有行业职位列表.xl72KB|||├──工业.doc118KB|||├──集团型组织结构基础模型.doc81KB|||├──快消业.doc77KB|||├──其它部门.t124KB|||├──企业各部门组织结构设计与责权范本(免费).doc1.0MB|||├──人力资源规划与组织设计.docx61KB|||├──生产中心.t123KB|||├──行政中心.t121KB||├──3.1企业工作分析|||├──2.1岗位职责要求||||├──部门经理层岗位职责要求.doc95KB||||├──部门主管层岗位职责要求.doc92KB||||├──高层岗位职责要求.doc97KB|||├──2.2各类型岗位工作分析表||||├──财务类岗位.doc131KB||||├──高层类岗位.doc131KB||||├──公共岗位工作分析表集锦.doc652KB||||├──其它类岗位.doc105KB||||├──人力资源类岗位.doc109KB||||├──营销类岗位.doc138KB|||├──2.3各行业工作分析表||||├──餐饮酒店类|||||├──工作分析表（保安）.doc36KB|||||├──工作分析表（保洁）.doc34KB|||||├──工作分析表（餐厅厨师长）.doc38KB|||||├──工作分析表（餐厅经理）.doc37KB|||||├──工作分析表（餐饮事业部经理）.doc38KB|||||├──工作分析表（厨师）.doc36KB|||||├──工作分析表（传菜员）.doc36KB|||||├──工作分析表（服务员）.doc37KB|||||├──工作分析表（后厨主管）.doc36KB|||||├──工作分析表（酒店事业部经理）.doc37KB|||||├──工作分析表（客房服务员）.doc36KB|||||├──工作分析表（客房副理）.doc34KB|||||├──工作分析表（客房经理）.doc35KB|||||├──工作分析表（凉菜师傅）.doc35KB|||||├──工作分析表（面点师）.doc35KB|||||├──工作分析表（配菜师）.doc34KB|||||├──工作分析表（前台服务员）.doc34KB|||||├──工作分析表（前厅副理）.doc35KB|||||├──工作分析表（前厅经理）.doc37KB|||||├──工作分析表（前厅主管）.doc35KB|||||├──工作分析表（切配工）.doc34KB|||||├──工作分析表（市场部经理）.doc36KB|||||├──工作分析表（市场开拓专员）.doc36KB|||||├──工作分析表（收银员）.doc35KB|||||├──工作分析表（洗碗工）.doc35KB|||||├──工作分析表（营销策划专员）.doc35KB||||├──党群类|||||├──工作分析表（办公室主任）.doc35KB|||||├──工作分析表（党办秘书）.doc34KB|||||├──工作分析表（党支部书记工会主席）.doc34KB|||||├──工作分析表（工会秘书）.doc36KB||||├──服务业细分工作分析表|||||├──餐饮酒店类||||||├──工作分析表（保安）.doc36KB||||||├──工作分析表（保洁）.doc34KB||||||├──工作分析表（餐厅厨师长）.doc38KB||||||├──工作分析表（餐厅经理）.doc37KB||||||├──工作分析表（餐饮事业部经理）.doc38KB||||||├──工作分析表（厨师）.doc36KB||||||├──工作分析表（传菜员）.doc36KB||||||├──工作分析表（服务员）.doc37KB||||||├──工作分析表（后厨主管）.doc36KB||||||├──工作分析表（酒店事业部经理）.doc37KB||||||├──工作分析表（客房服务员）.doc36KB||||||├──工作分析表（客房副理）.doc34KB||||||├──工作分析表（客房经理）.doc35KB||||||├──工作分析表（凉菜师傅）.doc35KB||||||├──工作分析表（面点师）.doc35KB||||||├──工作分析表（配菜师）.doc34KB||||||├──工作分析表（前台服务员）.doc34KB||||||├──工作分析表（前厅副理）.doc35KB||||||├──工作分析表（前厅经理）.doc37KB||||||├──工作分析表（前厅主管）.doc35KB||||||├──工作分析表（切配工）.doc34KB||||||├──工作分析表（市场部经理）.doc36KB||||||├──工作分析表（市场开拓专员）.doc36KB||||||├──工作分析表（收银员）.doc35KB||||||├──工作分析表（洗碗工）.doc35KB||||||├──工作分析表（营销策划专员）.doc35KB|||||├──党群类||||||├──工作分析表（办公室主任）.doc35KB||||||├──工作分析表（党办秘书）.doc34KB||||||├──工作分析表（党支部书记工会主席）.doc34KB||||||├──工作分析表（工会秘书）.doc36KB|||||├──服装类||||||├──工作分析(直营部经理).doc37KB||||||├──工作分析表(仓库管理员).doc36KB||||||├──工作分析表(储备店长).doc42KB||||||├──工作分析表(导购).doc42KB||||||├──工作分析表(店长).doc47KB||||||├──工作分析表(店铺拓展专员).doc38KB||||||├──工作分析表(督导).doc41KB||||||├──工作分析表(服装买手).doc37KB||||||├──工作分析表(品牌中心经理).doc36KB||||||├──工作分析表(商品中心经理).doc39KB||||||├──工作分析表(系统管理员).doc36KB||||||├──工作分析表(资深导购).doc40KB|||||├──建筑装饰类||||||├──工作分析表(材料专员).doc49KB||||||├──工作分析表(工程部经理).doc45KB||||||├──工作分析表(工程部主管).doc39KB||||||├──工作分析表(工程监理).doc41KB||||||├──工作分析表(施工员).doc39KB||||||├──工作分析表(室内设计师).doc51KB|||||├──服装类|||||├──工作分析(直营部经理).doc37KB|||||├──工作分析表(仓库管理员).doc36KB|||||├──工作分析表(储备店长).doc42KB|||||├──工作分析表(导购).doc42KB|||||├──工作分析表(店长).doc47KB|||||├──工作分析表(店铺拓展专员).doc38KB|||||├──工作分析表(督导).doc41KB|||||├──工作分析表(服装买手).doc37KB|||||├──工作分析表(品牌中心经理).doc36KB|||||├──工作分析表(商品中心经理).doc39KB|||||├──工作分析表(系统管理员).doc36KB|||||├──工作分析表(资深导购).doc40KB||||├──建筑装饰类|||||├──工作分析表(材料专员).doc49KB|||||├──工作分析表(工程部经理).doc45KB|||||├──工作分析表(工程部主管).doc39KB|||||├──工作分析表(工程监理).doc41KB|||||├──工作分析表(施工员).doc39KB|||||├──工作分析表(室内设计师).doc51KB||||├──教育类|||||├──工作分析表（PHP程序员）.doc32KB|||||├──工作分析表（策划经理）.doc35KB|||||├──工作分析表（分管中心经理）.doc34KB|||||├──工作分析表（分校校长）.doc36KB|||||├──工作分析表（课程顾问）.doc34KB|||||├──工作分析表（设计师）.doc33KB|||||├──工作分析表（市场专员）.doc32KB|||||├──工作分析表（网络编辑）.doc33KB|||||├──工作分析表（网络推广专员）.doc33KB|||||├──工作分析表（信息员）.doc32KB|||||├──工作分析表（行政文员）.doc35KB|||||├──工作分析表（运营中心总监）.doc35KB|||||├──工作分析表（总务主任）.doc33KB||||├──文化类|||||├──工作分析表（平面设计）.doc34KB|||||├──工作分析表（平面主管）.doc34KB|||||├──工作分析表（企业文化中心经理）.doc35KB|||||├──工作分析表（文案）.doc32KB|||||├──工作分析表（文案主管）.doc32KB|||||├──工作分析表（影音编辑）.doc33KB|||||├──工作分析表（影音编辑主管）.doc34KB||||├──01工作分析表5页.doc86KB||||├──部门经理层岗位职责要求.doc95KB||||├──部门主管层岗位职责要求.doc92KB||||├──财务类岗位.doc131KB||||├──代理业工作分析表.doc423KB||||├──服务业工作分析表.doc429KB||||├──高层岗位职责要求.doc97KB||||├──高层类岗位.doc131KB||||├──工业工作分析表.doc231KB||||├──工作分析(直营部经理).doc37KB||||├──工作分析表(材料专员).doc49KB||||├──工作分析表(仓库管理员).doc36KB||||├──工作分析表(储备店长).doc42KB||||├──工作分析表(导购).doc42KB||||├──工作分析表(店长).doc47KB||||├──工作分析表(店铺拓展专员).doc38KB||||├──工作分析表(督导).doc41KB||||├──工作分析表(服装买手).doc37KB||||├──工作分析表(工程部经理).doc45KB||||├──工作分析表(工程部主管).doc39KB||||├──工作分析表(工程监理).doc41KB||||├──工作分析表(品牌中心经理).doc36KB||||├──工作分析表(商品中心经理).doc39KB||||├──工作分析表(施工员).doc39KB||||├──工作分析表(室内设计师).doc51KB||||├──工作分析表(系统管理员).doc36KB||||├──工作分析表(资深导购).doc40KB||||├──工作分析表（PHP程序员）.doc32KB||||├──工作分析表（办公室主任）.doc35KB||||├──工作分析表（保安）.doc36KB||||├──工作分析表（保洁）.doc34KB||||├──工作分析表（餐厅厨师长）.doc38KB||||├──工作分析表（餐厅经理）.doc37KB||||├──工作分析表（餐饮事业部经理）.doc38KB||||├──工作分析表（策划经理）.doc35KB||||├──工作分析表（厨师）.doc36KB||||├──工作分析表（传菜员）.doc36KB||||├──工作分析表（党办秘书）.doc34KB||||├──工作分析表（党支部书记工会主席）.doc34KB||||├──工作分析表（分管中心经理）.doc34KB||||├──工作分析表（分校校长）.doc36KB||||├──工作分析表（服务员）.doc37KB||||├──工作分析表（工会秘书）.doc36KB||||├──工作分析表（后厨主管）.doc36KB||||├──工作分析表（酒店事业部经理）.doc37KB||||├──工作分析表（客房服务员）.doc36KB||||├──工作分析表（客房副理）.doc34KB||||├──工作分析表（客房经理）.doc35KB||||├──工作分析表（课程顾问）.doc34KB||||├──工作分析表（凉菜师傅）.doc35KB||||├──工作分析表（面点师）.doc35KB||||├──工作分析表（配菜师）.doc34KB||||├──工作分析表（平面设计）.doc34KB||||├──工作分析表（平面主管）.doc34KB||||├──工作分析表（企业文化中心经理）.doc35KB||||├──工作分析表（前台服务员）.doc34KB||||├──工作分析表（前厅副理）.doc35KB||||├──工作分析表（前厅经理）.doc37KB||||├──工作分析表（前厅主管）.doc35KB||||├──工作分析表（切配工）.doc34KB||||├──工作分析表（设计师）.doc33KB||||├──工作分析表（市场部经理）.doc36KB||||├──工作分析表（市场开拓专员）.doc36KB||||├──工作分析表（市场专员）.doc32KB||||├──工作分析表（收银员）.doc35KB||||├──工作分析表（网络编辑）.doc33KB||||├──工作分析表（网络推广专员）.doc33KB||||├──工作分析表（文案）.doc32KB||||├──工作分析表（文案主管）.doc32KB||||├──工作分析表（洗碗工）.doc35KB||||├──工作分析表（信息员）.doc32KB||||├──工作分析表（行政文员）.doc35KB||||├──工作分析表（修订表空表）.doc36KB||||├──工作分析表（营销策划专员）.doc35KB||||├──工作分析表（影音编辑）.doc33KB||||├──工作分析表（影音编辑主管）.doc34KB||||├──工作分析表（运营中心总监）.doc35KB||||├──工作分析表（总务主任）.doc33KB||||├──公共岗位工作分析表集锦.doc652KB||||├──快消业工作分析表.doc406KB||||├──其它类岗位.doc105KB||||├──人力资源类岗位.doc109KB||||├──营销类岗位.doc138KB|||├──3.2职位说明书||||├──某生产企业职位说明书.docx272KB|||├──餐饮酒店类||||├──工作分析表（保安）.doc36KB||||├──工作分析表（保洁）.doc34KB||||├──工作分析表（餐厅厨师长）.doc38KB||||├──工作分析表（餐厅经理）.doc37KB||||├──工作分析表（餐饮事业部经理）.doc38KB||||├──工作分析表（厨师）.doc36KB||||├──工作分析表（传菜员）.doc36KB||||├──工作分析表（服务员）.doc37KB||||├──工作分析表（后厨主管）.doc36KB||||├──工作分析表（酒店事业部经理）.doc37KB||||├──工作分析表（客房服务员）.doc36KB||||├──工作分析表（客房副理）.doc34KB||||├──工作分析表（客房经理）.doc35KB||||├──工作分析表（凉菜师傅）.doc35KB||||├──工作分析表（面点师）.doc35KB||||├──工作分析表（配菜师）.doc34KB||||├──工作分析表（前台服务员）.doc34KB||||├──工作分析表（前厅副理）.doc35KB||||├──工作分析表（前厅经理）.doc37KB||||├──工作分析表（前厅主管）.doc35KB||||├──工作分析表（切配工）.doc34KB||||├──工作分析表（市场部经理）.doc36KB||||├──工作分析表（市场开拓专员）.doc36KB||||├──工作分析表（收银员）.doc35KB||||├──工作分析表（洗碗工）.doc35KB||||├──工作分析表（营销策划专员）.doc35KB|||├──党群类||||├──工作分析表（办公室主任）.doc35KB||||├──工作分析表（党办秘书）.doc34KB||||├──工作分析表（党支部书记工会主席）.doc34KB||||├──工作分析表（工会秘书）.doc36KB|||├──服务业细分工作分析表||||├──餐饮酒店类|||||├──工作分析表（保安）.doc36KB|||||├──工作分析表（保洁）.doc34KB|||||├──工作分析表（餐厅厨师长）.doc38KB|||||├──工作分析表（餐厅经理）.doc37KB|||||├──工作分析表（餐饮事业部经理）.doc38KB|||||├──工作分析表（厨师）.doc36KB|||||├──工作分析表（传菜员）.doc36KB|||||├──工作分析表（服务员）.doc37KB|||||├──工作分析表（后厨主管）.doc36KB|||||├──工作分析表（酒店事业部经理）.doc37KB|||||├──工作分析表（客房服务员）.doc36KB|||||├──工作分析表（客房副理）.doc34KB|||||├──工作分析表（客房经理）.doc35KB|||||├──工作分析表（凉菜师傅）.doc35KB|||||├──工作分析表（面点师）.doc35KB|||||├──工作分析表（配菜师）.doc34KB|||||├──工作分析表（前台服务员）.doc34KB|||||├──工作分析表（前厅副理）.doc35KB|||||├──工作分析表（前厅经理）.doc37KB|||||├──工作分析表（前厅主管）.doc35KB|||||├──工作分析表（切配工）.doc34KB|||||├──工作分析表（市场部经理）.doc36KB|||||├──工作分析表（市场开拓专员）.doc36KB|||||├──工作分析表（收银员）.doc35KB|||||├──工作分析表（洗碗工）.doc35KB|||||├──工作分析表（营销策划专员）.doc35KB||||├──党群类|||||├──工作分析表（办公室主任）.doc35KB|||||├──工作分析表（党办秘书）.doc34KB|||||├──工作分析表（党支部书记工会主席）.doc34KB|||||├──工作分析表（工会秘书）.doc36KB||||├──服装类|||||├──工作分析(直营部经理).doc37KB|||||├──工作分析表(仓库管理员).doc36KB|||||├──工作分析表(储备店长).doc42KB|||||├──工作分析表(导购).doc42KB|||||├──工作分析表(店长).doc47KB|||||├──工作分析表(店铺拓展专员).doc38KB|||||├──工作分析表(督导).doc41KB|||||├──工作分析表(服装买手).doc37KB|||||├──工作分析表(品牌中心经理).doc36KB|||||├──工作分析表(商品中心经理).doc39KB|||||├──工作分析表(系统管理员).doc36KB|||||├──工作分析表(资深导购).doc40KB||||├──建筑装饰类|||||├──工作分析表(材料专员).doc49KB|||||├──工作分析表(工程部经理).doc45KB|||||├──工作分析表(工程部主管).doc39KB|||||├──工作分析表(工程监理).doc41KB|||||├──工作分析表(施工员).doc39KB|||||├──工作分析表(室内设计师).doc51KB||||├──教育类|||||├──工作分析表（PHP程序员）.doc32KB|||||├──工作分析表（策划经理）.doc35KB|||||├──工作分析表（分管中心经理）.doc34KB|||||├──工作分析表（分校校长）.doc36KB|||||├──工作分析表（课程顾问）.doc34KB|||||├──工作分析表（设计师）.doc33KB|||||├──工作分析表（市场专员）.doc32KB|||||├──工作分析表（网络编辑）.doc33KB|||||├──工作分析表（网络推广专员）.doc33KB|||||├──工作分析表（信息员）.doc32KB|||||├──工作分析表（行政文员）.doc35KB|||||├──工作分析表（运营中心总监）.doc35KB|||||├──工作分析表（总务主任）.doc33KB||||├──文化类|||||├──工作分析表（平面设计）.doc34KB|||||├──工作分析表（平面主管）.doc34KB|||||├──工作分析表（企业文化中心经理）.doc35KB|||||├──工作分析表（文案）.doc32KB|||||├──工作分析表（文案主管）.doc32KB|||||├──工作分析表（影音编辑）.doc33KB|||||├──工作分析表（影音编辑主管）.doc34KB||||├──工作分析(直营部经理).doc37KB||||├──工作分析表(材料专员).doc49KB||||├──工作分析表(仓库管理员).doc36KB||||├──工作分析表(储备店长).doc42KB||||├──工作分析表(导购).doc42KB||||├──工作分析表(店长).doc47KB||||├──工作分析表(店铺拓展专员).doc38KB||||├──工作分析表(督导).doc41KB||||├──工作分析表(服装买手).doc37KB||||├──工作分析表(工程部经理).doc45KB||||├──工作分析表(工程部主管).doc39KB||||├──工作分析表(工程监理).doc41KB||||├──工作分析表(品牌中心经理).doc36KB||||├──工作分析表(商品中心经理).doc39KB||||├──工作分析表(施工员).doc39KB||||├──工作分析表(室内设计师).doc51KB||||├──工作分析表(系统管理员).doc36KB||||├──工作分析表(资深导购).doc40KB||||├──工作分析表（PHP程序员）.doc32KB||||├──工作分析表（办公室主任）.doc35KB||||├──工作分析表（保安）.doc36KB||||├──工作分析表（保洁）.doc34KB||||├──工作分析表（餐厅厨师长）.doc38KB||||├──工作分析表（餐厅经理）.doc37KB||||├──工作分析表（餐饮事业部经理）.doc38KB||||├──工作分析表（策划经理）.doc35KB||||├──工作分析表（厨师）.doc36KB||||├──工作分析表（传菜员）.doc36KB||||├──工作分析表（党办秘书）.doc34KB||||├──工作分析表（党支部书记工会主席）.doc34KB||||├──工作分析表（分管中心经理）.doc34KB||||├──工作分析表（分校校长）.doc36KB||||├──工作分析表（服务员）.doc37KB||||├──工作分析表（工会秘书）.doc36KB||||├──工作分析表（后厨主管）.doc36KB||||├──工作分析表（酒店事业部经理）.doc37KB||||├──工作分析表（客房服务员）.doc36KB||||├──工作分析表（客房副理）.doc34KB||||├──工作分析表（客房经理）.doc35KB||||├──工作分析表（课程顾问）.doc34KB||||├──工作分析表（凉菜师傅）.doc35KB||||├──工作分析表（面点师）.doc35KB||||├──工作分析表（配菜师）.doc34KB||||├──工作分析表（平面设计）.doc34KB||||├──工作分析表（平面主管）.doc34KB||||├──工作分析表（企业文化中心经理）.doc35KB||||├──工作分析表（前台服务员）.doc34KB||||├──工作分析表（前厅副理）.doc35KB||||├──工作分析表（前厅经理）.doc37KB||||├──工作分析表（前厅主管）.doc35KB||||├──工作分析表（切配工）.doc34KB||||├──工作分析表（设计师）.doc33KB||||├──工作分析表（市场部经理）.doc36KB||||├──工作分析表（市场开拓专员）.doc36KB||||├──工作分析表（市场专员）.doc32KB||||├──工作分析表（收银员）.doc35KB||||├──工作分析表（网络编辑）.doc33KB||||├──工作分析表（网络推广专员）.doc33KB||||├──工作分析表（文案）.doc32KB||||├──工作分析表（文案主管）.doc32KB||||├──工作分析表（洗碗工）.doc35KB||||├──工作分析表（信息员）.doc32KB||||├──工作分析表（行政文员）.doc35KB||||├──工作分析表（营销策划专员）.doc35KB||||├──工作分析表（影音编辑）.doc33KB||||├──工作分析表（影音编辑主管）.doc34KB||||├──工作分析表（运营中心总监）.doc35KB||||├──工作分析表（总务主任）.doc33KB|||├──服装类||||├──工作分析(直营部经理).doc37KB||||├──工作分析表(仓库管理员).doc36KB||||├──工作分析表(储备店长).doc42KB||||├──工作分析表(导购).doc42KB||||├──工作分析表(店长).doc47KB||||├──工作分析表(店铺拓展专员).doc38KB||||├──工作分析表(督导).doc41KB||||├──工作分析表(服装买手).doc37KB||||├──工作分析表(品牌中心经理).doc36KB||||├──工作分析表(商品中心经理).doc39KB||||├──工作分析表(系统管理员).doc36KB||||├──工作分析表(资深导购).doc40KB|||├──建筑装饰类||||├──工作分析表(材料专员).doc49KB||||├──工作分析表(工程部经理).doc45KB||||├──工作分析表(工程部主管).doc39KB||||├──工作分析表(工程监理).doc41KB||||├──工作分析表(施工员).doc39KB||||├──工作分析表(室内设计师).doc51KB|||├──教育类||||├──工作分析表（PHP程序员）.doc32KB||||├──工作分析表（策划经理）.doc35KB||||├──工作分析表（分管中心经理）.doc34KB||||├──工作分析表（分校校长）.doc36KB||||├──工作分析表（课程顾问）.doc34KB||||├──工作分析表（设计师）.doc33KB||||├──工作分析表（市场专员）.doc32KB||||├──工作分析表（网络编辑）.doc33KB||||├──工作分析表（网络推广专员）.doc33KB||||├──工作分析表（信息员）.doc32KB||||├──工作分析表（行政文员）.doc35KB||||├──工作分析表（运营中心总监）.doc35KB||||├──工作分析表（总务主任）.doc33KB|||├──文化类||||├──工作分析表（平面设计）.doc34KB||||├──工作分析表（平面主管）.doc34KB||||├──工作分析表（企业文化中心经理）.doc35KB||||├──工作分析表（文案）.doc32KB||||├──工作分析表（文案主管）.doc32KB||||├──工作分析表（影音编辑）.doc33KB||||├──工作分析表（影音编辑主管）.doc34KB|||├──01工作分析表5页.doc86KB|||├──200多份职位说明书和绩效考核标准（295页）..doc2.0MB|||├──部门经理层岗位职责要求.doc95KB|||├──部门主管层岗位职责要求.doc92KB|||├──财务类岗位.doc131KB|||├──餐饮业最祥尽的各岗位职务说明.doc902KB|||├──代理业工作分析表.doc423KB|||├──服务业工作分析表.doc429KB|||├──高层岗位职责要求.doc97KB|||├──高层类岗位.doc131KB|||├──工具：职务说明书动词使用法.docx19KB|||├──工业工作分析表.doc231KB|||├──工作分析(直营部经理).doc37KB|||├──工作分析表(材料专员).doc49KB|||├──工作分析表(仓库管理员).doc36KB|||├──工作分析表(储备店长).doc42KB|||├──工作分析表(导购).doc42KB|||├──工作分析表(店长).doc47KB|||├──工作分析表(店铺拓展专员).doc38KB|||├──工作分析表(督导).doc41KB|||├──工作分析表(服装买手).doc37KB|||├──工作分析表(工程部经理).doc45KB|||├──工作分析表(工程部主管).doc39KB|||├──工作分析表(工程监理).doc41KB|||├──工作分析表(品牌中心经理).doc36KB|||├──工作分析表(商品中心经理).doc39KB|||├──工作分析表(施工员).doc39KB|||├──工作分析表(室内设计师).doc51KB|||├──工作分析表(系统管理员).doc36KB|||├──工作分析表(资深导购).doc40KB|||├──工作分析表（PHP程序员）.doc32KB|||├──工作分析表（办公室主任）.doc35KB|||├──工作分析表（保安）.doc36KB|||├──工作分析表（保洁）.doc34KB|||├──工作分析表（餐厅厨师长）.doc38KB|||├──工作分析表（餐厅经理）.doc37KB|||├──工作分析表（餐饮事业部经理）.doc38KB|||├──工作分析表（策划经理）.doc35KB|||├──工作分析表（厨师）.doc36KB|||├──工作分析表（传菜员）.doc36KB|||├──工作分析表（党办秘书）.doc34KB|||├──工作分析表（党支部书记工会主席）.doc34KB|||├──工作分析表（分管中心经理）.doc34KB|||├──工作分析表（分校校长）.doc36KB|||├──工作分析表（服务员）.doc37KB|||├──工作分析表（工会秘书）.doc36KB|||├──工作分析表（后厨主管）.doc36KB|||├──工作分析表（酒店事业部经理）.doc37KB|||├──工作分析表（客房服务员）.doc36KB|||├──工作分析表（客房副理）.doc34KB|||├──工作分析表（客房经理）.doc35KB|||├──工作分析表（课程顾问）.doc34KB|||├──工作分析表（凉菜师傅）.doc35KB|||├──工作分析表（面点师）.doc35KB|||├──工作分析表（配菜师）.doc34KB|||├──工作分析表（平面设计）.doc34KB|||├──工作分析表（平面主管）.doc34KB|||├──工作分析表（企业文化中心经理）.doc35KB|||├──工作分析表（前台服务员）.doc34KB|||├──工作分析表（前厅副理）.doc35KB|||├──工作分析表（前厅经理）.doc37KB|||├──工作分析表（前厅主管）.doc35KB|||├──工作分析表（切配工）.doc34KB|||├──工作分析表（设计师）.doc33KB|||├──工作分析表（市场部经理）.doc36KB|||├──工作分析表（市场开拓专员）.doc36KB|||├──工作分析表（市场专员）.doc32KB|||├──工作分析表（收银员）.doc35KB|||├──工作分析表（网络编辑）.doc33KB|||├──工作分析表（网络推广专员）.doc33KB|||├──工作分析表（文案）.doc32KB|||├──工作分析表（文案主管）.doc32KB|||├──工作分析表（洗碗工）.doc35KB|||├──工作分析表（信息员）.doc32KB|||├──工作分析表（行政文员）.doc35KB|||├──工作分析表（修订表空表）.doc36KB|||├──工作分析表（营销策划专员）.doc35KB|||├──工作分析表（影音编辑）.doc33KB|||├──工作分析表（影音编辑主管）.doc34KB|||├──工作分析表（运营中心总监）.doc35KB|||├──工作分析表（总务主任）.doc33KB|||├──公共岗位工作分析表集锦.doc652KB|||├──快消业工作分析表.doc406KB|||├──某生产企业职位说明书.docx272KB|||├──其它类岗位.doc105KB|||├──人力资源类岗位.doc109KB|||├──营销类岗位.doc138KB||├──4.目标设定与计划|||├──KPI分解逻辑图.t316KB|||├──部门负责人责任制考评协议（客服中心2012下半年）.doc575KB|||├──部门负责人责任制考评协议（市场部）.doc117KB|||├──绩效考核表.docx24KB|||├──目标工作计划监控表（总裁）.xl41KB|||├──目标与绩效管理讲义.t2.0MB||├──5.方案文件|||├──《分红试算表》.xl78KB|||├──股权激励方案.doc200KB|||├──股权激励方案呈现.t3.0MB|||├──股权激励管理制度.doc136KB||├──6.协议合同|||├──保密协议.doc31KB|||├──分红股授予协议书.docx15KB|||├──股权激励协议书.docx17KB|||├──还款协议书.docx14KB|||├──竞业禁止协议书(适用企业的模板).doc32KB|||├──限制性股份确认通知书.docx13KB||├──7.海氏评估|||├──d||||├──海氏评估.ld256B||||├──海氏评估.md1.0MB|||├──dll||||├──root|||||├──oem.html698B|||||├──oem_c.c4KB||||├──we|||||├──root||||||├──oem.html698B||||||├──oem_c.c4KB|||||├──oem.html698B|||||├──oem_c.c4KB||||├──cliet.ex921KB||||├──ext_ack.l194KB||||├──gui_a.dll632KB||||├──iit.xml724B||||├──mu_a.dll780KB||||├──ocliet.ew20KB||||├──odm_u_tr.dll11KB||||├──oem.html698B||||├──oem_c.c4KB||||├──oerver.exe20KB||||├──du_a.dll1.0MB||||├──ot_a.dll428KB||||├──re_a.dll835KB||||├──erver.ex360KB||||├──ver_a.dll118KB||||├──岗位评估导入模板.xl15KB|||├──ext_dll||||├──adortl60.l145KB||||├──cie60.l132KB||||├──cm60.l124KB||||├──dertl60.l217KB||||├──BORLNDMM.DLL21KB||||├──cc3260.dll1.0MB||||├──CC3260MT.DLL1.0MB||||├──dexre60.l117KB||||├──drtl60.l248KB||||├──rtl60.l660KB||||├──tee60.l362KB||||├──vcl60.l1.0MB||||├──vclx60.l208KB|||├──root||||├──oem.html698B||||├──oem_c.c4KB|||├──tem_d||||├──海氏评估模板.md1.0MB|||├──we||||├──root|||||├──oem.html698B|||||├──oem_c.c4KB||||├──oem.html698B||||├──oem_c.c4KB|||├──adortl60.l145KB|||├──cie60.l132KB|||├──cm60.l124KB|||├──dertl60.l217KB|||├──BORLNDMM.DLL21KB|||├──cc3260.dll1.0MB|||├──CC3260MT.DLL1.0MB|||├──cliet.ex921KB|||├──dexre60.l117KB|||├──drtl60.l248KB|||├──emc.log2KB|||├──ext_ack.l194KB|||├──gui_a.dll632KB|||├──iit.xml724B|||├──mu_a.dll780KB|||├──ocliet.exe20KB|||├──ocliet.ew20KB|||├──odm_u_tr.dll11KB|||├──oem.html698B|||├──oem_c.c4KB|||├──oerver.exe20KB|||├──du_a.dll1.0MB|||├──ot_a.dll428KB|||├──ot_etu.rar3.0MB|||├──re_a.dll835KB|||├──rtl60.l660KB|||├──erver.ex360KB|||├──erver.xml393B|||├──tee60.l362KB|||├──vcl60.l1.0MB|||├──vclx60.l208KB|||├──ver_a.dll118KB|||├──岗位评估导入模板.xl15KB|||├──海氏评估.ld256B|||├──海氏评估.md1.0MB|||├──海氏评估模板.md1.0MB||├──d|||├──海氏评估.ld256B|||├──海氏评估.md1.0MB||├──dll|||├──root||||├──oem.html698B||||├──oem_c.c4KB|||├──we||||├──root|||||├──oem.html698B|||||├──oem_c.c4KB||||├──oem.html698B||||├──oem_c.c4KB|||├──cliet.ex921KB|||├──ext_ack.l194KB|||├──gui_a.dll632KB|||├──iit.xml724B|||├──mu_a.dll780KB|||├──ocliet.ew20KB|||├──odm_u_tr.dll11KB|||├──oem.html698B|||├──oem_c.c4KB|||├──oerver.exe20KB|||├──du_a.dll1.0MB|||├──ot_a.dll428KB|||├──re_a.dll835KB|||├──erver.ex360KB|||├──ver_a.dll118KB|||├──岗位评估导入模板.xl15KB||├──ext_dll|||├──adortl60.l145KB|||├──cie60.l132KB|||├──cm60.l124KB|||├──dertl60.l217KB|||├──BORLNDMM.DLL21KB|||├──cc3260.dll1.0MB|||├──CC3260MT.DLL1.0MB|||├──dexre60.l117KB|||├──drtl60.l248KB|||├──rtl60.l660KB|||├──tee60.l362KB|||├──vcl60.l1.0MB|||├──vclx60.l208KB||├──root|||├──oem.html698B|||├──oem_c.c4KB||├──tem_d|||├──海氏评估模板.md1.0MB||├──we|||├──root||||├──oem.html698B||||├──oem_c.c4KB|||├──oem.html698B|||├──oem_c.c4KB||├──餐饮酒店类|||├──工作分析表（保安）.doc36KB|||├──工作分析表（保洁）.doc34KB|||├──工作分析表（餐厅厨师长）.doc38KB|||├──工作分析表（餐厅经理）.doc37KB|||├──工作分析表（餐饮事业部经理）.doc38KB|||├──工作分析表（厨师）.doc36KB|||├──工作分析表（传菜员）.doc36KB|||├──工作分析表（服务员）.doc37KB|||├──工作分析表（后厨主管）.doc36KB|||├──工作分析表（酒店事业部经理）.doc37KB|||├──工作分析表（客房服务员）.doc36KB|||├──工作分析表（客房副理）.doc34KB|||