水滴的采集多为海洋，阅读的采集多为知识。注意事项备考需要坚持不懈的学习。2022笔记本攻略重要知识点已更新！和报名了笔记俱乐部战略科目的小伙伴们一起学习吧！推荐阅读：ltatarget="_lak"gt2022笔记大会“攻略”重要知识点全面回顾热门推荐：ltatarget="_lak"gt学习计划|思维导图|gt|ltatarget="_lak"rel="ofollow"gt2022基础课程|EayPa®热卖troggt[内容导航]竞争环境分析[章节]第二章战略分析——第一节企业外部环境分析【知识点】竞争环境分析竞争环境分析竞争环境分析包括两个方面：一是从单个企业的角度观察和分析竞争对手的实力；二是从产业竞争结构的角度观察和分析企业面临的竞争格局。(1)竞争对手分析（★★）竞争对手分析的目的是准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手的未来战略，准确评估竞争对手对公司战略行为的反应，估计竞争对手的进步。获得可持续竞争优势的能力。竞争对手的分析主要有四个内容，即竞争对手的未来目标、假设、当前战略和潜在能力。1.竞争对手的未来目标分析竞争对手的未来目标可以帮助确定竞争对手是否对其当前的业绩和行业地位感到满意，并帮助公司预测竞争对手的战略可能发生的变化以及他们将如何应对外部事件。什么样的反应。<2、竞争对手假设竞争对手的假设分析旨在揭示竞争对手对自己、所在行业和行业内其他企业的评价和看法。仔细测试竞争对手的假设可以帮助战略管理人员识别竞争对手在其环境中的偏见和盲点。针对竞争对手的盲点，企业可以制定和实施有利于建立或保持自身竞争优势的战略。假设可以分为以下两类：(1)竞争对手对自己的假设。一些企业认为自己在功能和质量方面具有优势，而另一些企业则认为自己在成本和价格方面具有优势。名牌产品公司可能对低端产品的渗透不屑一顾，而价格优胜的公司则会通过降价与其他公司正面交锋。(2)竞争对手对行业和行业内其他公司的假设。3.竞争对手当前的策略分析竞争对手当前的战略可以帮助企业了解竞争对手当前的竞争情况，以及未来竞争结构发生变化时竞争对手战略调整的力度。竞争对手当前的策略是具体的、多方面的，应该从竞争对手的各个方面进行分析。4.竞争对手的能力目标和策略都应该基于能力。在分析研究了竞争对手的目标和策略之后，有必要进一步研究竞争对手是否有能力采取其他策略来实现自己的目标。竞争对手的能力分析，主要围绕竞争对手的以下几个方面的能力进行分析：(1)核心能力。(2)成长能力。(3)快速反应能力。(4)适应变化的能力。(5)耐力。容易出错且令人困惑：快速反应能力和适应变化的区别类型含义示例快速响应竞争者对环境突然剧烈变化做出决策并迅速采取响应行动的能力2020年2月，面对突如其来的新冠疫情，国内市场口罩供不应求，尤其是生产口罩的关键原材料熔喷布。H化纤公司预计其竞争对手Y化纤公司将迅速启动应急预案，立即扩建熔喷布生产线以满足口罩生产的原材料需求适应性竞争者及时调整自身适应外部环境变化，顺应环境变化趋势，实现自身长期可持续发展能力近年来，随着国内上游原材料成本上涨、人民币升值以及劳动力等生产要素价格的不断上涨，我国纺织企业在发展道路上遇到了障碍.A纺织公司分析其竞争对手B纺织公司，为谋求公司长远利益和可持续发展，将工厂迁往东南亚其他国家(2)行业内战略组（★★）战略集团，又称战略集团，是指一个行业中实施相同或相似战略，或具有相似战略特征的企业集团。战略集团分析不同于全行业的分析方法和单个企业的个体分析方法，而是介于两者之间。将行业内的企业划分为具有不同特点的群体进行研究，找出共性，从而更准确地把握行业竞争的方向和本质，避免出现以大换大的局面。由小到大。缺点。1.战略组的特征关于如何识别战略群体，波特提出以下变量：产品或服务的差异化（多元化）程度、品牌数量、技术领先程度、研发能力、产品质量或服务、垂直整合程度、价格水平、组织规模、使用的分销渠道等。为了识别战略组，必须选择这些特征中的2-3个，并在地图上绘制行业的每个战略组。但是，应该避免选择同一行业中所有公司共有的特征。<2、战略组分析战略队列分析的作用：(1)了解战略集团之间的竞争。(2)了解战略组之间的“运动障碍”。(3)了解战略集团内企业竞争的主要焦点。(4)预测市场变化或识别战略机会。注：本文知识点整理自小田明先生-2022Noteook战略基础讲座课程讲义快来试试《EayPa®Oe》的精彩内容吧，点击尝试阅读更多内容gtgtgtlt/gt11647855223950074389_001647855223950074389_00试试看

2022-04-27 gta5知识点 gt的定义

编者评论：护城河的解释公司最重要的竞争优势是创造进入壁垒。如果没有壁垒，就没有办法阻止竞争对手进入市场从而无法获得超额利润，最终只能靠提高效率来确保优势。企业战略游戏揭开竞争优势的面纱df是免费的在线读物，如果您需要的话。企业战略游戏揭开竞争优势的面纱df图片预览简介竞争策略通常很复杂。事实上，如果你真的了解你所在行业的竞争结构，通常会围绕一个问题的答案制定正确的策略。问题是：哪些市场准入壁垒让我们能够做其他公司做不到的事情？如果答案是“否”，那么问题不在于策略。因为公司没有竞争优势，所以他们有两个选择：要么积极追求高度的运营效率，要么选择退出当前市场，进入可以创造和利用竞争优势的不同领域。如果答案是“是”，那么策略就变得至关重要。一个公司的盈利能力，取决于你能否有效抵御潜在竞争对手的进入，有效把握其他同行的竞争，从而充分发挥自己的竞争优势。目录翻译顺序前言第1章战略、市场和竞争1.1什么是策略1.2只考虑一种力1.3争冠1.4什么样的竞争优势1.5战略分析的过程1.6竞争愿景1.7章节安排第2章竞争优势一：供求