├──工作分析表（客房经理）.doc35KB|||├──工作分析表（凉菜师傅）.doc35KB|||├──工作分析表（面点师）.doc35KB|||├──工作分析表（配菜师）.doc34KB|||├──工作分析表（前台服务员）.doc34KB|||├──工作分析表（前厅副理）.doc35KB|||├──工作分析表（前厅经理）.doc37KB|||├──工作分析表（前厅主管）.doc35KB|||├──工作分析表（切配工）.doc34KB|||├──工作分析表（市场部经理）.doc36KB|||├──工作分析表（市场开拓专员）.doc36KB|||├──工作分析表（收银员）.doc35KB|||├──工作分析表（洗碗工）.doc35KB|||├──工作分析表（营销策划专员）.doc35KB||├──党群类|||├──工作分析表（办公室主任）.doc35KB|||├──工作分析表（党办秘书）.doc34KB|||├──工作分析表（党支部书记工会主席）.doc34KB|||├──工作分析表（工会秘书）.doc36KB||├──服务业细分工作分析表|||├──餐饮酒店类||||├──工作分析表（保安）.doc36KB||||├──工作分析表（保洁）.doc34KB||||├──工作分析表（餐厅厨师长）.doc38KB||||├──工作分析表（餐厅经理）.doc37KB||||├──工作分析表（餐饮事业部经理）.doc38KB||||├──工作分析表（厨师）.doc36KB||||├──工作分析表（传菜员）.doc36KB||||├──工作分析表（服务员）.doc37KB||||├──工作分析表（后厨主管）.doc36KB||||├──工作分析表（酒店事业部经理）.doc37KB||||├──工作分析表（客房服务员）.doc36KB||||├──工作分析表（客房副理）.doc34KB||||├──工作分析表（客房经理）.doc35KB||||├──工作分析表（凉菜师傅）.doc35KB||||├──工作分析表（面点师）.doc35KB||||├──工作分析表（配菜师）.doc34KB||||├──工作分析表（前台服务员）.doc34KB||||├──工作分析表（前厅副理）.doc35KB||||├──工作分析表（前厅经理）.doc37KB||||├──工作分析表（前厅主管）.doc35KB||||├──工作分析表（切配工）.doc34KB||||├──工作分析表（市场部经理）.doc36KB||||├──工作分析表（市场开拓专员）.doc36KB||||├──工作分析表（收银员）.doc35KB||||├──工作分析表（洗碗工）.doc35KB||||├──工作分析表（营销策划专员）.doc35KB|||├──党群类||||├──工作分析表（办公室主任）.doc35KB||||├──工作分析表（党办秘书）.doc34KB||||├──工作分析表（党支部书记工会主席）.doc34KB||||├──工作分析表（工会秘书）.doc36KB|||├──服装类||||├──工作分析(直营部经理).doc37KB||||├──工作分析表(仓库管理员).doc36KB||||├──工作分析表(储备店长).doc42KB||||├──工作分析表(导购).doc42KB||||├──工作分析表(店长).doc47KB||||├──工作分析表(店铺拓展专员).doc38KB||||├──工作分析表(督导).doc41KB||||├──工作分析表(服装买手).doc37KB||||├──工作分析表(品牌中心经理).doc36KB||||├──工作分析表(商品中心经理).doc39KB||||├──工作分析表(系统管理员).doc36KB||||├──工作分析表(资深导购).doc40KB|||├──建筑装饰类||||├──工作分析表(材料专员).doc49KB||||├──工作分析表(工程部经理).doc45KB||||├──工作分析表(工程部主管).doc39KB||||├──工作分析表(工程监理).doc41KB||||├──工作分析表(施工员).doc39KB||||├──工作分析表(室内设计师).doc51KB|||├──教育类||||├──工作分析表（PHP程序员）.doc32KB||||├──工作分析表（策划经理）.doc35KB||||├──工作分析表（分管中心经理）.doc34KB||||├──工作分析表（分校校长）.doc36KB||||├──工作分析表（课程顾问）.doc34KB||||├──工作分析表（设计师）.doc33KB||||├──工作分析表（市场专员）.doc32KB||||├──工作分析表（网络编辑）.doc33KB||||├──工作分析表（网络推广专员）.doc33KB||||├──工作分析表（信息员）.doc32KB||||├──工作分析表（行政文员）.doc35KB||||├──工作分析表（运营中心总监）.doc35KB||||├──工作分析表（总务主任）.doc33KB|||├──文化类||||├──工作分析表（平面设计）.doc34KB||||├──工作分析表（平面主管）.doc34KB||||├──工作分析表（企业文化中心经理）.doc35KB||||├──工作分析表（文案）.doc32KB||||├──工作分析表（文案主管）.doc32KB||||├──工作分析表（影音编辑）.doc33KB||||├──工作分析表（影音编辑主管）.doc34KB|||├──工作分析(直营部经理).doc37KB|||├──工作分析表(材料专员).doc49KB|||├──工作分析表(仓库管理员).doc36KB|||├──工作分析表(储备店长).doc42KB|||├──工作分析表(导购).doc42KB|||├──工作分析表(店长).doc47KB|||├──工作分析表(店铺拓展专员).doc38KB|||├──工作分析表(督导).doc41KB|||├──工作分析表(服装买手).doc37KB|||├──工作分析表(工程部经理).doc45KB|||├──工作分析表(工程部主管).doc39KB|||├──工作分析表(工程监理).doc41KB|||├──工作分析表(品牌中心经理).doc36KB|||├──工作分析表(商品中心经理).doc39KB|||├──工作分析表(施工员).doc39KB|||├──工作分析表(室内设计师).doc51KB|||├──工作分析表(系统管理员).doc36KB|||├──工作分析表(资深导购).doc40KB|||├──工作分析表（PHP程序员）.doc32KB|||├──工作分析表（办公室主任）.doc35KB|||├──工作分析表（保安）.doc36KB|||├──工作分析表（保洁）.doc34KB|||├──工作分析表（餐厅厨师长）.doc38KB|||├──工作分析表（餐厅经理）.doc37KB|||├──工作分析表（餐饮事业部经理）.doc38KB|||├──工作分析表（策划经理）.doc35KB|||├──工作分析表（厨师）.doc36KB|||├──工作分析表（传菜员）.doc36KB|||├──工作分析表（党办秘书）.doc34KB|||├──工作分析表（党支部书记工会主席）.doc34KB|||├──工作分析表（分管中心经理）.doc34KB|||├──工作分析表（分校校长）.doc36KB|||├──工作分析表（服务员）.doc37KB|||├──工作分析表（工会秘书）.doc36KB|||├──工作分析表（后厨主管）.doc36KB|||├──工作分析表（酒店事业部经理）.doc37KB|||├──工作分析表（客房服务员）.doc36KB|||├──工作分析表（客房副理）.doc34KB|||├──工作分析表（客房经理）.doc35KB|||├──工作分析表（课程顾问）.doc34KB|||├──工作分析表（凉菜师傅）.doc35KB|||├──工作分析表（面点师）.doc35KB|||├──工作分析表（配菜师）.doc34KB|||├──工作分析表（平面设计）.doc34KB|||├──工作分析表（平面主管）.doc34KB|||├──工作分析表（企业文化中心经理）.doc35KB|||├──工作分析表（前台服务员）.doc34KB|||├──工作分析表（前厅副理）.doc35KB|||├──工作分析表（前厅经理）.doc37KB|||├──工作分析表（前厅主管）.doc35KB|||├──工作分析表（切配工）.doc34KB|||├──工作分析表（设计师）.doc33KB|||├──工作分析表（市场部经理）.doc36KB|||├──工作分析表（市场开拓专员）.doc36KB|||├──工作分析表（市场专员）.doc32KB|||├──工作分析表（收银员）.doc35KB|||├──工作分析表（网络编辑）.doc33KB|||├──工作分析表（网络推广专员）.doc33KB|||├──工作分析表（文案）.doc32KB|||├──工作分析表（文案主管）.doc32KB|||├──工作分析表（洗碗工）.doc35KB|||├──工作分析表（信息员）.doc32KB|||├──工作分析表（行政文员）.doc35KB|||├──工作分析表（营销策划专员）.doc35KB|||├──工作分析表（影音编辑）.doc33KB|||├──工作分析表（影音编辑主管）.doc34KB|||├──工作分析表（运营中心总监）.doc35KB|||├──工作分析表（总务主任）.doc33KB||├──服装类|||├──工作分析(直营部经理).doc37KB|||├──工作分析表(仓库管理员).doc36KB|||├──工作分析表(储备店长).doc42KB|||├──工作分析表(导购).doc42KB|||├──工作分析表(店长).doc47KB|||├──工作分析表(店铺拓展专员).doc38KB|||├──工作分析表(督导).doc41KB|||├──工作分析表(服装买手).doc37KB|||├──工作分析表(品牌中心经理).doc36KB|||├──工作分析表(商品中心经理).doc39KB|||├──工作分析表(系统管理员).doc36KB|||├──工作分析表(资深导购).doc40KB||├──建筑装饰类|||├──工作分析表(材料专员).doc49KB|||├──工作分析表(工程部经理).doc45KB|||├──工作分析表(工程部主管).doc39KB|||├──工作分析表(工程监理).doc41KB|||├──工作分析表(施工员).doc39KB|||├──工作分析表(室内设计师).doc51KB||├──教育类|||├──工作分析表（PHP程序员）.doc32KB|||├──工作分析表（策划经理）.doc35KB|||├──工作分析表（分管中心经理）.doc34KB|||├──工作分析表（分校校长）.doc36KB|||├──工作分析表（课程顾问）.doc34KB|||├──工作分析表（设计师）.doc33KB|||├──工作分析表（市场专员）.doc32KB|||├──工作分析表（网络编辑）.doc33KB|||├──工作分析表（网络推广专员）.doc33KB|||├──工作分析表（信息员）.doc32KB|||├──工作分析表（行政文员）.doc35KB|||├──工作分析表（运营中心总监）.doc35KB|||├──工作分析表（总务主任）.doc33KB||├──使命愿景价值观|||├──百家优秀企业愿景使命集锦.doc55KB||├──文化类|||├──工作分析表（平面设计）.doc34KB|||├──工作分析表（平面主管）.doc34KB|||├──工作分析表（企业文化中心经理）.doc35KB|||├──工作分析表（文案）.doc32KB|||├──工作分析表（文案主管）.doc32KB|||├──工作分析表（影音编辑）.doc33KB|||├──工作分析表（影音编辑主管）.doc34KB||├──01工作分析表5页.doc86KB||├──200多份职位说明书和绩效考核标准（295页）..doc2.0MB||├──adortl60.l145KB||├──cie60.l132KB||├──cm60.l124KB||├──dertl60.l217KB||├──BORLNDMM.DLL21KB||├──cc3260.dll1.0MB||├──CC3260MT.DLL1.0MB||├──cliet.ex921KB||├──dexre60.l117KB||├──drtl60.l248KB||├──emc.log2KB||├──ext_ack.l194KB||├──gui_a.dll632KB||├──iit.xml724B||├──KPI分解逻辑图.t316KB||├──mu_a.dll780KB||├──ocliet.exe20KB||├──ocliet.ew20KB||├──odm_u_tr.dll11KB||├──oem.html698B||├──oem_c.c4KB||├──oerver.exe20KB||├──du_a.dll1.0MB||├──ot_a.dll428KB||├──ot_etu.rar3.0MB||├──re_a.dll835KB||├──rtl60.l660KB||├──erver.ex360KB||├──erver.xml393B||├──tee60.l362KB||├──vcl60.l1.0MB||├──vclx60.l208KB||├──ver_a.dll118KB||├──《分红试算表》.xl78KB||├──《华为基本法》.docx45KB||├──百家优秀企业愿景使命集锦.doc55KB||├──保密协议.doc31KB||├──部门负责人责任制考评协议（客服中心2012下半年）.doc575KB||├──部门负责人责任制考评协议（市场部）.doc117KB||├──部门经理层岗位职责要求.doc95KB||├──部门主管层岗位职责要求.doc92KB||├──财务类岗位.doc131KB||├──餐饮业最祥尽的各岗位职务说明.doc902KB||├──代理业.doc71KB||├──代理业工作分析表.doc423KB||├──分红股授予协议书.docx15KB||├──服务业.doc93KB||├──服务业工作分析表.doc429KB||├──岗位评估导入模板.xl15KB||├──高层岗位职责要求.doc97KB||├──高层类岗位.doc131KB||├──高层组织架构.t100KB||├──工具：所有行业职位列表.xl72KB||├──工具：职务说明书动词使用法.docx19KB||├──工业.doc118KB||├──工业工作分析表.doc231KB||├──工作分析(直营部经理).doc37KB||├──工作分析表(材料专员).doc49KB||├──工作分析表(仓库管理员).doc36KB||├──工作分析表(储备店长).doc42KB||├──工作分析表(导购).doc42KB||├──工作分析表(店长).doc47KB||├──工作分析表(店铺拓展专员).doc38KB||├──工作分析表(督导).doc41KB||├──工作分析表(服装买手).doc37KB||├──工作分析表(工程部经理).doc45KB||├──工作分析表(工程部主管).doc39KB||├──工作分析表(工程监理).doc41KB||├──工作分析表(品牌中心经理).doc36KB||├──工作分析表(商品中心经理).doc39KB||├──工作分析表(施工员).doc39KB||├──工作分析表(室内设计师).doc51KB||├──工作分析表(系统管理员).doc36KB||├──工作分析表(资深导购).doc40KB||├──工作分析表（PHP程序员）.doc32KB||├──工作分析表（办公室主任）.doc35KB||├──工作分析表（保安）.doc36KB||├──工作分析表（保洁）.doc34KB||├──工作分析表（餐厅厨师长）.doc38KB||├──工作分析表（餐厅经理）.doc37KB||├──工作分析表（餐饮事业部经理）.doc38KB||├──工作分析表（策划经理）.doc35KB||├──工作分析表（厨师）.doc36KB||├──工作分析表（传菜员）.doc36KB||├──工作分析表（党办秘书）.doc34KB||├──工作分析表（党支部书记工会主席）.doc34KB||├──工作分析表（分管中心经理）.doc34KB||├──工作分析表（分校校长）.doc36KB||├──工作分析表（服务员）.doc37KB||├──工作分析表（工会秘书）.doc36KB||├──工作分析表（后厨主管）.doc36KB||├──工作分析表（酒店事业部经理）.doc37KB||├──工作分析表（客房服务员）.doc36KB||├──工作分析表（客房副理）.doc34KB||├──工作分析表（客房经理）.doc35KB||├──工作分析表（课程顾问）.doc34KB||├──工作分析表（凉菜师傅）.doc35KB||├──工作分析表（面点师）.doc35KB||├──工作分析表（配菜师）.doc34KB||├──工作分析表（平面设计）.doc34KB||├──工作分析表（平面主管）.doc34KB||├──工作分析表（企业文化中心经理）.doc35KB||├──工作分析表（前台服务员）.doc34KB||├──工作分析表（前厅副理）.doc35KB||├──工作分析表（前厅经理）.doc37KB||├──工作分析表（前厅主管）.doc35KB||├──工作分析表（切配工）.doc34KB||├──工作分析表（设计师）.doc33KB||├──工作分析表（市场部经理）.doc36KB||├──工作分析表（市场开拓专员）.doc36KB||├──工作分析表（市场专员）.doc32KB||├──工作分析表（收银员）.doc35KB||├──工作分析表（网络编辑）.doc33KB||├──工作分析表（网络推广专员）.doc33KB||├──工作分析表（文案）.doc32KB||├──工作分析表（文案主管）.doc32KB||├──工作分析表（洗碗工）.doc35KB||├──工作分析表（信息员）.doc32KB||├──工作分析表（行政文员）.doc35KB||├──工作分析表（修订表空表）.doc36KB||├──工作分析表（营销策划专员）.doc35KB||├──工作分析表（影音编辑）.doc33KB||├──工作分析表（影音编辑主管）.doc34KB||├──工作分析表（运营中心总监）.doc35KB||├──工作分析表（总务主任）.doc33KB||├──公共岗位工作分析表集锦.doc652KB||├──股权激励方案.doc200KB||├──股权激励方案呈现.t3.0MB||├──股权激励管理制度.doc136KB||├──股权激励协议书.docx17KB||├──海氏评估.ld256B||├──海氏评估.md1.0MB||├──海氏评估模板.md1.0MB||├──还款协议书.docx14KB||├──绩效考核表.docx24KB||├──集团型组织结构基础模型.doc81KB||├──经典的团队口号.doc50KB||├──经典企业口号标语大全.docx38KB||├──竞业禁止协议书(适用企业的模板).doc32KB||├──快消业.doc77KB||├──快消业工作分析表.doc406KB||├──联想核心价值观.t1.0MB||├──某生产企业职位说明书.docx272KB||├──目标工作计划监控表（总裁）.xl41KB||├──目标与绩效管理讲义.t2.0MB||├──其它部门.t124KB||├──其它类岗位.doc105KB||├──企业各部门组织结构设计与责权范本(免费).doc1.0MB||├──企业文化建设操作手册.docx36KB||├──企业文化培训课件.t4.0MB||├──企业文化与核心价值观塑造.t.t567KB||├──人力资源规划与组织设计.docx61KB||├──人力资源类岗位.doc109KB||├──生产中心.t123KB||├──限制性股份确认通知书.docx13KB||├──行政中心.t121KB||├──营销类岗位.doc138KB|├──17股权质押方案与协议||├──股权质押合同(精品).doc35KB||├──股权质押合同(模板).doc84KB||├──股权质押合同(限售股).doc28KB||├──股权质押合同模板.doc44KB||├──股权质押融资操作流程.doc119KB||├──融资项目股权质押合同.docx28KB||├──银行股权质押合同范本.docx14KB|├──18臧其超《股权设计与盈利体系》20集视频||├──臧其超《股权设计与盈利体系》20集视频|||├──01、顺应时代-顺势而为.m494.0MB|||├──02、股商型企业-分股权思维（上）.m474.0MB|||├──03、股商型企业-分股权思维（下）.m490.0MB|||├──04、股权资本思维.m471.0MB|||├──05、股权落地思维（上）.m457.0MB|||├──06、股权落地思维（下）.m449.0MB|||├──07、股权内外12定（上）.m461.0MB|||├──08、股权内外12定（下）.m484.0MB|||├──09、15个过去暖赢利（上）.m489.0MB|||├──10、15个过去暖赢利（下）.m488.0MB|||├──11、股商定-组织顶层（上）.m483.0MB|||├──12、股商定-组织顶层（下）.m496.0MB|||├──13、定模式（上）.m485.0MB|||├──14、定模式（中）.m494.0MB|||├──15、定模式（下）.m488.0MB|||├──16、定岗位（一）.m485.0MB|||├──17、定岗位（二）.m479.0MB|||├──18、定岗位（三）.m481.0MB|||├──19、定岗位（四）.m441.0MB|||├──20、定岗位（五）.m442.0MB||├──01、顺应时代-顺势而为.m494.0MB||├──02、股商型企业-分股权思维（上）.m474.0MB||├──03、股商型企业-分股权思维（下）.m490.0MB||├──04、股权资本思维.m471.0MB||├──05、股权落地思维（上）.m457.0MB||├──06、股权落地思维（下）.m449.0MB||├──07、股权内外12定（上）.m461.0MB||├──08、股权内外12定（下）.m484.0MB||├──09、15个过去暖赢利（上）.m489.0MB||├──10、15个过去暖赢利（下）.m488.0MB||├──11、股商定-组织顶层（上）.m483.0MB||├──12、股商定-组织顶层（下）.m496.0MB||├──13、定模式（上）.m485.0MB||├──14、定模式（中）.m494.0MB||├──15、定模式（下）.m488.0MB||├──16、定岗位（一）.m485.0MB||├──17、定岗位（二）.m479.0MB||├──18、定岗位（三）.m481.0MB||├──19、定岗位（四）.m441.0MB||├──20、定岗位（五）.m442.0MB|├──18股权变更方案与协议||├──公司股权变更流程.doc17KB||├──核名承诺书-202007修订.docx11KB|├──19臧其超199课程新商业模式36底层逻辑||├──0001--01、为什么你必须学习商业模式mdahmdah为什么有人轻松赚钱，有人却亏.m438.0MB||├──0002--02、商业模式之商业价值mdahmdah商业不是卖卖卖，看点更刺激的玩法.m446.0MB||├──0003--03、商业模式之降维打击mdahmdah你头痛的管理难题，在模式这啥也不是.m442.0MB||├──0004--04、商业模式之现金流mdahmdah赚不赚钱不重要，不缺钱才是王道.m432.0MB||├──0005--05、商业模式之老板觉得mdahmdah老板ldquo坐错rdquo位置，结果很可怕.m435.0MB||├──0006--06、商业模式之流通渠道mdahmdah捋清钱流，钱才能自动的流进你的口.m440.0MB||├──0007--07、商业模式之资源整合mdahmdah生意难做？换个模式财富手拿擒来.m444.0MB||├──0008--08、商业模式之商业趋势mdahmdah别人赚钱很传统，而你还这么玩.m429.0MB||├──0009--09、商业模式之模仿大师mdahmdah穿心还是跟随，听听互联网巨头怎么做.m439.0MB||├──0010--10、商业模式之择优赋能mdahmdah如何巧借别人的优势弥补自己的劣势.m446.0MB||├──0011--11、商业模式之流量为王mdahmdah怎么的商业模式能将客户一网打尽.m427.0MB||├──0012--12、商业模式之私人订制mdahmdah模式的小改变，一个行业的大沦陷.m432.0MB||├──0013--13、商业模式之老板格局mdahmdah人性本私，参不透人性，如何赚钱.m437.0MB||├──0014--14、商业模式之绝境突围mdahmdah赖以生存的环境美了，企业如何突围.m439.0MB||├──0015--15、商业模式之平台战略mdahmdah怎么设计没有竞争的商业模式.m440.0MB||├──0016--16、商业模式之产业革命mdahmdah竞争惨烈，如何兵不__不战而胜.m444.0MB||├──0017--17、商业模式之风险共担mdahmdah如何设计荣辱与共的合作模式.m438.0MB||├──0018--18、商业模式之营销锁客mdahmdah如何锁住客户，让客户跟你一辈子.m444.0MB||├──0019--19、商业模式之生态圈mdahmdah前端爆品圈粉，后端生态圈集群赚钱.m432.0MB||├──0020--20、商业模式之战略定位mdahmdah赚钱之前，你搞清楚你要服务谁了吗.m436.0MB||├──0021--21、商业模式之资本运作mdahmdah中小企业如何轻松的融资、投资.m432.0MB||├──0022--22、商业模式之客户矩阵mdahmdah怎么谋划布局客户矩阵这盘大棋.m434.0MB||├──0023--23、商业模式之互联网思维mdahmdah自媒体时代，怎么轻松上线卖断货.m446.0MB||├──0024--24、商业模式之盈利矩阵mdahmdah除了产品，你公司还有什么盈利点.m429.0MB||├──0025--25、商业模式之以退为进mdahmdah深陷红海，你的商业当如何破局.m441.0MB||├──0026--26、商业模式之内部创业mdahmdah如此模式，将帮你完美规避大企业病.m444.0MB||├──0027--27、商业模式之认知维度mdahmdah有些老板为何整天忙的跟鬼一样.m446.0MB||├──0028--28、商业模式之直销模式mdahmdah如何打造你的嫡系客户，消费商军团.m449.0MB||├──0029--29、商业模式之商机四伏mdahmdah如何一针见血的扎中客户的痛点.m435.0MB||├──0030--30、商业模式之微信营销mdahmdah12亿用户，商业价值大到你想不到.m437.0MB||├──0031--31、商业模式之成本转嫁mdahmdah成本就是利润，如何降本增利.m443.0MB||├──0032--32、商业模式之病毒营销mdahmdah如何让客户主动来敲门.m440.0MB||├──0033--33、商业模式之交易模式mdahmdah你们公司有多少种交易模式.m439.0MB||├──0034--34、商业模式之爆款引流mdahmdah三招打造火爆天下的引流产品.m438.0MB||├──0035--35、商业模式之一体共赢mdahmdah怎么让别人主动与你共享利润.m438.0MB||├──0036--36、商业模式之人力资源mdahmdah囱员工到老板的七步脱变模型.m445.0MB||├──加微信.g38KB|├──19股权增资扩股方案与协议||├──非上市公司股权激励模式及经典案例.docx305KB||├──如何增资扩股与持股载体.tx583KB||├──新三板股权激励案例（77个）.doc161KB||├──新三板实施股权激励操作要点.doc28KB|├──2.1部门组织架构图||├──高层组织架构.t100KB||├──其它部门.t124KB||├──生产中心.t123KB||├──行政中心.t121KB|├──2.1岗位职责要求||├──部门经理层岗位职责要求.doc95KB||├──部门主管层岗位职责要求.doc92KB||├──高层岗位职责要求.doc97KB|├──2.2各类型岗位工作分析表||├──财务类岗位.doc131KB||├──高层类岗位.doc131KB||├──公共岗位工作分析表集锦.doc652KB||├──其它类岗位.doc105KB||├──人力资源类岗位.doc109KB||├──营销类岗位.doc138KB|├──2.2各行业组织架构图||├──代理业.doc71KB||├──服务业.doc93KB||├──工业.doc118KB||├──快消业.doc77KB|├──2.3各行业工作分析表||├──餐饮酒店类|||├──工作分析表（保安）.doc36KB|||├──工作分析表（保洁）.doc34KB|||├──工作分析表（餐厅厨师长）.doc38KB|||├──工作分析表（餐厅经理）.doc37KB|||├──工作分析表（餐饮事业部经理）.doc38KB|||├──工作分析表（厨师）.doc36KB|||├──工作分析表（传菜员）.doc36KB|||├──工作分析表（服务员）.doc37KB|||├──工作分析表（后厨主管）.doc36KB|||├──工作分析表（酒店事业部经理）.doc37KB|||├──工作分析表（客房服务员）.doc36KB|||├──工作分析表（客房副理）.doc34KB|||├──工作分析表（客房经理）.doc35KB|||├──工作分析表（凉菜师傅）.doc35KB|||├──工作分析表（面点师）.doc35KB|||├──工作分析表（配菜师）.doc34KB|||├──工作分析表（前台服务员）.doc34KB|||├──工作分析表（前厅副理）.doc35KB|||├──工作分析表（前厅经理）.doc37KB|||├──工作分析表（前厅主管）.doc35KB|||├──工作分析表（切配工）.doc34KB|||├──工作分析表（市场部经理）.doc36KB|||├──工作分析表（市场开拓专员）.doc36KB|||├──工作分析表（收银员）.doc35KB|||├──工作分析表（洗碗工）.doc35KB|||├──工作分析表（营销策划专员）.doc35KB||├──党群类|||├──工作分析表（办公室主任）.doc35KB|||├──工作分析表（党办秘书）.doc34KB|||├──工作分析表（党支部书记工会主席）.doc34KB|||├──工作分析表（工会秘书）.doc36KB||├──服务业细分工作分析表|||├──餐饮酒店类||||├──工作分析表（保安）.doc36KB||||├──工作分析表（保洁）.doc34KB||||├──工作分析表（餐厅厨师长）.doc38KB||||├──工作分析表（餐厅经理）.doc37KB||||├──工作分析表（餐饮事业部经理）.doc38KB||||├──工作分析表（厨师）.doc36KB||||├──工作分析表（传菜员）.doc36KB||||├──工作分析表（服务员）.doc37KB||||├──工作分析表（后厨主管）.doc36KB||||├──工作分析表（酒店事业部经理）.doc37KB||||├──工作分析表（客房服务员）.doc36KB||||├──工作分析表（客房副理）.doc34KB||||├──工作分析表（客房经理）.doc35KB||||├──工作分析表（凉菜师傅）.doc35KB||||├──工作分析表（面点师）.doc35KB||||├──工作分析表（配菜师）.doc34KB||||├──工作分析表（前台服务员）.doc34KB||||├──工作分析表（前厅副理）.d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|├──18股权变更方案与协议|||├──公司股权变更流程.doc17KB|||├──核名承诺书-202007修订.docx11KB||├──19股权增资扩股方案与协议|||├──非上市公司股权激励模式及经典案例.docx305KB|||├──如何增资扩股与持股载体.tx583KB|||├──新三板股权激励案例（77个）.doc161KB|||├──新三板实施股权激励操作要点.doc28KB||├──20新三板股权问题方案大全|||├──解读公司法七大股权.docx59KB|||├──新三板股权激励全程指引.docx30KB|||├──新三板股权激励研究报告.docx181KB|||├──新三板关于员工股权激励计划的备忘录.docx17KB|||├──新三板借壳上市操作方法及案例详解.docx36KB||├──21劳动合同协议模板|||├──xxxx年劳动合同范本.doc74KB|||├──保密及排他协议.doc23KB|||├──劳动用工协议.doc50KB|||├──劳务雇佣合同范本-.doc19KB|||├──劳务合同（通用版）.doc24KB|||├──劳务派遣合同协议.doc77KB|||├──劳务协议书.docx17KB|||├──商户租赁排他协议.docx11KB||├──各行业加盟连锁合同|||├──AV.G.MONTA加盟条约.doc41KB|||├──XX童装特许加盟合同.doc47KB|||├──加盟合作协议.doc40KB|||├──健康管理中心加盟协议书.doc36KB|||├──美因宝婴幼儿用品.doc36KB|||├──三亚万象岛旅游文化开发有限公司.doc51KB|||├──完全女人美学馆加盟合同.doc44KB||├──投资入股协议|||├──投资入股协议书(非上市公司).doc26KB|||├──投资入股协议书-范本.doc21KB||├──01技术入股协议.docx14KB||├──01有限合伙股权架构.docx12KB||├──02案例：技术股权分配方案.doc36KB||├──02竞业限制协议书.docx20KB||├──03股东合作协议书.docx18KB||├──03投资分红协议.docx15KB||├──04投票权委托协议.docx14KB||├──04虚拟股入股分红协议.docx15KB||├──04有限合伙企业合伙协议.docx27KB||├──05股权代持协议书.doc21KB||├──05限制性股权协议.doc116KB||├──06保密与竞业限制协议.docx22KB||├──06股权代持的风险及预防.docx15KB||├──07入股股东合作协议书.docx13KB||├──07一致行动人协议.docx14KB||├──08公司内部职员入股协议书.doc26KB||├──08一致行动人协议解释.docx15KB||├──09基于保护创始人股东章程范本.docx34KB||├──09员工持股协议书.doc36KB||├──10同股不同权公司章程（AB股模式）.docx26KB||├──10员工持股方案及公司入股注意事项.doc48KB||├──11某公司员工持股方案设计.doc73KB||├──11同股不同权公司章程（有限责任公司）.docx27KB||├──12分子公司扩张协议.doc38KB||├──12员工自愿出资入股协议书.docx14KB||├──13合伙创业股东协议书.doc103KB||├──14投资成立子公司协议.docx25KB||├──15保密协议书.docx28KB||├──AV.G.MONTA加盟条约.doc41KB||├──xxxx年劳动合同范本.doc74KB||├──xxx集团股权机构设计咨询方案(案例).tx161KB||├──XX股份有限公司股权认购协议.doc28KB||├──XX童装特许加盟合同.doc47KB||├──《股权众筹委托投资协议书(范本)》.doc22KB||├──《企业股权改革方案》.doc124KB||├──案例：实业公司股权分配方案.doc31KB||├──保密及竞业限制协议（员工）.docx19KB||├──保密及排他协议.doc23KB||├──超额激励分红协议.docx19KB||├──超额利润分红激励制度说明.docx35KB||├──初创公司的合伙人股权的进入和退出机制设计.docx24KB||├──创始人与合伙人股权构架设计.docx19KB||├──创业初期公司股权结构的设计.doc31KB||├──定向增发--股份认购合同.doc33KB||├──对赌协议范本.docx23KB||├──非上市公司股权激励计划协议样本.doc100KB||├──非上市公司股权激励模式及经典案例.docx305KB||├──非上市公司股权激励资料汇编.doc442KB||├──干股转让协议书.doc20KB||├──个人股份转让协议书范本.doc17KB||├──公司并购中的七大问题及对应解决方案.docx21KB||├──公司分红及退出机制设计(推荐).doc26KB||├──公司股权变更流程.doc17KB||├──公司股权激励方案.doc44KB||├──公司股权结构设计的原则与因素.docx19KB||├──公司股权投资合作协议书.doc35KB||├──公司股权转让协议.doc37KB||├──公司收购(股权转让)协议.doc30KB||├──股东进入-退出机制.doc20KB||├──股份认购协议书.doc26KB||├──股权结构设计、股权激励设计和执行八步.doc23KB||├──股权结构设计内容.docx20KB||├──股权期权激励合同.docx15KB||├──股权认购协议书.doc24KB||├──股权融资项目计划书.doc63KB||├──股权融资协议.doc21KB||├──股权收购流程计划.docx17KB||├──股权收购意向书(定稿).docx18KB||├──股权收购意向书样本.doc37KB||├──股权投资合伙协议.doc264KB||├──股权投资合作框架协议.doc22KB||├──股权投资机构投资流程及分工.doc44KB||├──股权投资协议书-实用版.docx17KB||├──股权赠与协议书.doc19KB||├──股权质押合同(精品).doc35KB||├──股权质押合同(模板).doc84KB||├──股权质押合同(限售股).doc28KB||├──股权质押合同模板.doc44KB||├──股权质押融资操作流程.doc119KB||├──股权众筹平台业务流程.docx18KB||├──股权众筹投资典型流程.doc25KB||├──股权众筹委托投资协议书范本.docx19KB||├──股权众筹项目委托融资合同.doc32KB||├──股权转让纠纷20个经典案例.doc42KB||├──股权转让协议-个人独资.doc25KB||├──股权转让协议范本(有限公司股权).doc19KB||├──股权转让协议范本(众筹).doc62KB||├──股权转让协议范本（通用版）.doc25KB||├──股权转让协议书（通用版）.doc34KB||├──合伙人股权的进入和退出机制方案.docx18KB||├──核名承诺书-202007修订.docx11KB||├──加盟合作协议.doc40KB||├──家族企业的股权设计.docx75KB||├──家族企业股权架构优化思考与建议.doc46KB||├──健康管理中心加盟协议书.doc36KB||├──解读公司法七大股权.docx59KB||├──科技公司股权融资计划书.doc4.0MB||├──科技公司股权收购意向书.doc18KB||├──劳动用工协议.doc50KB||├──劳务雇佣合同范本-.doc19KB...

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图书名称：《科技规划的目标管理与评估机制研究》【作者】陈光著【丛书名】科技评估丛书【页数】212【出版社】北京：北京理工大学出版社,2021.02【ISBN号】978-7-5682-9530-7【分类】科技发展-科学规划-目标管理-研究-中国；科技发展-科学规划-评估方法-研究-中国【参考文献】陈光著.科技规划的目标管理与评估机制研究.北京：北京理工大学出版社,2021.02.图书封面：图书目录：《科技规划的目标管理与评估机制研究》内容提要：本书基于我国科技规划的发展脉络，提议在科技规划的组织实施与管理之中引入目标管理机制。该书内容包括:绪论我国科技规划有关历史回顾与现状分析日本科技基本计划的目标管理机制研究等。《科技规划的目标管理与评估机制研究》内容试读第1章绪论第1章绪论1.1研究背景1.1.1科技规划发展背景概述1928年，为摆脱落后的农业国面貌，苏联在斯大林的主导下制订并实施了第一个五年计划一“一五计划”。1932年“一五计划”提前完成，并获得了巨大成功，在短短几年内，实现了使“苏联由一个任资本主义国家摆布的软弱的农业国家，变为不受世界资本主义摆布而完全独立的强盛的工业国家”（郑大华等，2009）的目标。随后，苏联继续制订并实施了“二五计划”(1933一1937年)，并再次于1936年提前完成苏联这一成功做法引起了各国政府的重视和纷纷效仿。例如在我国，中华人民共和国成立伊始，即在马克思主义计划经济理论和苏联五年计划模式等因素影响下（龙观华，2014)，于1953年制订了第一个五年计划一“一五计划”，随后连续每个五年均制订一期五年计划。改革开放后，计划经济模式退出历史舞台，五年计划模式也因难以适应社会主义市场经济条件下的新需求而终止。从“十一五”起，“五年计划”被改为“五年规划”并持续至今。与国民经济社会五年发展规划相配套，我国在科技领域每五年也制定一期科技发展规划，目前正在制定的是《“十四五”国家科技创新规划》。除五年科技规划外，我国先后制定了8个中长期科技规划。其中，以第一个科技远景规划《1956一1967年科学技术发展远景规划纲要》（即“十二年科技规划”)和2006年发布的《国家中长期科学和技术发展规划纲要001…√科技规划的目标管理与评估机制研究(2006一2020年)》最为知名，对我国的科技发展产生了较大的影响。从世界范围来看，20世纪90年代，伴随着科技与经济全球化浪潮，发达国家普遍改变了过去长期采取的对科技发展不干预政策，纷纷制定科技规划或科技计划（崔永华，2008），大幅度增加研究开发支出，积极抢占未来科技发展的战略制高点和主导权。例如：日本自1995年开始每五年制订一期科技基本计划，目前正在实施的是第5期《科技基本计划》：欧盟制定了《里斯本战略》，随后又制定了《欧洲2020战略》，并在第七框架计划的基础上组织实施“地平线2020计划”。可以说，科技规划作为一种战略性、前瞻性、导向性的公共政策，在各国政府科技管理中己经具有十分重要的引领地位。1.1.2有关概念和范围的界定规划是人类认识和改变自身状况以及外部环境的重要手段。早期的规划对城市空间形态的关注大于对经济社会发展的关注，更多关注与建筑学有关的城市建设、空间环境设计等物质形态，“工具理性”大于“价值理性”。20世纪30年代，Tugwell将规划定义为和立法、行政、司法并列的“第四种权力”，认为规划是运用政府权力对国家资源进行调配，而不仅仅是设计城市。自此，规划的“理性价值”开始上升，从传统意义上的城市空间规划逐渐演变为综合性规划，更加关注经济、社会、生态环境与城市空间的协调发展（杨永恒，2012)。规划应用领域的扩张也造成了规划概念的泛化，目前关于规划的定义五花八门。例如，Wildavky(1973)认为规划是未来拟采取的一系列行动的指南，并通过最佳行动和手段达到预期的目标。杨伟民(2010)认为，规划是为达到某种目标，对规划对象未来发展变化状况的设想、谋划、部署或具体安排。由于不同领域的学者们依据本领域的特点和规律都可以对规划定义做出不同的诠释，因此规划定义的多元性在一定程度上也引起了混乱（杨永恒，2012)。有鉴于此，本著作在开展研究之前，首先需要对研究对象的范围进行限定一本著作研究的主要对象是科技发展规划。一般认为，发展规划就是关4002第1章绪论于发展的规划，而在我国，发展规划还有另外一层含义，即指“国民经济社会发展规划”的简称（相伟，2012）。2005年，国务院发布《国务院关于加强国民经济和社会发展规划编制工作的若干意见》（国发〔2005）33号)，专门以规范性文件的形式，对国民经济和社会发展规划的概念进行了界定国民经济和社会发展规划是“国家加强和改善宏观调控的重要手段，也是政府履行经济调节、市场监管、社会管理和公共服务职责的重要依据”。该文件明确了我国发展规划的“三级三类”管理体系，即国民经济和社会发展规划按行政层级分为国家级规划、省（区、市）级规划、市县级规划三个级别：按对象和功能类别分为总体规划、专项规划、区域规划三个类别。其中，专项规划是“以国民经济和社会发展特定领域为对象编制的规划，是总体规划在特定领域的细化，也是政府指导该领域发展以及审批、核准重大项目，安排政府投资和财政支出预算，制定特定领域相关政策的依据”。综上所述，本论著所研究的科技规划是定位于国家层面的科技发展方面的专项规划，应该具有以下特点：首先，应该是政府制定的规划。理论上，任何个人和组织都可以制定和发布规划。但是，既然发展规划是国家加强和改善宏观调控的重要手段，也是政府履行经济调节、市场监管、社会管理和公共服务职责的重要依据，那么它必然只能由政府或其授权的机构制定和发布。其次，重点是国家级的规划。当前，科技领域战略制高点的争夺越来越体现为国家意志和行为，即中央政府通过国家层面的科技规划调动和优化配置创新资源，进而实现国家战略发展目标。另外，如果国家层面科技规划的实施机制理顺了，那么省级、市县级科技规划的实施机制等问题自然也迎刃而解。因此，本论著研究主要聚焦于国家层面的科技发展规划。再次，应该是聚焦科技创新领域的专项规划。这里面包含两层含义：一是指专项规划，即本论著研究的是科技创新发展方面的规划，与其他领域的城市规划、农业规划、交通规划、生态环境规划等不同，主要考虑科技创①“十三五”期间，国家五年科技规划改称“科技创新规划”。考虑到表述习惯，本论著仍然沿用“科技规划”的简称。虽然没有使用“科技创新规划”的简称，但本论著所指称的“科技规划”同样也包含了创新方面的内容。√科技规划的目标管理与评估机制研究新的特点和规律：二是指发展规划，即本论著研究的对象，是要对未来发展进行宏观调控，作为政府履行经济调节、市场监管、社会管理和公共服务职责重要依据的发展规划，因此那些仅对未来发展提出方针路线、未提出具体任务部署的务虚性质的“战略”或“纲要”不在本论著的研究范围之内。最后，本研究对科技规划的执行周期(5年及5年以上的中长期)并未刻意地进行区分。因为实施周期更长的中长期科技发展规划最终也需要通过若干个五年科技规划予以落实，其组织实施的机制与模式在本质上与五年科技规划也是基本相同的。1.2研究问题的提出1.2.1科技规划实施中的有关缺陷近年来，我国科技规划在实施过程中逐渐暴露出了一些缺陷和不足，其中最突出的是“重制定、轻执行”现象普遍存在。从历次科技规划看，政府在规划的编制方面往往投入大量人力、物力，邀请许多机构和专家学者开展研究和讨论，然而对于如何实施科技规划、规划的实施机制与工作方案如何设计等则没有投入同等力量进行关注，至于后续执行、执行过程的评估、评估之后方案的改进和动态调整，以及规划实施何时以何种方式来终结，更是与规划制定的受关注程度不可同日而语，这导致规划目标与实际发展状况严重脱节的情况十分常见，严重影响政府的公信度（黄宁燕等，2014）。“重制定、轻执行”这一现象不仅存在于科技规划领域，在我国的其他类型发展规划中也不同程度地普遍存在。以五年国民经济社会发展规划为例，13个“五年发展计划”(“五年发展规划”)的编制，使我国在规划制定方面已经形成了较为成功的经验。如王绍光等(2015)将我国13个“五年发展计划（规划）”的编制决策总结为内部集体决策、一言堂决策、内部集体决策重建、咨询决策、集思广益决策5个阶段的四代决策模式，认为我国发展规划的编制制定，经过半个多世纪的摸索，已经形成了又有集中又有民主的“集思广益”民主决策模式。第1章绪论但是，相比五年发展规划的制定，关于五年发展规划的组织实施目前仍然缺少成熟的理论模式。可以说，相较于规划的制定，规划的组织实施目前仍然是一个薄弱环节。尤其是当某些规划的编制质量较差、科学性不足的时候，规划中的内容往往得不到很好的贯彻落实，从而使规划的组织实施流于形式，导致社会上时常有“规划规划，纸上画画，墙上挂挂”“规划只管头两年”，甚至戏称规划为“鬼话”等不满声音出现，严重影响了政府的形象和公信力以及规划自身的严肃性。科技规划组织实施环节的薄弱，与相关指导理论研究的匮乏也有着很大关系。张利华和徐晓新(2005)认为，在科技规划实践高速发展的同时，国内有关科技发展规划的理论研究却严重滞后，影响了整个科技规划的质量和实施效果。黄宁燕等(2014)也认为，相对于丰富的科技规划实践活动，长期以来我国在科技规划方面的理论和方法研究却相当匮乏，研究成果非常少，而且主要偏重于规划的制定，针对科技规划实施的研究只零星存在，从科技规划实施的推进者一科技管理部门角度出发的研究成果则更为少见。可见，长期以来，国内关于科技规划组织实施的理论研究严重滞后于科技规划的实践，急需深入开展相关理论研究，以促进解决当前科技规划组织实施薄弱、执行流于形式、指导功能弱化等问题。1.2.2拟解决的问题经过前期调研和分析，作者认为，在科技规划的制定与组织实施中引入目标管理理论，很可能是创新性地加强科技规划的组织实施理论研究，强化对各类科技规划执行主体的理论方法指导，进而提升科技规划组织实施效率的一个较为理想的方案。“目标管理”的概念最早由管理学大师彼得·德鲁克在其管理学经典著作《管理的实践》中提出。在该书中，德鲁克(1954)认为：“企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须紧密结合为整体，其中没有裂痕、没有摩擦，也没有不必要的重复努力。因此，企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标。期望管理者达到的绩效目标必须源自企业005-----科技规划的目标管理与评估机制研究的绩效目标，同时也通过管理者对于企业的成功所做的贡献来衡量他们的工作成果。管理者必须了解根据企业目标，他需要达到什么样的绩效，而他的上司也必须知道应该要求和期望他有什么贡献，并据此评判他的绩效。如果没有达到这些要求，管理者就走偏了方向，他们的努力将付诸东流，组织中看不到团队合作，只有摩擦、挫败和冲突。”德鲁克还指出，从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中列出所管辖单位应该达到的绩效，说明他和他管辖的单位应该有什么贡献，这样才能协助其他单位达成目标。在目标的设定上，德鲁克(1954)认为每位管理者必须自行发展和设定单位的目标，不过高层管理者仍然需要保留对目标的同意权。发展出这些目标是管理者的职责所在。管理者的目标必须反映企业需要达到的目标，而不只是个别主管的需求，管理者必须以积极的态度认同企业目标。他必须了解公司的最终目标是什么、对他有什么期望，又为什么会有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效以及如何衡量。每个单位的各级管理者都必须来一次“思想交流”，而只有当每一位管理者都能彻底思考单位目标时，换句话说就是积极并负责地参与有关目标的讨论，才能达到会议的功效。德鲁克(1954)还认为：“目标管理最大的好处或许在于，管理者因此能够控制自己的绩效。自我控制意味着更强烈的工作动机：想要有最好的表现，而不只是达标而已，因此会制定更高的绩效目标和更宏伟的愿景。虽然，即使有了目标管理，企业管理团队也不一定就会同心协力、方向一致，但是如果要通过自我控制来管理企业，势必推行目标管理。”“目标管理需要投入巨大的努力和采取特殊的手段。因为在企业中，管理人员不会自动将自己指向一个共同的目标。”作者认为，德鲁克的目标管理理论思想特点与科技规划的管理需求和特性高度契合。在科技规划的制定和组织实施中，可以尝试引入目标管理理论思想和方法。引入目标管理的潜在好处有多种。诸如：能够建立自上而下的目标体系，促使各层级的规划执行者都围绕着顶层的国家规划目标共同努力：通过让各层级规划执行者参与目标制定，提高他们的积极性和责任感，并避免“计划”经济模式下的信息失真等弊端，等等。···试读结束···...

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图书名称：《保护财富高端人士的法商宝典》【作者】黄颖著【页数】140【出版社】中国财富出版社,2020.06【ISBN号】978-7-5047-6997-8【价格】48.00【分类】法律-基本知识-中国【参考文献】黄颖著.保护财富高端人士的法商宝典.中国财富出版社,2020.06.图书封面：图书目录：《保护财富高端人士的法商宝典》内容提要：本书共七章，可分为七部分主要内容。第一，我国私人银行发展的现状及相关法律规定，私人银行发展面对的法律问题及构建法律体系的建议。第二，信托财富管理模式在法律上的转型，信托部门系统性法律风险防范措施。第三，诉讼财产保全的相关法律规定。第四，遗产、遗嘱信托相关法律规定及法律制度的完善。第五，企业内部控制的法律制度完善、企业经营管理的法律风险的防范。第六，我国夫妻财产制度在法律上的相关规定。第七，介绍刑法、刑事诉讼法对财产安全保护的相关规定。《保护财富高端人士的法商宝典》内容试读第一章私人银行对财富安全的保障保护财富4高端人士的法商宝典设立私人银行部，由总行私人银行部负责私人银行业务的规划和指导，由各省、直辖市、自治区分行负责私人银行业务的经营和市场推广，该模式是日前国内银行私人银行业务的主流模式。在大零售模型下，私人银行部与零售银行业务范围内个人信贷、电子银行、贵宾理财等属于同一级别，都是零售银行部下设部门，共同占用零售银行业务内的资源，如人力资源、市场拓展、T等。私人银行在开业初期可以通过整体规划、账户迁移的方式，将零售银行业务中满足私人银行标准的客户升级为本行私人银行客户。2.采用大零售型组织模式的银行一中国光大银行我国商业银行大都采用分业经营模式，在这种情况下，采用大零售模型更有利于将银行的资源进行多方位的整合，更好地协调零售银行与私人银行这两大板块之间的关系，促进私人银行与零售银行间的融合，有利于私人银行快速发展，更深人地开展高端金融业务，为客户提供更好的服务。随着富人数量的逐渐增加，我国私人银行市场竞争日趋激烈，针对当前形势，光大私人银行认为，大零售型组织模式更适合私人银行的发展，这主要是因为：①随着社会结构的调整和以消费为导向的经济刺激，民营经济将会得到更大的发展，创造的财富会更多，经济权利也会逐渐向个人手中转移。虽然光大银行的财富客户只占全部客户的百分之零点几，但是这个群体所持有的资产总量却占到了零售板块的近百分之六十，所以零售业务板块就是以私人银行为主的金融业务板块，而大零售业务模式的发展可以为私人银行发展提供更为广泛的客户资源和人财物方面的配置，为私人银行的发展提供更为广阔的空间。②当前大部分私人银行面临的问题是，私人银行的客户未享受到真正的分层服务，而这一问题的解决就需要零售银行向私人银行提供优质客户的转移机制。大零售模式的实施可以改变零售银行客户经理将客户“私有化”的情况，使得零售银行主动将满足条件的客户向上推荐，平衡零售银行与私人银行之间的关系，为客户提供更专业、更全面的财务规划和优质的团队服务。3.大零售型组织模式的优缺点(1)大零售型组织模式的优点第一，大零售型组织模式以工作功能来划分部门，因此各部门职能规划明确。各个部门间职责清楚，各司其职，有利于控制风险，提高工作效率。第二，大零售第一章私人银行对财富安全的保障5型组织模式将事物的最终决策权集中到零售银行总部，下设部门实行从上至下的垂直式指挥，有利于实现工作中的集中领导。(2)大零售型组织模式的缺点第一，大零售型组织模式的实施将多个部门按照职能区别开来，各部门各司其职，若遇到需要多个部门协力完成的项目，权力的分割不利于部门间的沟通交流，进而影响银行内部的团结协作。第二，大零售型模式使得事物的决策权高度集中，部门经理对于分配到本部门的项目没有充分的决策权，需要不断地与上级沟通才能完成，这在一定程度上影响了员工工作的积极性。(二)（准）事业部型组织模式1.(准)事业部型组织模式及结构(准)事业部管理模式又称M型结构，是指按照产品和地区设立事业部，每个事业部都有自己较为完整的职能机构，各个事业部作为各自业务条线的垂直管理机构，在内部的经营管理上具有独立自主性，并在事业部之间实行独立核算，其中事业部总部的业务负责人要承担各个条线的业务发展规划、风险管理、人力资源管理、营销管理、产品研发、经营计划与考核、合规经营等专业化经营管理职能并为对应条线的所有业务负责，分散在各自区域的分行要按照事业部管理架构，组织本区域业务的销售与服务。典型的事业部模式具有独立经营、单独核算、垂直管理这三个明显特征，具体到各个支行，他们的组织模式设计为：在总行设立私人银行业务部，拥有独立的人力和财务权限，在分行设立私人银行分部，由总部负责直接管理。2.采用（准）事业部型的商业银行一中国工商银行工商银行在筹备成立私人银行部的过程中，经过慎重考虑和借鉴同业经验，决定向监管部门申请专营牌照，从而树立专业的品牌和市场形象。目前工商银行持牌机构总部都设在上海，属总行一级部门并持有经营机构牌照，同时在北京、广州等地设立分部。一方面私人银行部总部为由当地分行推荐到私人银行的达标客户提供服务，另一方面分部的营销团队从市场上开拓客户。工商银行作为国内首家持牌私人银行机构有如下特点：一是具有总行部门的管理职能和分行的部分经营职能，是种新型的金融机构；二是在经营管理模式上相对独立，拥有总行授予的一定的经营和管理权限，可以在权限范围内独立核算、自主经营；三是私人银行部作为主体保护财富6高端人士的法商宝典可以直接对外开展合作；四是私人银行部直接接受总行监管，有利于私人银行的稳健发展。3.(准)事业部型组织模式的优缺点(1)(准)事业部型组织模式的优点第一，（准)事业部型组织模式执行独立核算的运营机制，使得最高领导能够摆脱日常行政事务，专心于私人银行业务，同时又能促使各事业部门之间展开有力竞争，提高企业整体效益。第二，（准）事业部型组织模式自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，私人银行的管理者更容易面对各种考验，显然，这有利于全面型人才的培养，能够为企业的未来发展储备管理人才。第三，（准）事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其管理者工作效率高低的机制，进行规范考核，又有利于评价每种产品对公司总利润的贡献程度，筛选出优良产品，为企业的进一步发展提供战略依据。(2)(准)事业部型组织模式的缺点第一，采取（准）事业部编制的私人银行强调独立经营，因此部分职能机构与总行职能机构设置有重叠，在一定程度上造成了资源方面的浪费。第二，（准）事业部独立核算，使各个事业部更注重考虑自身利益，容易在部门协调方面产生困难，形成不必要的内耗，影响业务的发展。(三)矩阵型组织模式1.矩阵型组织模式及结构矩阵型结构是指在事业部模型的基础上吸收职能型结构的纵向职能专业化优势，在横向的每个事业部中加入纵向的各个职能部门坐标，从而形成职能化部门和业务化部门相互交织的矩阵。这种结构集中了上述两种模型的特点，简单来说，就是在职能型的垂直组织结构中又增加了一种横向的组织结构。当今国际上有很多私人银行均采用矩阵型组织模式。2.采用矩阵型组织模式的商业银行一中国民生银行民生银行是国内第一家以事业部形式发展私人银行的范例，2008年7月民生银行宣布成立私人银行事业部，与零售银行业务部平级。2009年7月，由于私人银行事业部发展缓慢，民生银行决定调整私人银行组织模式，将私人银行传统的事业部模式调整为矩阵型的管理模式，原北京和上海的私人银行事业部划分到当地分行，私人银行事业部职能由业务直营转为业务条线的专业化管理，事业部承担私人银行···试读结束···...

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资源介绍：资源大小：339MB格斗女王教你最实用的女性防身术教学大纲第一课：格斗女王教你最实用的女性防身术.m4第2课：如何处理电梯内的危险？.m4第三课：2地下车库违章怎么处理？.m4第四课：三如何应对地铁内的骚扰？.m4第5课：4如何在半夜有效地逃离尾随？.m4第6课：五如何在室内有效地保护自己免受攻击？.m4...

2022-10-29

图书名称：《医疗器械领域美国知识产权诉讼案例精解》【作者】闫娜编【页数】274【出版社】北京：知识产权出版社,2021.02【ISBN号】978-7-5130-7355-4【分类】医疗器械-知识产权-民事诉讼-案例-美国-【参考文献】闫娜编.医疗器械领域美国知识产权诉讼案例精解.北京：知识产权出版社,2021.02.图书封面：图书目录：《医疗器械领域美国知识产权诉讼案例精解》内容提要：本书根据美国官方网站及商业数据库中涉及美国医疗器械领域的侵权诉讼案件和“337调查”案件，采用整体数据分析和个案研究相结合的方法，全面梳理该领域案件的诉讼量态势、涉诉国家分布、涉诉企业特点、受理法院特点、专利产品及技术等情况，厘清医疗器械行业美国专利诉讼的整体状况，并结合具体案例剖析美国知识产权诉讼特点，为中国医疗器械企业提出可供借鉴的应对策略。《医疗器械领域美国知识产权诉讼案例精解》内容试读第⊙部分美国专利侵权诉讼美国拥有全球最大的医疗器械市场，对于行业内投资者的吸引力无疑是巨大的。但是，国外投资者在进入美国推广、销售过程中的知识产权法律风险不容忽视。专利侵权诉讼因时间长、程序复杂、成本高昂、赔偿数额大等特点既可以成为企业打压对手的有力工具，也能成为深受其困的各企业的噩梦。知己知彼，充分了解美国专利诉讼的特点，才能够在进军美国市场时，处于有利地位。美国专利诉讼与中国专利诉讼之间存在较大差异，例如起诉环节，在美国提起诉讼相对来说更为容易，只要有合理的理由认为对方侵权即可提出诉讼，因此涉诉风险更高；在抗辩环节，美国与中国的法律体系不同，其除了遵循成文法外，判例也是美国法律体系重要构成部分，因此抗辩过程中，不仅要研究其相关法律，还应着重研究在先的有利判例来寻求最佳抗辩策略：又如，在专利诉讼流程方面，美国有独有的权利要求解释程序（即Markma听证会)，在此环节争取有利于己方的权利要求解释对赢得诉讼至关重要。为了深刻了解美国专利诉讼，本部分将系统梳理美国专利侵权诉讼的基本概念、程序和基本抗辩方式，同时总结美国专利诉讼体系中涉及医疗器械的一些特殊规定和抗辩方式。美国法律体系较为成熟，因此在美国市场的交替更迭中，专利侵权诉讼作为商战的重要武器频繁出现。在这样的局势下，美国企业尤其是大型跨国企业自身已经形成完善的知识产权战略，在发起或应对专利侵权诉讼时，无论是诉讼发起的时机、诉讼针对的产品、对手的选择、法院的选择、抗辩的策略、和解与否的决定，都成为关乎企业发展的重要决策。对美国专利诉讼中原被告的行为特点进行总结，将有助于我们学习企业先进经验。因此本部分还将以历年诉讼数据为依据，梳理医疗器械领域诉讼量趋势、涉诉企业特点、涉诉产品特点、法院选择的偏好以及各国企业在进入美国时所面临的诉讼风险等，并以典型案例详细解读各大跨国企业如何利用专利侵权诉讼维护自身市场。最后，本部分将日本企业的典型案例作为代表，总结国外企业的应对策略，以期寻找企业在面临侵权诉讼困境时的应对经验。第1章美国专利侵权诉讼概述1.1美国专利侵权诉讼流程专利权人有权禁止他人在美国制造、使用、许诺销售、销售或进口被专利保护的发明。提起专利诉讼的通常为专利权人、被转让专利权的受让方或者独占被许可人。出于不同的目的，非专利权人也可以提起专利诉讼一确权之诉，要求法院判决专利无效、不可执行或者当事人不侵权等，以此来掌握主动权。通常情况下，如图1-1-1所示，美国专利诉讼案件的流程为：起诉—答辩一证据调查—权利要求解释(即Markma听证会)—简易判决—庭审（陪审团裁决）一依据法律判决上诉。起诉答辩权利要求证据调查解释简易判决上诉依据法律庭审判决图1-1-1美国专利诉讼流程1.1.1立案流程在法庭正式介人诉讼前的立案阶段，专利诉讼通常包括原告起诉和被告答辩两个流程。1.1.1.1起诉在经过诉前调查之后，原告基于收集的信息和所认为的事实，有合理的理由以及事实证据认为被告存在侵权行为的，可以根据《联邦民事程序法》第8()条规定，向法院提交起诉状。起诉状应当简要清楚，阐明法院具有管辖权、原告诉讼请求和要求的救济。3医疗器械领域美国知识产权诉讼案例精解1.1.1.2答辩被告自收到起诉状之日起21日内应当提交答辩状，或者请求宽限期并在宽限期内提交答辩状。答辩状中应针对原告的每一项诉讼请求予以答复，答复可以是承认或者否认，或者部分承认、部分否认，或者声明无法判断原告的诉求。除了否定性的抗辩方式外，被告还可以在答辩状中提出专利无效、专利不可执行、审查历史禁反言等抗辩方式，甚至提出反诉以及合理的撤销诉讼的动议。所选择的抗辩方式将直接影响随后的证据调查与开示(dicovery)的工作量，并且对诉讼的走向起着至关重要的作用，因而被告应当慎重选择，以期在耗费最少的人力、物力和时间的情况下争取最优的判决倾向（关于抗辩方式将在本部分第3章具体阐述）。1.1.2法庭审理前流程开庭前，需就双方提交的动议及证据展开证据的披露与开示工作，主要包括在法律和法官的保护下进行的证据调查、权利要求解释及双方达成一致时简易判决等。1.1.2.1证据调查证据调查，是指在庭审前根据程序法调查取证。在证据调查阶段，原被告双方通常需要投入大量时间、精力来提供是否侵权的直接或间接性证据。如原告一般会调查被告产品的开发、市场宣传、销售、产品利润等相关信息，被告则一般会调查涉案专利的现有技术、专利技术的实现等信息。证据调查的手段包括要求对方提供文件、书面询问、宣誓作证等，双方必须确保提供的证据或事实的真实性。由于专利诉讼通常涉及技术、财务或法律等专业性较强的问题，证据中往往还会包括专家证人和证词。证据调查的阶段还包括开示证据的程序一初始证据开示(iitialdicloure),用于双方交换案件的基本信息，使双方对案件有基本的了解。1.1.2.2权利要求解释开庭前另一重要程序是权利要求保护范围的界定，这是专利诉讼的争议焦点所在，其对判决结果具有决定性作用。1995年Markma案确定了一个原则，即权利要求的解释及权利要求保护范围的界定是一个需要法官决定的法律问题，而非需要陪审团决定的事实问题。因此，权利要求解释听证会(claimcotructiohearig)亦称为Markma听证会。法院举行Markma听证会，从权利要求本身、说明书、审查历史、专业书籍以及专家证言等来对权利要求进行解释。双方在该环节会提供证据从而争取对自己有利的解释方式。通过一系列证据收集、筛选以及界定权利要求保护范围的过程后，双方均充分了解了对方掌握的证据，这些证据通常足以让双方预料到判决结果。因此，该环节后，大多数案件的原被告倾向于通过调解结束案件。据统计，90%以上的专利。4第一部分美国专利侵权诉讼案件可以在庭审前程序完成后达成和解0，不会进入判决阶段。1.1.2.3简易判决简易判决，亦称即决判决，法官可以不经开庭审理而直接对全部或部分案件作出实体性、有约束力的判决。虽然简易判决的作出并没有经过完全的庭审过程，但简易判决具有与适用普通程序作出的判决完全相同的法律效力。因此，在双方对重要事实达成共识时，通常通过简易判决的方式结案，可以避免案件进入复杂且昂贵的庭审程序，节省更多的时间、精力及金钱。即使法官仅就部分案件事实作出简易判决，也能够起到“精简庭审过程”的作用。简易判决是非常有利的工具，尤其是对被控侵权人。当事人可以寻找对方法律问题上的弱点，利用简易判决取得胜诉或达到精简庭审过程的效果。通常，即使是部分胜诉也能促成对动议提起方有利的和解。®1.1.3法庭审理流程1.1.3.1庭审无法通过简易判决结案的案件，会进入庭审。庭审通常包括开庭陈述、双方举证以及总结陈述三个部分。在美国，由陪审团就其在庭审过程中得到的证据、双方辩论的理由及法官作出的陪审团指示进行陪审团合议，然后通过不记名投票的方式作出裁决。1.1.3.2依据法律判决在庭审过程中，一方举证结束后或者法官将案件交给陪审团进行裁决前，另一方可以要求法官直接作出判决，如果法官认定一个合理的陪审团不可能会找到足够的证据以支持举证方的主张，那么法官可以直接作出判决，而不需要陪审团裁决。每年进入庭审的专利诉讼中，有超过50%的案件是由陪审团审理的，陪审团审理与法官审理的差异在于：在维护专利的有效性方面，陪审团裁决原告专利有效的比例远远高过法官，另外，在涉及他国当事人的案件时，陪审团往往会受到爱国主义情结的影响。®因此，外国当事人作为被告出现时，多有避免陪审团审理的意愿。在陪审团作出裁决后，法官可以作出最终判决，或根据当事人的动议，举行新的庭审或依法律作出判决。对最终判决不服者，可以上诉至美国联邦巡回上诉法院。0吕薇.创新驱动发展与知识产权制度[M].北京：中国发展出版社，2014。©国家知识产权局专利局专利审查协作江苏中心.移动通信领域美国知识产权诉讼研究[M].北京：知识产权出版社，2018.0吴军辉，杨建成.美国专利诉讼中的陪审团[J].法律适用，2007(7)：89-91.·5医疗器械领域美国知识产权诉讼案例精解1.2美国专利侵权诉讼结果的救济方式若法院判定一项可实施的专利有效并且遭受侵权行为时，根据美国专利法第283条“对诉讼有管辖权的各法院，为防止专利权益受到危害，依据衡平原则及法院认为合理的条件，发布禁令”和第284条“根据有利于原告的证据显示，应判给原告足以补偿所受侵害的赔偿金，其数额不得低于侵权人实施发明所需的合理许可费，以及法院所定之利息及诉讼费用的总和”的规定，专利权人有权获得禁止继续侵权的禁令和金钱损害赔偿。1.2.1损害赔偿金钱损害赔偿通常包括利益损失、跌价损失、合理许可费、整体市场价值规则、专利标志等。值得注意的是，在存在故意侵权时，出于惩罚恶意行为的目的，法官可以判罚增加损害赔偿，以不超过3倍赔偿额为上限。此外，在实际诉讼中，包括专利权人在专利申请过程中的不诚信行为以及侵权人故意侵权在内的特殊情况下，法院可以要求败诉方偿付胜诉方合理的律师费。01.2.2禁令损害赔偿往往只能针对已经过去的侵权行为进行救济，然而，基于合理的理由能够相信，未来仍旧可能发生侵权行为，禁令则是针对这种未来侵害行为的救济方式。禁令是很重要的一种救济方式，强制性的禁令往往比金钱性质的损害赔偿更为有用，因为禁令能够补充损害赔偿的不充分性。©原告在初步判决时以及最终判决时均有可能获得禁令救济。初步判决时核发的是临时禁令，其本质上是一种保全制度。由于专利诉讼过程长，可能会耗费数年，因此临时禁令的颁发与否会对原告、被告以及公众利益产生巨大影响。法院在判断是否需要发布临时禁令时需要考量以下四个原则：①合理的胜诉的可能性；②拒绝核发禁令是否会对专利权人造成不可弥补的损失；③衡量双方当事人之间的损害；④公众利益。最终判决时，胜诉的专利权人可以要求法院颁布永久禁令，从而永久禁止侵权人将来从事侵权行为。永久禁令的核发同样需要考虑四个原则：①专利权人遭受了不可弥补的损失；②法律所提供的救济措施（如金钱赔偿）不足以0易继明.美国专利法[M].北京：知识产权出版社，2013.©和育东.美国专利侵权的禁令救济[J刀.环球法律评论，2009(5)：124-133.0906F.2d679.。6…···试读结束···...

2022-10-28

图书名称：《数字版权保护技术研发工程标准汇编上》【作者】魏玉山编【页数】373【出版社】北京：中国书籍出版社,2016.10【ISBN号】7-5068-5843-6【价格】312.00【分类】电子出版物-版权-保护-标准-汇编【参考文献】魏玉山编.数字版权保护技术研发工程标准汇编上.北京：中国书籍出版社,2016.10.图书目录：《数字版权保护技术研发工程标准汇编上》内容提要：《数字版权保护技术研发工程标准汇编上》内容试读第一章工程标准概述数字版权保护技术研发工程标准汇编1.标准体系表管理类标准(3)】标准编制指南3.标准应用指南1.工程术语2.数字版权管理标识基础类标准(5)3.数字权利描述语言4.数字版权保护内容格式5.数字版权封装1.数字内容注册规范数字版权保护技术研发工程标准2.数字权利元数据数据类标准（4)3.可信计数数据1.注册信息查询与发布数据交换格式2.版权保护可信计数技术接口3.数字内容分段控制技术接口4.多硬件环境版权保护应用支撑技术接口5.在线阅览数字版权保护技术接口6.数字内容交易与分发版权保护技术接口7.富媒体内容保护支撑技术接口8.数字内容注册与管理平台对外通信协议9.可信交易数据管理平台对外通信协议接口协议类标准(14)10.版权保护系统间通信协议11.版权保护系统服务器端与客户端的授权通信协议12.出版机构信息管理系统接口13.服务机构信息管理系统接口14.数字版权保护机构信息管理系统接口15.信息安全及电子认证服务技术规范：第1部分数字证书认证系统接口第2部分密码服务中间件接口图1-1工程标准分类(二)工程基础类标准1.数字版权保护技术研发工程术语数字版权保护技术研发工程术语属于工程基础类标准，研究任务是提出数字版权保护技术研发工程中所涉及的各类专业术语和定义，确保工程范围内术语语义的一致性。2.数字版权标识数字版权标识属于工程基础类标准，研究任务是提出符合数字版权保护技术研发工程需求的唯一、永久、可解析的数字版权标识，并对编码规范和分配原则进行了规定。第一章工程标准概述3.数字权利描述语言数字权利描述语言属于工程基础类标准，是在数字版权保护中用于表述关于数字内容使用权利的语言，规定了数字内容使用权利的基本结构、语义结构和安全结构。4.数字版权保护内容格式数字版权保护内容格式属于工程基础类标准，规定了数字版权保护内容的基本技术架构和成像模型，给出了具体的容器层结构、组织层结构、内容数据结构以及安全性支持内容。5.数字版权封装数字版权封装属于工程基础类标准，规定了数字版权封装的元数据，并给出了具体的数据定义和扩展性说明。(三)工程数据类标准1.数字内容登记注册规范数字内容登记注册规范属于工程数据类标准，研究任务是对数字内容登记注册过程中的数据和步骤进行规范。本标准的主要内容包括数字内容登记注册流程以及登记注册过程中各数据项的格式要求。2.数字权利元数据数字权利元数据属于工程数据类标准，规定了数字内容使用权利描述所需的元数据，给出了元数据项集合、各元数据项语义定义和属性等，以及权利元数据的扩展原则。3.可信计数数据可信计数数据属于工程数据类标准，规定了数字出版产品交易过程中用于可信计数的数据元集合与表示，以及可信性的说明。可计数性是数字版权保护技术研究需要解决的关键问题，它指的是：销售的数字内容必须可以计数，对销售商销售多少数字作品要可审核。(四)工程接口协议类标准1.注册信息查询与发布数据交换格式注册信息查询与发布数据交换格式属于工程数据类标准，提出了一种基于XML的标准数据格式，用于在不同计算机系统之间交互传递数字内容的注册信息，以实现该信息的查询与发布。2.版权保护可信计数技术接口版权保护可信计数技术接口属于工程接口协议类标准，提出了数字版权保护技术研发工程版权保护可信计数技术应用开发包接口的功能、参数的规范性描述。3.数字内容分段控制技术接口数字内容分段控制技术接口属于接口协议类标准，提出了数字版权保护技术研发工程数字内容分段控制技术应用开发包接口的功能、参数的规范性描述。5数字版权保护技术研发工程标准汇编4.多硬件环境版权保护应用支撑技术接口多硬件环境版权保护应用支撑技术接口属于接口协议类标准，提出了数字版权保护技术研发工程多硬件环境版权保护应用支撑技术应用开发包接口的功能、参数的规范性描述。5.在线阅览数字版权保护技术接口在线阅览数字版权保护技术研究数字内容的在线安全阅览技术，在线阅览数字版权保护技术接口属于接口协议类标准，提出了数字版权保护技术研发工程在线阅览版权保护技术应用开发包接口的功能、参数的规范性描述。6.数字内容交易与分发版权保护技术接口数字内容交易与分发版权保护技术接口属于接口协议类标准，提出了数字版权保护技术研发工程数字内容交易与分发版权保护技术应用开发包接口的功能、参数的规范性描述。7.富媒体内容保护支撑技术接口富媒体内容保护支撑技术接口属于接口协议类标准，提出了数字版权保护技术研发工程富媒体内容保护支撑技术应用开发包接口的功能、参数的规范性描述。8.数字内容注册与管理平台对外通信协议数字内容注册与管理平台对外通信协议属于接口协议类标准，规定了数字内容注册与管理平台，以及数字版权保护管理与服务平台的数字内容注册管理部分的对外通信协议的规范性描述。9.可信交易数据管理平台对外通信协议可信交易数据管理平台对外通信协议属于接口协议类标准，提出了数字版权保护技术研发工程中可信交易数据管理平台计数器分别与销售方计数器、授权方计数器之间的通信协议规范，协议涉及的传输数据包含权利许可请求数据、权利许可数据、销售方信用查询数据、测试连通性数据、配置计数器数据以及相关的返回数据。10.版权保护系统间通信协议版权保护系统间通信协议属于接口协议类标准，提出了数字版权保护技术研发工程系统间授权通信协议的模型、消息体、协议映射和协议安全的说明。11.版权保护系统服务器端与客户端的授权通信协议版权保护系统服务器端与客户端的授权通信协议属于接口协议类标准，给出了数字版权保护技术研发工程版权保护系统的服务器端与客户端之间授权通信协议的消息体、协议映射、绑定权利和协议安全的说明。12.出版机构信息管理系统接口出版机构信息管理系统接口属于接口协议类标准，规定了数字内容注册与管理平台，以及数字版权保护管理与服务平台的数字内容注册管理部分，与出版机构信息管理系统进行对接并提供批量注册的接口功能、参数的规范性描述。6···试读结束···...

2022-10-25 epub书籍网站 epub出版物

图书名称：《数字版权保护技术研发工程过程管理与质量控制》【作者】张立主编【丛书名】新闻出版重大科技工程项目管理及相关成果丛书【页数】308【出版社】北京：中国书籍出版社,2016.12【ISBN号】978-7-5068-5844-1【价格】90.00【分类】电子出版物-版权-保护-研究【参考文献】张立主编.数字版权保护技术研发工程过程管理与质量控制.北京：中国书籍出版社,2016.12.图书封面：图书目录：《数字版权保护技术研发工程过程管理与质量控制》内容提要：本书分为概论、工程整体管理、工程专项管理、工程文档管理等六章，主要包括：数字版权保护技术研发工程概述；工程管理的议事机制；启动管理；过程管理；收尾管理；进度管理等。《数字版权保护技术研发工程过程管理与质量控制》内容试读第一章概论第一节数字版权保护技术研发工程概述数字版权保护技术研发工程（简称“版权工程”）是列入国家“十一五”与“十二五”时期文化发展规划纲要的重大科技专项，涵盖技术研究、系统开发、平台搭建、标准制订、总体集成、应用示范等多个方面，包括23个分包、26项课题，涉及需求分析、概要设计、详细设计、集成测试、系统测试、初验、终验等7个管理阶段，参与工程管理、研发、集成任务的单位24家，版权工程总体目标是：探索数字环境下版权保护机制，为出版单位数字化转型提供政府主导的第三方公共服务，为建立数字出版产业营利模式提供参考模型。工程于2006年开始酝酿，2007年开始可行性论证，2011年7月正式启动，2016年4月完成所有技术研发任务并顺利通过第三方测试。一、工程背景数字化和互联网正在以前所未有的力量和速度，改变着出版产业的发展方式。数字出版应用的发展，给出版行业的版权保护带来了很多新的政策与技术课题。人们在充分享受数字化和互联网带来的便利的同时，也正遭受着作品版权被有意或无意非法使用而带来的市场秩序混乱问题。由于数字内容具有易于复制、分发和网络海量存储、快速传输等特点，随意传播应该受知识产权保护的数字内容和产品的现象普遍存在。数字版权保护成为近年来各国法律界、出版产业界共同探讨的一个热点和难点问题。各国的经验表明，数字网络环境下的版权保护需要法律、技术双管齐下，法律是版权保护的根本，技术是版权保护的手段。数字版权保护技术是我国信息化建设的重要内容，也是出版业数字化转型和可持续发展的关键。《国家中长期科学和技术发展规划纲要》强调，“保护知识产权，维护权利人数字版权保护技术研发工程过程管理与质量控制利益，不仅是我国完善市场经济体制、促进自主创新的需要，也是树立国际信用、开展国际合作的需要”。《国家“十一五”文化发展规划纲要》是第一个明确系统地提出数字版权保护技术研发的国家重要文件，该文件将数字版权保护技术列为重大文化技术专项。具体内容是：“数字版权保护技术专项一重点突破DRM系统的体系结构、数字内容加密、身份识别、密钥管理、数字权利转移、数字版权描述、数字内容交易、数字内容使用的跟踪和审核等技术。”因此，作为纳入“十一五”规划的重大文化技术专项，数字版权保护技术研发工程的任务下达到新闻出版总署后，由新闻出版总署组织各方技术专家和行业专家进行了工程可行性研究，并获得了财政部的立项认可。二、工程必要性当今社会是高新技术快速发展和应用的时代。以数字和网络为代表的高新技术正在迅速改变着出版业的面貌。作为国家文化产业的核心组成部分，出版产业在内容数字化、渠道网络化的过程中，因传统版权保护手段无法有效跟进而遭遇侵权盗版肆虐、内容创新乏力、粗俗作品泛滥等一系列问题。这不仅严重制约我国出版产业的发展，而且严重阻碍我国软实力的全面提升，甚至给我国长久的文化安全带来了严重威胁。党的十七大报告提出，深入贯彻落实科学发展观，实施知识产权战略，运用高新技术创新文化生产方式，推动社会主义文化大发展、大繁荣。为达到这一要求，新闻出版业必须充分运用高新技术的相关成果，积极构筑新形势下出版产业版权保护的有效防控体系，为净化和优化产业环境，促进先进文化的快捷、合法传播提供坚实的技术支撑和保障。1.落实国家纲要的基本要求近年来，党和政府高度重视数字内容产业的发展，重视知识产权保护工作。对此，《国民经济和社会发展“十一五”规划纲要》、《国家中长期科学和技术发展规划纲要》、《国家“十一五”时期文化发展纲要》、《国家知识产权战略纲要》等一系列文件都有相应的要求。数字版权保护技术既是数字出版产业发展不可或缺的技术手段，又是数字网络环境下版权保护切实有效的技术手段。数字版权保护技术研发综合体现了国家加快数字出版产业发展和加强知识产权保护的双重要求，已被明确列入国家发展纲要中，需要大力发展和有效推进。2第一章概论2.数字时代出版现代化的必然要求随着数字以及网络技术的不断发展和迅速普及，广大国民的阅读习惯与购买倾向开始发生巨大变化，以数字出版、数字印刷业为主体的新兴出版业呈现高速发展态势，成为出版产业未来发展的重要增长点。互联网和数字产品，正在成为越来越多的人学习、工作和生活的重要渠道和手段。在国民阅读和消费转型的强力带动下，数字出版产业正在成为今后出版的主流，成为出版业未来发展的广阔空间和新增长点。由此来看，数字出版是大势所趋，是高新技术条件下出版业发展的必由之路。然而，由于数字网络环境下侵权盗版的范围更广，速度更快，总量更大，侵权盗版的主体和行为更隐蔽、更复杂，权利维护和侵权查处也更困难、更艰巨，必须用高新技术手段解决高新技术发展和应用带来的种种问题。抛开对数字出版的版权内容进行技术保护、对数字出版产业秩序进行技术规范的数字版权保护技术手段和研发活动，数字出版产业以及整个出版业的又好又快的发展是不可想象的，也是难以持久的。3.加强版权保护、改善国家形象的紧迫要求高新技术的发展是一把双刃剑。数字网络环境下信息的海量数据存储、便捷复制、快速传输在给人们社会生活带来便利的同时，也带来了严重的侵权盗版问题。数字网络领域的侵权盗版活动相当普遍。据不完全统计，2014年全年，盗版至少使P℃端付费阅读收入蒙受了43.2亿元的损失，使移动端付费阅读收入蒙受34.5亿元的损失，二者合计达到77.7亿元，而盗版对网络文学行业带来的直接损失远高于此。同时该年内，文化创意产业还会损失21.8亿元的衍生产品产值。网络文学盗版在一年之内就能给整个行业带来至少百亿元的损失。近年来，尽管我国政府采取多种措施严厉打击数字网络领域的侵权盗版，但版权保护的现状仍然不容乐观。这在一定程度上影响了我国出版业从传统纸介质出版物向多介质出版共存的现代化进程，影响了出版产业结构的调整和升级。不仅如此，侵权盗版活动一直是中外经济、文化往来中争议最多的焦点之一，甚至演变成了重大国际政治问题。近年来，美国、欧盟、日本、韩国、澳大利亚一直在通过各种途径就知识产权保护问题向我国政府施压。美国在2007年4月正式向WT0就所谓中国打击盗版不力问题提出了贸易诉讼，日本也扬言要加入其中。而我国在参与包括加入WT03数字版权保护技术研发工程过程管理与质量控制主办奥运会等重大国际事务时，也郑重做出过各种承诺。作为迅速发展的负责任的大国，如果不能在高新技术领域迅速有效地打击侵权盗版，不仅难以满足国内经济社会发展的客观需要，而且会失信于国际社会，给我国国家形象带来严重不利影响。4.推进文化科技创新、提升国家软实力的紧迫要求版权保护的目的之一在于激发权利人的创新积极性，激励他们创作和传播更多更好的优秀作品。如果数字网络领域普遍、猖獗的侵权盗版活动得不到有效打击和控制，势必会严重影响创作者和传播者的积极性，进而导致整个数字出版领域创新不足、精品缺乏，从而让原本就不好控制但危害深重的庸俗、媚俗、低俗作品大行其道，直至充斥整个数字出版空间。创新是文化、科技发展的根本动力，也是文化、科技企业包括数字出版企业的核心竞争力，创新力的缺乏必然象征和预示着这些企业、这些行业的微弱和没落。上升到国家软实力层面，有人形容美国一个好莱坞相当于若干个驻外领事馆，其根本原因当然也是源于好莱坞公司从作品内容到传播方式的长久、持续的创新以及支撑创新的强大的版权保护。需要特别指出的是，数字网络环境下的文化传播更为迅速、更难控制，并且是无国界的。如果某个国家或地区长期不重视创新成果和创新人才的保护，必然会加速境外先进文化的渗透和侵蚀。长此以往，不仅国家软实力无从谈起，而且国家文化和意识形态安全都会受到严重威胁。5.改变我国数字版权保护被动地位的迫切需求国际数字版权保护技术研发活动的发展历程表明，前期的数字版权保护技术最初是在作为市场主体的公司企业研发完成的，但由于数字版权保护技术研发的高投入、高风险性质以及数字版权保护技术本身的高端性、复杂性，国外政府和公共组织或从立法的角度，或从研发的角度，或从宣传推广的角度，都已纷纷介人数字版权保护技术的研究与应用过程。具体来讲，2006年，法国出台了新数字版权管理法，对开放数字版权保护技术措施的源代码作了详细规定；美国财政部、美国版权工作组、美国空军研究院、美国陆军研究实验室、德国国家信息技术研究中心、日本TT信息与通信系统研究中心等政府部门和公益机构都在研发数字版权保护技术或支持数字版权保护技术的研发。此外，从2001年开始，美国计算机协会每年都举办一次DRM(DigitalRightMaagemet,数字版权管理)会议。韩国具有半机关性质的、最大的国立研究机构一电子通信研究院(ETRI),最近出版了专门的DRM书，从技术、第一章概论法律、商务、特许、标准化等5个方面对DRM进行详细阐释和讲述。我国包括北京方正阿帕比公司、北京书生公司、北京华旗资讯公司、华为公司等一些企业在从事数字版权保护技术研发业务。然而，一方面，同国外数字版权保护技术研发一样，单个企业研发的各种数字版权保护技术在可信性、互操作性上有一定不足（所有研发企业都宣称自己的产品最好，一般客户难断优劣；各种数字版权保护产品之间常常互不兼容，给客户应用带来不必要的麻烦)；另一方面，由于对数字版权保护技术的研发历史较短、研发基础薄弱，我国这些企业无论是在技术实力方面还是市场份额方面都无法与国外企业，诸如微软公司、Adoe公司、Ale公司、亚马逊公司等相比。由此导致的结果是，我国自主数字版权保护技术主要集中在电子书等领域，技术发展不全面，技术成果数量少。国外流媒体、移动终端的数字版权保护技术标准已经出现，并在迅速推广。而一旦这些标准全面运用，我国相关领域的产品制造商和广大用户将处于被动的地位。在这种情况下，我国数字版权保护技术研发应当借鉴国外模式，由政府或其他公共组织及时介人，大力支持、积极参与、组织推进数字版权保护技术的研发活动。鉴于数字版权保护技术研发的总体时间不长（萌芽于20世纪七八十年代、快速发展于世纪之交），各国的数字版权保护技术都还不够成熟和完善，我们应借着国家推动文化大发展大繁荣、加大知识产权保护力度的东风，发挥社会主义国家能够集中力量办大事的传统优势，积极推动数字版权保护重大、关键技术的研发，在有效改善我国数字环境下版权保护状况的同时，促进我国文化科技的创新与发展，全面提升我国的国家软实力。第二节过程管理与质量控制概述本工程将采用科学的管理方法，借鉴国内外重大工程和项目管理的成功经验，形成一套科学、完整的项目组织管理体系，全面确保工程总体目标的实现。主要包括以下5个体系：一、建立以专项管理为核心的组织体系本工程在总局直接领导下，实施专项管理，即由数字版权保护领域长期从事技术研发的企业、科研院所和有重要影响力的出版单位，按照工程的特点和职能分工，组成跨企5数字版权保护技术研发工程过程管理与质量控制业、跨部门、高度集中统一的组织管理体系。组织管理的基本原则是：制定政策与实施管理相结合，项目管理与技术研发相结合，分散管理与统一协调相结合。工程的组织体系以技术研发和项目管理为两条主线，根据“工程一项目一子项目”的拆分原则，逐级进行项目管理。技术研发和项目管理两条指挥线纵向贯通，各级组织横向管理，定岗定责，共同编织成矩阵式的组织体系。本工程坚持技术先进、竞争公平的原则，制定合理的工程招投标方案，在充分调查、认真审核、仔细评估的基础上，择优选择项目承担单位，最大限度地保证工程的成果质量。二、建立科学规范的工程制度体系本工程遵循国家重大工程的各项管理规定和要求，从工程启动开始即引入科学规范的项目管理体系，借鉴国内外一流的项目管理方法和经验，结合工程的具体情况，组建总体组，并建立一套科学规范的工程管理制度体系，涵盖项目范围管理、项目进度管理、项目经费管理、项目质量管理、项目风险管理等主要的项目管理活动，用于指导工程实施的各个环节，保证工程实施的可控和透明。三、建立科学合理的计划体系本工程采用系统工程方法制定了科学合理的计划体系，用以保障工程目标的顺利实现。工程计划涵盖整个工程各个阶段和各个环节，通过系统筹划和综合平衡，制定工程中长期目标规划、年度计划，使工程各系统成为纵横有序、衔接紧密、运筹科学的有机整体。同时，计划不是一成不变的，科学合理的计划要有预见性，留有余地，在动态评估的基础上及时进行适应性调整。计划具有权威性和严肃性，各个项目的承担单位必须严格按照计划执行。在特殊情况下，出现重大延迟，必须经过上级组织评审通过后，才能进行计划变更。四、建立完善的质量保证体系本工程通过建立一整套过程质量控制体系，贯穿工程实施全程的质量方法和各类质量标准的实施与检查，来确保本工程从起始到总体收尾，每一步都能够交付出有质量的成果。6···试读结束···...

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图书名称：《数字版权保护技术研发工程专利检索与分析上》【作者】张立主编【丛书名】新闻出版重大科技工程项目管理及相关成果丛书【页数】350【出版社】北京：中国书籍出版社,2016.10【ISBN号】978-7-5068-5846-5【价格】206.00【分类】电子出版物-版权-保护-专利-情报检索【参考文献】张立主编.数字版权保护技术研发工程专利检索与分析上.北京：中国书籍出版社,2016.10.图书封面：图书目录：《数字版权保护技术研发工程专利检索与分析上》内容提要：本书以数字版权保护技术研发工程管控包专利检索分析为基础，除了检索基础、分析方法以外，还展现了工程21个分包、72个技术检索主题相关专利检索结果，以及数字版权管理（DRM）整体的检索结果，并有深入的分析。《数字版权保护技术研发工程专利检索与分析上》内容试读第一章概述本书以数字版权保护技术研发工程管控包专利检索分析工作成果为基础，对于1994年以来工程各分包所涉及的55个技术检索主题，在全球主要国家和相关组织(“九国两组织”)范围内的专利文献进行检索并作相应分析。本书重在展现专利检索分析结果，受篇幅所限，也为保证内容的通俗易懂，专利检索基础、专利分析基础和方法在第一章作统一介绍，后文在每一项技术主题的专利检索分析中不再逐一赘述。第一节专利检索基础数字版权保护技术研发工程管控包专利检索涵盖了1994年1月1日至2014年12月31日前后在“九国两组织”所申请专利的所有官方数据，数据来源以汤森德温特数据库为主，部分来源于律商、CNPR数据库。一、检索流程(一)专利检索准备检索前准备是专利检索程序后续各步骤的基础，主要包括确认检索需求、进行技术和法律调研、选择专利检索数据库等。1.需求确认在检索前的准备工作中，需要深入地与工程项目单位进行沟通以便了解检索需求。在初步了解检索需求后，通常还需要对相关需求的背景以及目的进行细化和解析，以便选择相应的检索类型。2.技术调研技术调研的方式通常包括与工程项目单位进行书面或者口头的技术沟通，以及阅读相关技术文献。技术调研的范围主要包括相关技术的技术领域、技术现状、技术发展、技术方案。技术调研的目的在于将检索事项划分为多个适于检索、分析的技术主题，为制定检索策略做准备。3.专利检索数据库选择选择检索数据库应考虑检索的类型、检索的时间范围和区域范围等因素。专利检索数据库的选择体现在区域国别、申请/授权、有效/失效、发明/实用新型/外观设计、全文数字版权保护技术研发工程专利检索与分析摘要、公用/商用等各方面。同时，还要考虑数据库本身的检索字段、浏览、下载等功能设置情况。(二)制定检索策略制定检索策略是整个专利检索过程中非常重要的一个环节。检索策略恰当、全面与否，直接影响检索结果的全面性和准确性。1.检索要素确定检索要素包括关键词和分类号等。确定检索要素是制定检索策略的基础。一般来说，确定检索要素时需要考虑技术领域、技术问题、技术手段和技术效果等方面。2.检索要素表达检索要素确定后，就可以进行检索要素表达。检索要素的表达通常包括两种，一种为关键词表达，一种为分类号表达。3.检索式构建在检索要素表达的基础上，需要利用逻辑运算符将多个检索要素组配在一起构建检索式。(三)检索结果获取专利检索实施过程中，首先需要进行尝试性检索，然后对检索结果大致浏览，补充可能的关键词和分类号，对之前制定的检索策略进一步修正和完善。检索中还要同时考察检索结果的查全率和查准率等情况，采用对维度补充检索（如重点竞争对手、文献信息等）、多人背靠背检索（避免个人的误差对于检索结果造成影响）、多库校验（多个商业数据库检索数据相互补充，避免单一数据库的数据收入范围的局限性对于检索结果造成影响)等方式，最终获得检索结果信息。(四)检索信息筛选1.确定筛选准则在筛选信息的过程中，筛选准则的确定是非常重要的环节。不同的检索类型需要确定不同的筛选准则。例如，侵权风险检索的筛选以筛选权利要求保护的方案覆盖技术方案或技术特征为准；查新检索的筛选以申请文献全文是否全部或部分公开被检技术方案或某些技术特征为准；而专题检索的筛选应重在寻找特定技术领域的与待检索技术主题相关的文献2.筛选具体流程初筛需要对检索获得的文献进行初步阅读和去噪，阅读内容包括标题、摘要、权利要求，以及说明书、附图；由专利检索委托方技术人员对初筛结果进行确认并提出相关意见；根据委托方确认的反馈信息作进一步的筛选和标引；通过若干次反复沟通，确定筛选的标引准则：最后，完成专利筛选工作。2第一章概述二、本项目专利检索的范围(一)区域范围概括起来即“九国两组织”，具体为：中国(CN)、澳大利亚(AU)、德国(DE)、法国(FR)、英国(GB)、日本(JP)、俄罗斯(RU)、美国(US)、韩国(KR)等9个国家，以及欧洲专利局(EP)、世界知识产权组织(W0)等两个国际组织。(二)时间范围数字版权保护技术研发工程专利检索的时间范围开始于1994年1月1日，主体上截止于2014年12月31日。由于工程分包较多，针对各分包相应技术主题的检索工作开始时间不尽一致，相关专利检索的截止时间也不尽一致。例如，有的分包相关技术主题专利的检索截止时间为2014年12月12日；分包相关技术主题专利检索的截止时间为2015年1月14日；等等。尽管各分包专利检索截止时间不完全一致，但是，由于专利检索的时间跨度长达20年，短短几个月甚至几天的差异不影响总体的对比分析。三、本项目专利检索的数据来源本项目专利检索以汤森德温特集团的ThomoIovatio为主，辅之以律商联讯公司的TotalPatet、知识产权出版社CNIPR数据库，对检索式的构建及检索结果的确认进行交叉验证，相关数据在性质上均为官方数据。同时，为了对各检索主题所涉及的技术进行充分了解，并对其进行相应的技术脉络梳理，在项目执行过程中，还大量地使用了CNKI数据库对相关文献进行查阅。表1.1专利数据来源数据库名称专利数据来源选择汤森德温特数据库“九国两组织”官方数据律商数据库“九国两组织”官方数据CNIPR中国官方数据需要说明的是，专利从申请到公开再到相关数据库收录，会有一定时间的延迟。本书各项技术主题专利检索结果中的近两年数据，主要是2013、2014年度数据，会大幅小于实际数据。相关专利检索数据和结论，仅供参考。第二节专利分析基础和方法专利分析全称专利信息分析，是指从专利文献中采集专利信息，通过科学的方法对专利信息进行加工、整理和分析，转化为具有总揽性及预测性的竞争情报，从而为政府部门或企事业单位决策提供参考的一类科学活动的集合。数字版权保护技术研发工程专利检索与分析一、数据选择本项目采用专利数据作为数据指标性分析的基础，以产业及经济新闻与专家调研对数据分析进行验证及综合性分析的补充。(一)专利数据专利是技术持有者对研究成果进行保护的重要手段之一，专利文献不仅如实记载了具有应用价值的技术方案，也反映了市场信息。本项目使用ThomoIovatio、Totalatet等多个数据库进行交叉检索，采集了“九国两组织”范围内的1994年至2014年的申请公开的专利数据。(二)产业及经济新闻产经新闻记录了行业内和企业的重大关键事件，信息类型丰富、综合性强，例如包括政策、产品、研发等多方面的信息；同时，产经新闻具有及时性的特点，是反映产业现状的高效的信息传播途径。虽然单一的产经新闻具有片面性及缺乏真实性的可能，但在与客观数据结合进行综合性分析时发挥出重要作用。(三)专家调研专家调研让情报收集更具有针对性，获取情报信息更加直观快捷，并且能够发挥调研对象所属行业内的从业经验优势。专家调研成果对快速聚焦关键技术和产业关键环节而言具有指导作用，对客观数据分析结果起到相互验证作用。二、专利分析方法在进行专利分析时，为了清晰地表明专利信息所反映出的具体内容，需要根据项目的目标设置相应的分析方法，用以揭示科学研究和技术研发之间的关联性，从宏观或微观层面反映科技创新活动及技术研发产出、技术发展水平及其在国际技术与经济竞争中的地位。根据工程管控包知识产权项目的目标一了解数字版权保护技术在各国的发展情况；识别本工程相关技术的专利风险，本项目设置了以下专利分析方法：技术发展趋势图：考察专利件数随时间变化的趋势，通过对专利件数的定量统计，对技术发展进行预测。用于分析主要技术领域的专利申请量年度发展趋势，技术领先公司的专利年度发展趋势。技术路线图：用于展现技术的关键发展过程，给技术人员以及相关人员指明技术航线。通过技术路线发展图可以了解技术起源，掌握不同时期技术要素的特征，以及技术要素的变化过程，同时提供相关技术领域专利权人在时间和空间上的联系和分布。区域分布图：绘制各技术领域中重要申请人在各个国家或地区的不同申请量的专利地图，反映出各技术领域中重要申请人对各个国家或地区的专利圈地情况等，并且将区域分4第一章概述布图的分析结论为企业在全球范围内专利布局提供参考依据。技术构成分布图：一个点表示一篇专利，点与点间距表示专利内容的相似性，点距离越近，表示专利内容越接近。图中以等高线形式表达相似专利的密集程度，主要用于展示专利件数和技术主题的分布情况，研究相关专利申请人的技术领域分布情况。第二章多硬件环境相关技术第一节多硬件环境设备标识技术一、专利检索(一)检索结果概述以多硬件环境设备标识技术为检索主题，在“九国两组织”范围内，共检索到相关专利申请955件，具体数量分布如下（单位：件）：美国韩国日本澳大利亚中国法国英国德国俄罗斯EPWo合计771703342020001738955(二)各地区/组织相关专利申请趋势毫无疑问，多硬件环境设备标识技术是多硬件环境版权保护技术的基础技术。各技术团队和运营厂商均在该技术上倾注了较大的专利申请热情。随着硬件设备近年来的不断丰富，以及网络的风靡，多硬件环境设备标识技术，随着网络技术发展不断翻新和完善，整体趋势从2005年开始持续增长。表211多硬件环境设备标识技术“九国两组织”相关专利申请状况年国19981999200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014家US10104038389576531001178697CN000000012330P0000KR000002561099108GB0000000000000DE0000000000000FR00000000001000001AU000000001001···试读结束···...

2022-10-25

为深入推进安庆市注册会计师资产评估行业党建工作，把党的组织优势转化为行业发展的胜势。日前,安庆市财政局建立注册会计师资产评估行业党建工作包保机制，以党建引领行业高质量发展。机制规定，市财政局党组班子成员及调研员分别包保联系市注册会计师资产评估行业执业机构的党建工作：一是加强工作指导。宣讲党的理论和路线方针政策，确保党中央的决策部署在执业机构得到贯彻落实；推进执业机构党的组织和工作高标准“两个覆盖”，做到“党员在哪里，组织就建到哪里”；促进执业机构党建工作与业务发展相融合，打造行业标杆。二是开展督促检查。强化对行业党建工作的指导检查,督促执业机构党支部党建工作标准化建设，落实“三会一课”、主题党日、发展党员、党务公开等工作，把包保行业执业机构建设成坚强的战斗堡垒。三是协调解决问题。聚焦制约党组织作用发挥、群众反映强烈的突出事项，协助解决突出问题，增强联系指导的针对性和实效性。市行业包保机制的建立，紧贴行业需要、群众需求开展党的工作，市县执业机构“两个覆盖”得到全面提升、党建标准化建设更加规范，行业规模不断扩大，成为强化财会监督、服务社会经济建设的重要力量。...

2022-10-21 注册会计师党员 注册会计师行业党建

图书名称：《基于双边市场理论的搜索广告平台动态运作机制研究》【作者】李小玲著【页数】270【出版社】武汉：武汉大学出版社,2013.03【ISBN号】978-7-307-10517-1【价格】35.00【分类】广告-市场营销学-研究【参考文献】李小玲著.基于双边市场理论的搜索广告平台动态运作机制研究.武汉：武汉大学出版社,2013.03.图书封面：图书目录：《基于双边市场理论的搜索广告平台动态运作机制研究》内容提要：本书以搜索广告平台的运作机制为研究主题，集中探讨搜索广告平台可以采取哪些管理措施来有效影响双边客户的选择决策。搜索用户和广告商家，这双边客户之间存在相互影响效应，并且利益关注点也存在差异，再加上双边客户的策略选择受到过去策略选择的影响；因此，本书从双边客...

2022-10-20 市场营销原理epub 营销管理 epub

图书名称：《无结构对等网络中的搜索算法与安全机制》【作者】秦志光，罗绪成，马新新编著【页数】109【出版社】成都：电子科技大学出版社,2008.12【ISBN号】978-7-5647-0036-X【价格】29.00【分类】计算机网络-安全技术-研究【参考文献】秦志光，罗绪成，马新新编著.无结构对等网络中的搜索算法与安全机制.成都：电子科技大学出版社,2008.12.图书目录：《无结构对等网络中的搜索算法与安全机制》内容提要：18170411030108《无结构对等网络中的搜索算法与安全机制》内容试读第一章对等网络的研究概况本章重点概述对等网络的研究现状，主要包括对等网络的发展历程、技术优势、体系结构和对等搜索的分类。第1.1对等网络的发展历程章翠近年来，计算机行业迅猛发展，网络边界设备（如个人电脑）性能不断提高网而成本却不断下降，网络基础设施的建设也日趋完善，用户的网络接入带宽不断的增加。网络平台性能的提高与普及促进了新的网络应用的出现，也促进了新的互联网应用架构的出现，对等计算就是在这种条件下诞生的。对自由共享MP3音乐究文件的需求导致了第一个P2P文件共享系统的出现，即Nater,.Nater的最初况版本由ShawFaig和Parker于1999年6月发布，其高峰期用户达到2640万，所产生的效应导致了对P2P系统研究的热潮。由于Nater采用集中的索引服务器来提供文件搜索服务，因此，其架构上存在性能瓶颈和单点失效的风险，而且还可能带来版权方面的法律问题，Nater于2001年7月由于版权问题被迫关闭。考虑到集中索引服务的风险，需要一种完全分布的对等搜索系统，Gutella山应运而生。Gutella是第一种构建完全分布式对等搜索网络的协议，节点随机选择邻居互相连接，最终构成一个随机图。Gutella采用泛洪方式传播查询请求，每个节点检查新接收到消息的生命期，如果生命期大于0，则首先对消息生命期做减1操作，然后将该消息转发给所有邻居，反之则丢弃该消息。由于泛洪方式带来的消息开销呈指数增长，因此，Gutella的可扩展性比较差，不适合大规模应用。2001年3月，NiklaZetrom等引入了另一种无需集中索引的P2P共享应用，即基于FatTrack协议2的Kazaa。Kazaa是一种层次化的无结构对等网络，根据节点在网络中所担当的角色，可以把节点划分为超级节点和叶节点。超级节点之间建立随机连接，形成一个随机图，本质上，超级节点网络就是一个无结构对等网络：叶子节点连接到一个或者多个超级节点，并将共享信息发布在所连接的超级节点。在资源搜索过程中，超级节点代理叶子节点完成资源的搜索。层次1化对等网络利用了节点的异构性，并且缩小了搜索网络的规模，因此，具有较高的实用价值。针对Gutella的不可扩展性，研究人员考虑从体系结构方面来解决可扩展的大规模对等搜索。基于分布式数据结构方面的研究成果，L.Stoica等提出了第一个分布式哈希表(DHT)Chord4之后，其他类似的DHT也被提了出来，如CAN构对等1、Taetry6、Patry、Kademlia[等。DHT的节点之间具有确定的关系，并且数据项和节点之间的关系也是确定的，正因为DHT的这种严格的拓扑结构要求中和数据分布要求，DHT又称为结构化对等网络。为了维护这种确定的拓扑结构，需要额外的开销，特别是在高度动态的条件下，所需的开销更多，因此DHT适用于相对稳定的应用场景。DHT具有哈希表的接口，因此，使用简单方便：通常，法DHT的邻居数和查询时延均为O(IogN),其中N为系统中的节点总数，因此，具有较好的可扩展性：DHT的另一个优点是能够保证搜索的成功。当前的研究热点之一是优化的搜索算法和新型应用。利用对等网络的特点，与安全可以构建低成本、高可用的大规模信息共享系统，如P2PWEB、基于P2P的WIKI系统等。这些应用对资源搜索具有更高的要求，如支持复杂查询、更高的搜索成制功率（无论流行资源还是稀有资源）等。在应用方面，用户还需要更高级的资源共享模式，而不是简单的免费共享。1.2对等网络的技术优势对等网络具有低成本、自组织、鲁棒性、可扩展和隐私保护等技术优势9山，这些特点的具体说明如下：(1)低成本对于客户机/服务器架构，中央服务器需要大量投资以满足负载要求，而对等网络则无需大量投资，具有低成本的优势。首先，对等网络可以有效聚集大量空闲的资源，如存储空间、网络带宽和CPU计算能力等，节点之间相互协作来完成特定的功能，因此，其基础设施成本和维护成本分散到不同节点，避免了中央服务器的大笔投资。其次，对等网络构建灵活，不需要对网络基础设施做任何更改，任何中档个人电脑均可发起建立一个对等网络（如Bittoret).。(2)自组织对等网络中的节点以“ad-hoc”的方式相互连接，构成一个松散耦合的网络系统，节点自主地加入和退出系统，自主的选择邻居节点。当节点退出系统或者发生网络故障时，相关节点更新其邻居列表，自组织为新的网络系统，节点的所2有行为均具有自治性，不需要中央节点的协调。自组织特性降低了对等系统的维护开销，并且提高了对等系统的鲁棒性。(3)鲁棒性在大规模网络系统中，网络故障、节点故障的发生是不可避免的，这些故障对系统的稳定性和服务质量造成影响。在客户机服务器模式下，服务器成为整个系统的关键节点，一旦服务器发生故障，导致整个系统的崩溃。在对等模式下，系统的服务能力是节点服务能力的聚集，系统的服务能力是分散在不同的节点，而且节点提供的服务具有冗余性，因此，部分节点和网络发生故障，对整个系统的影响不大，保证了系统的稳定性和服务的可用性。对等网络还是一个动态的自■组织系统，节点和网络故障触发网络的重新布局，形成新的稳定系统。因此，对第等模式具有很高的鲁棒性。章(4)可扩展传统的客户机/服务器模式，服务器的功能限制了其最大服务能力，从而决定网了能够支持的客户机数量。设计过大的服务能力需要更多的投资，而这些能力并的不一定会充分使用：相反，过小的服务能力可能导致负载过重，给后期的系统升级带来困难。与之相对，对等模式具有客户机/服务器模式不可比拟的可扩展性。究概况对等模式中，节点既是客户机又是服务器，节点之间相互协作实现特定的功能，新节点的加入同时给系统带来了额外的资源，如存储空间、网络带宽、文件资源、CPU计算能力等。实际对等网络的规模也说明了对等模式的可扩展性，如Gutella网络的活跃节点数量通常超过1百万2。因此，对等模式具有高可扩展性。(5)隐私保护由于对等网络中的节点是自治的，除直接邻居外，其他节点无法知晓节点的加入和退出。节点之间通过相互转发消息完成系统的功能，对任意节点来说，很难区分消息的来源和目的，结合密码学手段，对等网络能够很容易地实现匿名功能31)，包括发送者匿名、接收者匿名和发送者接收者互匿，从而保护用户隐私。相对而言，客户机/服务器模式很难做到匿名性和用户隐私的保护，因为中央服务器能够轻易获取客户机的信息，至少包括P地址等信息。对等网络的内在优势决定其成为构建大规模互联网应用的首选架构，其中最重要的应用之一为信息共享，其基础为对等搜索。虽然集中式搜索引擎，如Google、Baidu、Yahoo等能够提供信息搜索的能力，但集中式搜索引擎存在其自身的缺陷。首先，需要大量的基础设施投资，如高性能数据中心的建立；其次，集中式服务常常成为网络攻击的目标，导致服务的瘫痪，而对等网络具有内在的鲁棒性，单个或者部分节点的失败不会导致系统功能的下降：第三，由于商业原因，集中式搜索引擎存在内容审查和操纵搜索结果的可能，可能导致搜索结果具有倾向3在无结构P2P系统中构建一个分布式哈希表，分别解决各自擅长的问题。(3)系统的层次根据覆盖网络是否具有层次结构，P2P系统可以划分为层次化的(hierarchical)和非层次化的(o-hierarchical)。完全分布式的纯P2P系统通常是非层次化的，所有节点都处于同一层次，如Gutella。而混合系统和部分分布式纯P2P系统属于层次化系统，如KaZaa),层次化系统充分利用了节点的异构性，能够提供更好的可扩展性，具有很高的路由效率。1.4对等搜索的分类◆第章对等计算的典型应用之一是资源共享，包括文件共享、存储空间共享、CPU计算资源的共享等。在这类应用中，其核心问题是如何发现（或者定位）所需的共享对象，该问题统称为资源搜索问题。一般来说，当前的资源搜索算法可以分络为三类：无结构P2P、结构化P2P和混合P2P。1.4.1无结构P2P究概况无结构P2P中，节点之间、节点和资源之间均无确定关系。从整个系统来说，所构成的覆盖网络的拓扑结构是一个随机图，资源在网络中随机分布，在这样的条件下，设计有效的资源搜索算法是一个挑战性问题。在无结构P2P的发展过程中，提出了下列主要的资源搜索算法：(1)泛洪搜索算法在无结构P2P网络中，每个节点只具有局部网络状态信息，即该节点的邻居信息，无结构P2P网络的拓扑结构是一个随机图，因此，设计高效的资源搜索是一个难题。由于无结构对等网络的特点，数据项定位只能采用盲目搜索(Blidearch)策略，其目标在于以最小的开销把查询请求发送给尽可能多的节点。泛洪搜索是最直接的盲目搜索，对新接收到消息，节点首先根据消息的类型做本地操作（如本地关键字匹配)，然后对消息的生命期做减1操作，如果生命期大于0，则将该消息转发给所有邻居节点（消息来源节点除外），反之则丢弃该消息。泛洪机制简单、容错，适用于网络规模较小的情况。由于泛洪机制的消息量呈指数增长，因此，可扩展性差。在网络规模较大的情况下，产生大量的冗余消息，导致网络带宽的浪费，同时造成网络拥塞，恶化网络的性能。(2)随机游走随机游走常用于解决随机网络中的各种问题，资源搜索是其中之一。就简单5的随机游走而言，每走一步，节点选择一个随机邻居，将消息转发给该邻居。随机游走能够很好地适应网络的动态性，并且降低冗余消息的传播。由于随机游走采用串行方式传播查询请求，导致其查询时延较大，为了解决这个问题，QiLv无结构等8别提出了k随机游走，初始节点同时发起k个并行的随机游走，每个行走者之间是独立的。k随机游走是在查询冗余消息和查询时延之间的一个折中，其搜索等性能远远高于泛洪搜索。随机游走的另一个变体是偏好随机游走，查询消息的下一跳选择不是随机的，而是根据邻居节点的属性来做出决策，比如选择节点度最中大的邻居作为下一跳。L.A.Adamic等I列提出了幂律图中基于偏好随机游走的搜索算法，充分利用高度节点在搜索中的重要角色，提高了大规模幂律网络中资源搜索算法搜索的性能。(3)混合搜索泛洪搜索和随机游走都有其优缺点，泛洪搜索能快速局部扩展，而随机游走能快速纵深渗透。就单独一种搜索方式而言，泛洪在扩展深度增加的条件下，其与消息开销呈指数增加，但是覆盖的节点也迅速增加：随机游走在扩展深度增加的条件下，其覆盖的网络节点增加缓慢，但是消息开销小。C.Gkatidi等2o提出制了组合随机游走和浅层泛洪的混合搜索算法。对一个新消息，节点首先局部扩展该消息一将该消息转发给1跳或者2跳范围的所有邻居。然后，对消息的生命期做减1操作，如果该消息生命期大于0，则将该消息转发给一个随机邻居。混合搜索策略降低了搜索的消息开销和时延，同时提高了搜索的成功率。(4)复制策略在数据项流行度很高的条件下，泛洪搜索的性能很好，具有低时延、高成功率的性能测度，然而，自然的副本分布无法有效提高资源搜索的性能。EdithCohe等2详细研究了无结构对等网络中的复制策略，考虑副本量和查询流行度之间的关系，提出了一致复制、正比复制和平方根复制策略。通过分析发现，一致复制和正比复制具有相同的平均搜索开销，而平方根策略具有优化的平均搜索开销。根据生日悖论的原理，R.A.Ferreira等22提出了查询率无关的复制策略，该策略利用生日悖论原理确定副本的分配模型，采用随机游走方法来实现副本的部署，该策略保证了搜索的高成功率。BuleStorm2)是另一种查询率无关的复制策略，相似的，其副本分配源于生日悖论，并且考虑流量成本，BuleStorm采用随机多图上的BuleCat实现副本的部署。1.4.2结构化P2P基于泛洪的无结构P2P网络存在可扩展性差的问题，该问题引出了从两个方面来提高P2P系统的搜索性能。一方面，改进泛洪算法或者提出新的消息传播算6···试读结束···...

2022-10-20 即兴演讲河流编著电子书 书电子书编写

图书名称：《青少年手机依赖的机制及干预对策研究》【作者】蒋怀滨【页数】268【出版社】北京：中国轻工业出版社,2019.11【ISBN号】978-7-5184-2693-5【价格】58.00【分类】移动电话机-影响-青少年-心理健康-研究-中国【参考文献】蒋怀滨.青少年手机依赖的机制及干预对策研究.北京：中国轻工业出版社,2019.11.图书封面：图书目录：《青少年手机依赖的机制及干预对策研究》内容提要：本书采用实证的方法，探究了青少年手机依赖对身心健康的影响和形成机制，主要介绍了近年来国内外有关手机依赖的研究进展，分别从认知、情绪与睡眠的角度研究了手机依赖对个体身心健康的影响机制，从个体成长经历与所在环境方面探讨了相应风险因素对个体手机依赖的作用机制，从个体主体因素出发，探究了社交障碍以及人格因素与手机依赖形成、发展的关系，并通过比较不同手机依赖者对移动网络使用的认知特点，进一步剖析了手机依赖者的利弊权衡、抵制情境诱惑和改变策略的特点，并在把握手机依赖形成机制的基础上，提出了相应的干预对策。《青少年手机依赖的机制及干预对策研究》内容试读第一章导论第一节手机依赖的概念、评估及危害一、手机依赖的概念当前，手机依赖在心理学界尚未形成一个统一的标准界定，研究者们根据自身的研究成果，对手机依赖的概念从不同角度进行界定。比如：国外学者格利菲斯认为手机依赖是一种技术成瘾，是一种包含人机交互的非生化成瘾)。帕克认为，手机依赖是对手机的习惯性使用而导致的依赖或成瘾，强调手机过度使用所引起的不良后果2]。比安奇和菲利普斯将手机过度使用命名为问题性手机使用，其表现为难以控制自己花费在手机上的时间，并有较强的外倾性和低自尊的人格特点[3)。恩佐等人在行为依赖和躯体依赖的有关理论的基础上，将手机依赖定义为过度使用和间歇性的渴望使用移动电话4)。还有学者认为手机过度使用是一种问题行为，表现为过度沉迷于以手机为媒介的各种活动，对手机使用产生强烈、持续的渴求感与依赖感，而导致个体出现明显的社会、心理功能损害]。苏纳则提供了五个维度来界定手机依赖：①过度使用表现为高经济成本和大量的电话、短信息[6；②因过度使用手机而产生的相关问题，包括与父母之间的问题：③妨碍其他学校或个人的活动：④逐渐增加使用时长才能获得相同的满意度，同时有对更换新型手机的需求：⑤使用手机受阻碍时会1青少年手机依赖的机制及干预对策研究发生情绪变化。韩国学者着眼于行为后果方面，将其定义为智能手机的问题性使用，是指个体由于过度不良地使用智能手机，从而对其个人和社会层面造成不良影响，如冲动性地使用手机而漠视周围环境，一旦脱离手机心理就会产生焦虑感。如果一个人在没有手机信号或者手机没电的情况下，变得焦虑不安，严重影响了个体的生活，则表明他可能存在问题性手机使用。西班牙学者把手机依赖定义为因使用手机而产生的任何问题，包括生理的、社会的、心理的三个维度[8)。飞利浦和施密德等人认为一些短期的手机依赖症状不能纳入成瘾范畴，他认为运用社会认知理论解释手机过度使用是比较恰当的，并认为手机过度使用是由于缺乏自我管理能力)。国内关于手机依赖的研究相对较晚，研究者对其概念的界定也有一定分歧。比如韩登亮对手机依赖的界定表述得较为完整，认为它的标准体现在三个方面：一是对于手机的滥用；二是手机过多地影响生活、工作和学习；三是停机或手机不在身边时，身心会出现一系列不适反应，包括生理和心理反应。师建国则认为手机依赖是个体因为手机使用行为的失控，导致其生理、心理和社会功能明显受损的痴迷状态。徐来、吴玄娜等人将手机依赖视为一种成瘾行为川。北京安定医院精神科主任郑毅从精神卫生诊断角度提出了从行为上判定手机成瘾的标准：无节制地滥用手机；由于手机使用的原因影响了人际关系；如果手机无法使用，则会出现生理、心理的不适反应。梁娜、杨烁认为，手机依赖是一种情绪依赖症，表现为强烈的心理依赖和心理渴求[。屠斌斌、章俊龙等人将其定义为由重复地使用手机所导致的一种慢性或周期性的着迷状态，并产生强烈而持续的需求感和成瘾感的心理和行为，包括手机关系成瘾、手机娱乐成瘾、手机信息搜集成瘾三种类型)。王晶指出，手机依赖是指个体由于某些原因，过度沉溺于对手机的使用，从而造成心理、身体、社会功能损害的一种心理问题，但这种手机依赖现象仅仅停留在行为问题，并未上升到成瘾的程度4。黄林娟发现手机依赖与其他物质成瘾类似，是“冲动控制失序”的表现之一5]。李止庸认为，手机依赖是“对手机的过度使用，并对身心健康及学习、工作、生活产生负面作用的行为”[16。韩永佳认为，手机依赖是“使用手机作为其人际互动主要手段的群体，存在强烈的、持续的渴求感2第一章导论和依赖感的心理和行为”[。韦耀阳认为，手机依赖是由于某些动机过度地滥用手机而导致手机使用者出现生理上或心理上的不适应的一种现象[8]。郭欢认为，手机依赖是“个体由于无法控制自己而过度依赖使用手机，导致生理或心理不适应并影响正常生活工作的一种行为成瘾现象”[9。张晓旭将手机依赖定义为：个体在人机互动过程中，由于手机使用失控而表现出的某种痴迷状态[20)。可以将手机依赖概括为：使用手机的群体，存在强烈的、持续的需求感和依赖感的心理和行为。陈彦君描述了手机依赖的常见症状，认为手机依赖是由于过度使用手机，影响身心健康，妨碍正常生活的一种不良行为2。通常表现为手机不离身、经常翻看、一旦手机使用不畅就会出现焦虑不安甚至惊恐。他认为手机依赖一旦发展到难以自控的程度，就被视为一种成瘾行为，这是一种心理疾病，多见于青少年人群。姜永志、白晓丽认为，手机依赖除了从时间维度做的界定外，还可以从过度手机使用带来的影响进行界定，主要是指手机的过度使用对人的身心健康、学习、工作和生活产生的负面作用[2。参照以上学者的研究，大多研究手机依赖的学者都认为手机依赖有以下方面的特点，对手机依赖概念的界定包含三方面特征。首先，手机依赖是一种成瘾行为；其次，个体过度使用手机无法自控；最后，手机依赖会导致个体的生理、心理和社会功能明显受损。基于以上总结的三个特点，可以将手机依赖定义为个体由于过度使用手机而导致行为失控，使其生理、心理和社会功能明显受损的痴迷状态，由此可以对手机依赖进行一个较为清晰的了解。二、手机依赖的评估根据手机依赖不同指标，结合不同国家和地区的文化特点，编制了相应的测量工具对手机依赖程度进行评估。1.国外手机依赖测量工具比安奇和菲利普斯根据成瘾的相关文献，尤其是行为和技术成瘾的相关内容，并考虑了与手机使用相关的社会问题，编制了手机问题使用量表(Moile3青少年手机依赖的机制及千预对策研究PhoeProlemUageScale,MPPUS)3)。该量表包括耐受性、逃避其他问题、戒断性、渴求性和产生消极的后果5个维度，共27题，采用Likert10点量表计分法。内在信度系数达到0.93，具有较高的信度。得分越高表明手机的使用存在问题行为的情况越严重。这是第一个关于手机问题使用的量表，随后有不少研究者采用了这个量表作为基本的测量工具进行更深入的研究。帕克参照DSM-IV,将Horvath编制的电视成瘾量表与手机的使用场景相结合并进行相应的改编，开发了手机成瘾量表)。该量表包括20个条目，采用5点Likert计分，分别代表1至5，主要来自手机使用的6个方面：戒断性、削减使用、耐受性、无意识使用、寻求其他行为和不间断使用，克隆巴赫系数为0.85日本学者编制了符合其文化背景的手机依赖量表[2)。该量表共有20个项目，Likert4点计分，0表示“几乎没有”，1表示“有时”，2表示“经常”，3表示“总是”。总分为0~60范围，得分越高，表示手机依赖程度越高。大于平均数一个标准差即为手机依赖程度较高。该问卷被学者较广泛地应用，表现出良好的信度。比利埃和林登等人编制了手机的问题性使用问卷(ProlematicMoilePhoeUeQuetioaire,PMPUQ),该问卷包含了30个项目来测量手机的问题性使用的4个方面，即禁止性使用、危险性使用、财政问题和成瘾症状[24。PMPUO的全部评分用来测量总体的手机问题性使用。所有的题目采用Likert式评分，分数从1到4，分数越高表明对手机有越高的成瘾性，内部一致性信度为0.89。拉什基于手机依赖量表和行为成瘾的结构，编制了包含44个项目8个维度的智能手机问题性使用问卷25)。阿拉伯学者改编了手机成瘾量表，并结合已有智能手机量表编制了包含17个项目5个维度的智能手机成瘾问卷。这些量表目前的信效度还在进一步的验证之中。韩国研究者编制的智能手机成瘾量表，包含日常生活干扰、积极期待、戒断症状、网络关系、过度使用和耐受性6个因子，共33个题目26。采用Likert6点计分，从“强烈不同意”到“强烈同意”。李丽修订了该量表，并4第一章导论将该量表应用到我国大学生群体中。韩国学者改编了网络成瘾和手机成瘾量表，并结合数字媒体成瘾特点编制了智能手机成瘾倾向性量表[2。另有比安等人借鉴网络成瘾、手机成瘾量表和电视成瘾量表编制出包含19个项目5个维度的智能手机成瘾量表[28]。对以上测量工具的比较见表1-1。表1-1手机依赖相关测量工具举例工具名称编制者及时间心理测量学指标该量表通过耐受性、逃避其他问题、戒断性、渴求性和产生消极的后果这5个维度来编制，共27手机问题使用量表(Moile题，采用Likert10点量表计分法。内在信度系数PhoeProlemUageScale,BiachiPhilli达到0.93，具有较高的信度。这是第一个关于手MPPUS)机问题使用的量表，随后有不少研究者采用了这个量表作为基本的测量工具进行更深入的研究将Horvath编制的《电视成瘾量表》结合手机的使用场景进行相应的改编，该量表包括20个题目，手机成瘾量表Park主要来自手机使用的6个方面：戒断性、削减使用、耐受性、无意识使用、寻求其他行为和不间断使用，克隆巴赫系数为0.85该问卷共有20个项目，Likert4点计分，0表示“几乎没有”，1表示“有时”，2表示“经常”，3表示“总是”。总分为0~60范围，得分越高，表手机依赖量表Toda示手机依赖程度越高。大于平均数一个标准差即为手机依赖程度较高。该问卷被学者较广泛地应用，表现出良好的信度该问卷包含了30个项目来测量手机的问题性使用的4个方面，即禁止性使用、危险性使用、财政手机的问题性使用问卷BillieuxLide问题和成瘾症状。PMPUQ的全部评分用来测量总ProlematicMoilePhoe等人体的手机问题性使用。所有的项目采用Likert式评UeQuetioaire,PMPUQ)分，分数从1到4，分数越高表明对手机有越高的成瘾性，内部信度为0.89J青少年手机依赖的机制及干预对策研究续表工具名称编制者及时间心理测量学指标Ruh编制的量表共包含44个项目8个维度。之后智能手机问题性使用问卷Al-Barahdi改编了手机成瘾量表和已有智能手机RuhAl-Barahdi智能手机成瘾问卷量表编制了包含17个项目共5个维度的。这些量表目前的信效度还在进一步的验证之中该量表包含日常生活干扰、积极期待、戒断症状、网络关系、过度使用和耐受性6个因子，共33个智能手机成瘾量表韩国研究者Kwo题目。李丽修订了该量表，并将该量表应用到我国大学生群体中智能手机成瘾倾向性量表包括15个项目，其4个维度分别为：适应功能障SmarthoeAddictioProe-韩国学者Kim等人碍、虚拟生活倾向、戒断性和耐受性eScale,SAPS)借鉴网络成瘾、手机成瘾量表和电视成瘾量表编智能手机成瘾量表Bia和Leug制出包含19个项目5个维度2.国内手机依赖测量工具香港学者梁永炽编制了手机依赖指数量表9]，该量表包括失控性、戒断性、逃避性和低效性4个维度，共17个题目，该量表采用5点计分，分别代表1至5，经多次检验，该量表具有较好的信效度，黄海等验证了该量表在大学生群体的作用30。徐华和吴玄娜等人从行为（心理）耐受性、行为（心理）戒断、社会功能和生理反应等4个维度编制了大学生手机依赖量表，共13题，使用5点量表让被试对条目进行自评，从不符合到符合依次计1分、2分、3分、4分和5分，对300名在校大学生进行施测，内部一致性系数为0.50。北京安定医院精神科郑毅等制定的大学生手机依赖调查问卷，共12个题目，分别包括“是、否”两种选择，选“是”计1分，“否”计0分，总得分大于6分者则判定有手机依赖倾向，该量表多应用于手机依赖行为与睡眠障6···试读结束···...

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图书名称：《孩子，你要懂得保护自己》【作者】（美）保拉·斯坦曼著；张倩茜译【页数】224【出版社】北京：群言出版社,2010.07【ISBN号】978-7-80256-135-9【价格】25.00【分类】家庭教育【参考文献】（美）保拉·斯坦曼著；张倩茜译.孩子，你要懂得保护自己.北京：群言出版社,2010.07.图书封面：图书目录：《孩子，你要懂得保护自己》内容提要：本书将帮助所有父母在维护孩子的自尊心、满足孩子的好奇心的前提下，用浅显易懂的技巧和有效的沟通，对孩子的自我保护进行正确的教导。《孩子，你要懂得保护自己》内容试读RAISINGCAREFULCONFIDENTKIDSINACRAZYWORLD第一章保护今日的儿童1.迷思与回忆还记得你天黑以后在街上玩“踢罐子”的日子吗？在那时候，你的父母根本连想都不想，就让你一个人在你们家的院子里面玩耍。我们从来没想到我们的子女会在犯罪如此猖獗的环境之下长大，他们连童年这些简单的自由都失去了。现在大家都说父母必须让子女作好面对一个不同世界的准备，在这个世界中，与儿童相关的犯罪及暴力是司空见惯的事。我们的社会与家庭结构大大地改变了，世界的政局与经济也是。今天，我们在养育子女方面，面临着意想不到的新挑战：继父母、单亲家庭、艾滋病、药物滥用、暴力等。我们的孩子面临着格外大的压力，大大降低了这个时代父母保护子女的能力：对大部分的人来说，为人父母是一个重大的转变。与子女分享自己最美好的童年时光是我们的一大喜悦。结果我们发现，我们成长的世界与我们所创造出来的世界格格不入，而这种感觉让人难以接受。我们怀念过去的美好时光，而且内心还在挣扎，如今所谓的保护子女，意义与三十年前大不相同。1孩子你要懂得保护自己我的一位朋友是单亲妈妈，她对于自己所住的城市的生活很不满意，她儿子出门的时候总会把自行车上锁，因为他怕自行车会被偷。虽然我在小镇长大，而她在城市长大，但我们的共同回忆都是骑自行车到处游玩一图书馆、朋友家、公园—而且回家吃晚饭的时候，大门一向不上锁。我们都觉得童年的时候，我们的生活环境很安全，可以跟大人分开生活。小时候，我们在自己的社区跟住家附近觉得很安全，可以自由穿越后院、抄近路，还可以随便接受别人给的饼干。我们之所以会这么觉得，有一部分原因是邻居之间会彼此照应。我们长大之后所保有的安全感与自信，大部分都是在这个人生阶段中发展出来的。如果跳过记忆中的辉煌部分，我们会发现我们的童年世界还是存在一些怪异之处的，但这只是因为世界一向如此罢了。今天，不管是城市、市郊或乡下的儿童，他们过的童年不但跟我们不一样，也跟我们的设想迥异。如今我们必须帮助孩子学会判断什么是安全，并且提供机会，让他们尽可能自由。幸运的话，我们的下一代就会在三十年后，甜蜜地回忆着自己的童年。2.家长从未告诉我们的事在20世纪五六十年代长大的儿童所接受的教育是，严格服从权威人物。与大人作对会被认为没礼貌而且不懂得尊敬长辈。我们知道很多这些“尊敬大人的”孩子同时是性侵害的受害者。2RAISINGCAREFULCONFIDENTKIDSINACRAZYWORLD自20世纪70年代开始，小时候受到性侵害的大人纷纷出面，打破禁忌，开始讨论当年的“家庭私事”。他们共同开启悲惨童年的记忆之盒，并且迫使我们不得不去检视。我们讶异地发现儿童的性侵害问题，在三四十年前就已经非常严重，就像现在一样。而在许多情况下，这件事已经演变成为代代相传的“家庭传统”。在我们小时候，与儿童相关的犯罪案件数量比较少。今天，目标为儿童的罪行在全美比比皆是，无论是小镇、大城市与乡村地区，还是教会与学校，以及每个社会与经济阶层皆是如此。社会上的人还是很难接受大部分侵害儿童的事件都是熟人所为的事实，而且通常是为人信赖的家族朋友或受人爱戴的亲戚干的。我们万万想不到，侵害儿童的主要对象通常是父母、继父母与同居人。这种背叛爱与友谊的行为实在令人愤怒。我们不知道要怎么向我们的子女解释这个事实，尤其这并不是我们长大的时候一般会谈论到的事情。这是让人觉得不舒服的真相，我们宁愿不要去面对。我小时候住在一个中西部的小镇上，一位四年级同学受到一名殡葬业者的性侵害，他的殡仪馆就在我们学校的对面。这位女同学把事情告诉一位朋友，后来此事悄悄地传遍了全校。家长们一定也发现了，因为我记得警方曾经介入过这件事。小时候，大人很少把事情告诉小孩，于是我们便运用过于丰富的想象力，在下课时间填补遗漏的细节，大家天马行空地讨论着警察要怎么对付这个坏人。以儿童的眼光来看这位同学，我纳闷的主要是她怎么会想要在殡仪馆玩耍呢？她难道不知道那里有死人吗？！换句话3孩子身你要懂得保护自己说，我根本就没搞清楚重点。因为学校、警方跟家长不会为我同学所发生的事给出解释，我不清楚我要关心的重点是什么。所以这件事情过了之后，我的内心对于殡仪馆产生新的恐惧，却完全没有得到任何有用的资讯。有一年暑假，我家这一带的孩子们全部相信我们被一个“绑架者”跟踪。他开着一辆金色的甲壳虫，而且根据不甚可靠的消息来源，他还会偷偷抓走没有戒心的孩子。我不知道这个谣言是根据当地的事件衍生出来的，还是我们自己捏造的。不过我们再度在没有大人说明与解释的情况下，天马行空地胡思乱想了起来。说不定我们只是无聊，需要一点刺激，而我们也确实得到了那一点刺激。整个暑假，孩子一看到金色的车子就吓得魂飞魄散。其实脑筋正常的绑架者，是绝对不会强押小孩上一部又小又慢的车子的。即便真有这么个人，警方也能轻而易举地追捕到。但我们的想象与这些事实毫不相干，也跟目击这位冒牌绑架者未经证实的线索毫无关联。在任由自己摸索的情况下，我们忙着煽风点火，以荒诞不经的故事及虚假的谣传扩大我们的童年恐惧。回想起来，我们童年时期的恐惧与当今儿童面临的情况相较之下，似乎微不足道。回顾以往，或许我们的无知延长了我们纯真的时间，我们掌握的资讯不多，而我们与父母也不公开讨论这类的事情。今天，身为大人和家长，我们要跟残酷的事实及惊人的数据搏斗。我们承担不起当初父母所冒的相同风险。我们不能视而不见，我们也没有能力让世界变得更好。所以我们必须本着诚实、小心与同情的态度，教育子女了解他们身处的世界。4RAISINGCAREFUL,CONFIDENTKI)S1NACRAZYW'○RL3.懂得保护子女的新父母今天的父母认为他们养育子女比他们成长的时侯有了更多的限制、结构与监督。全美与日俱增的暴力犯罪传闻加深了父母的恐惧，他们害怕子女会遭人绑架或受到性侵害，或者只是交友不慎。为了保护子女，许多家长让孩子参加课后辅导活动，例如团队运动、童子军或补习班等。他们严格执行宵禁，不准子女天黑之后在外面玩耍，并且要求他们跟朋友出去时要定时汇报。由于全天在家的父母变少了，学校在儿童安全方面肩负起更多的责任。校车司机不再准许孩子在不同的车站下车。父母必须进学校接孩子，不能不下车在马路旁边等着。这一切跟我们长大时所得到的简单信息似乎相距甚远。在我们小的时候，我们听到的警告不过就是“不要跟陌生人说话”，“不要接受陌生人的糖果”以及“不要上陌生人的车子”。如果你跟我聊过的大部分大人一样，这就是我们“个人安全教育”的全部内容。20世纪五六十年代的父母认为这些警语会保护我们的安全，于是之后的新一代父母还在沿用同样的不恰当资讯。街头的情况改变了，但我们教育子女的方法并没有改变。身为今日的父母，我们必须了解子女所面临的潜在危险。我们必须认清社区与街头的实际状况，并且教育子女，让他们安全地度过童年。今日的儿童必须学习具体的预防方法，才能5孩子●你要懂得保护自己面对生命中的各种可能性，并在人生负担的夹缝中求生存。我们还必须给予孩子一个信息，那就是他们在谨慎当中还是可以具备自信的。4.取得健康的平衡保护孩子的意思是什么？随时随地陪在孩子身边，不要让他们受到伤害吗？如果你认为是这样，那么你可能知道过了特定的年龄之后，这是不可能的事。然而，我们非常希望保护子女的安全。有些父母的反应是过度保护子女，有些父母则是过度放纵子女，自以为他们的子女不会出事。这两种极端都会让孩子变得更加脆弱，这与父母的心愿适得其反。举例来说，受到过度保护的孩子不能发展出自已的直觉与判断，以至于没有辨认危险或可疑状况的技巧。他们对于人或周遭的环境，从来不会有“第六感”。受到过度保护的孩子会怀疑自己的能力以及判断力，而且什么都要靠大人来指导与提供信息。因此，他们对于怀着善意以及不怀好意的人所说的话都一概听从。父母过度保护子女，有一部分的原因是他们对于支配欲的需要，有些时候则是出于他们对于权威的需要。这种过度保护的做法，通常在孩子变得比较独立的时候开始。为了挥去他们不再是孩子生活重心的失落感，或是平息对于孩子作出较独立决定的恐惧，父母开始极不明智地破坏孩子的自尊，并且增加他们无所适从的感觉。无所适从与自尊心低落，不能在危险潜藏的社会中保护孩子。事实上，这两点正是让孩子成为受害者的特质。6···试读结束···...

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图书名称：《青春期女孩，你要懂得保护自己》【作者】蔡万刚编著【页数】216【出版社】北京：中国纺织出版社,2020.11【ISBN号】978-7-5180-7655-0【价格】29.80【分类】女性-青春期-心理健康-健康教育【参考文献】蔡万刚编著.青春期女孩，你要懂得保护自己.北京：中国纺织出版社,2020.11.图书封面：图书目录：《青春期女孩，你要懂得保护自己》内容提要：常言道：三岁看大，七岁看老。青春期的孩子尽管还小，但是童年的生活和性格品质的养成，却会对孩子的一生都起到至关重要的影响作用。因而，不管是父母教养年幼的孩子，还是孩子随着不断地成长已经拥有强烈的自我意识，而且对于自己的成长和发展也有了一定的见解，孩子都应该以培养自己优秀的品质作为首要的任务。本书从儿童心理学的角度出发，认真分析了青春期孩子阶段的孩子在成长和发展的过程中会面临怎样的困惑，也卓有成效帮助孩子们端正心态，悦纳自己，接受人生的坎坷泥泞，从而给予孩子更大的成长空间。所谓十年树木，百年树人，孩子们唯有立根扎实，才能真正成长为从参天大树，也给予人生无限的成功可能性。《青春期女孩，你要懂得保护自己》内容试读第1章青春成长路，花季少女要有自我保护意识“保护自己”这个观点不论在任何时候，都是永远正确的。当危险来临之时，所有的财富、地位、容貌、名声都是浮云。因为有了生命才能拥有这一切，当生命失去的时候，无论再多的财富、再美的容颜、再好的名声都将化为乌有。很多时候，并不是我们不懂得安全的重要性，而是不懂得如何保证自己的安全。因此，需要有人教我们如何才能保护自己。成长的路上，学会保护自己，第一课便是拥有保护意识。自餐高考加油计扣时28天第1章青春成长路，花季少女要有自我保护意识青春期女孩要有保护自己的意识常言道：“不怕一万，就怕万一。”许多事情在开始发生的时候，由于目光短浅或是经验缺失，对于绝大多数人而言，我们都不会认为是多么严重的一个危机，但是往往正是我们的浑然不觉，任其发展，事情才会越发严重，最终不可收拾、一败涂地，造成非常严重的后果。查看近年来发生的很多新闻事件，我们都可以发现：最容易在我们身边发生的往往不是许多遥不可及的危险，反而是在不经意间，我们并不认为会是危险的存在，最终却由于自己的疏忽而酿成悲剧。唯物主义哲学观念告诉我们：物质决定意识，意识却对物质有着最关键的指导意义。并不是所有发生安全问题的人都是毫无任何格斗经验的普通市民，很多武术高手·也会发生意外。因此，时刻保持安全警觉，拥有保护意识，比拥有保护技巧更为重要。菲力是一个有着一双迷人眼睛的5岁小女孩。有一天，她跟随妈妈去医院看望生病的老爷爷。回去的时候，在医院的走廊上，妈妈遇到一个相熟的朋友，便停下来聊天。菲力感觉很无聊，不一会儿，她就被前方热闹的人声吸引了。于是，菲力趁妈妈不注意，一个小跑蹿到了前面，她看到很多护士阿姨正聚003青春期女孩，你要懂得保护自已在一起讨论着什么。她被护士阿姨们漂亮的服装吸引了，想走近看得更清楚一点，就跟着一位护士阿姨越走越远，离开了妈妈的视线。而妈妈此刻跟朋友聊得正高兴，丝毫没有注意到菲力已经走远了。这时，有一位面色慈祥的中年男人笑眯眯地看着菲力，对她说：“小朋友，叔叔迷路了，你可以帮我领路吗？”菲力想起老师曾经教导过他们要助人为乐，快乐会成为两倍；于是，善良的菲力满心欢喜，高兴应答。但是这位叔叔想要去的地方菲力却并不认识，于是菲力礼貌地回复：“不好意思，我并不认识那里。”这位叔叔却并不死心，又对菲力笑眯眯地说：“小朋友，叔叔害怕打针，你可以跟我一起去看医生壮胆吗？”菲力觉得很奇怪，因为她想起妈妈曾经告诉过她的话：004第1章青春成长路，花季少女要有自我保护意识“一个人需要寻找帮助的时候，一定会去向一个可以给他提供帮助的人寻求帮助，一个成年人一般不会向小朋友寻求帮助。”于是，菲力坚决地跟这位中年男子说：“对不起，叔叔，我要跟我妈妈一起回家了，不能陪你去了。”机智的菲力有点害怕了，赶紧往回跑去寻找妈妈。此时妈妈发现菲力不见了，也正在焦急地寻找菲力。菲力将遇到的事情详细地告诉了妈妈，妈妈发觉这名男子很可疑，于是就联系了警方以及医院的保卫科。最终证实，那位中年男子就是警方一直在寻找的人贩子。每当菲力的妈妈回想起这件事情时，就感到一阵阵后怕，如果不是平时看到相关新闻的时候顺嘴告诉过菲力，那么，这次很有可能，就会失去可爱的菲力了。上述案例中的菲力正是听从妈妈的安全教导，在遇到陌生人寻求帮助的时候才会多留一个心眼，对认为奇怪的要求勇敢拒绝才保护了自己。大热的韩国电影《素媛》同样也讲述了一个儿童遭遇危险的故事，然而正是由于安全意识的缺乏，造成的结果却是天壤之别。主人公素媛也是一个漂亮善良的5岁小女孩。有一天，素媛背着小书包准备出去上学，这时，外面下起了雨，妈妈拿出一把黄色的小雨伞叮嘱素媛要走大路去上学。活泼的素媛在上学的路上独自走了一条小路，遇到了一个没有雨伞的大叔。大叔问素媛能不能把雨伞借给他一起挡雨，素媛看到大叔被雨水淋湿的头发觉得大叔很可怜，于是，善良的素005青春期女孩，你要懂得保护自己媛答应了。看过电影的人都知道，素媛的善良与乐于助人并没有像教科书中教导的那样让素媛得到快乐，而是让她遭遇了改变一生的悲剧，遭遇了你能想象到的最邪恶的毁灭。正义的到来并不容易，尽管是显而易见的犯罪事实，狡猾的罪犯却利用素媛的诚实与善良成功地钻了韩国法律的空子。败诉之后，鼓起勇气准备再次欢笑的素媛再度被打击到了。影片中有这样一幕：素媛在遭遇伤害之后不愿意说话，有一位心理医生对她进行治疗。素媛问医生：“我不知道我做错了什么，老师教过我们要助人为乐。于是，我在看到大叔没有打伞之后就帮助了大叔。可是，为什么现在所有人都在指责我，为什么没有人来表扬我？医生，我做错了什么？”素媛的提问让人从心底感受到了社会的残酷与人性的邪恶，让人充满了无力感。对于孩子来说，很多事物都是新鲜有趣的。而作为父母都难免会有疏忽的时候，当遇上危险的时候，父母是否在平时生活中给予了孩子正确的安全常识教育就会成为孩子能否成功脱险的关键因素。安全意识的培养不仅对于孩子有着极其重要的作用，对于已经成年但同样也是弱势群体的女孩也是一样。面对强大的无法预料的危险，任何保护技巧在天然悬殊的力量面前都会显得不堪一击。此时，唯有加强心中的安全意识，时刻保持警觉，才能真正做到防患于未然。006···试读结束···...

2022-10-18 青春期脸上的痘痘怎样才能消除 青春期是几岁到几岁之间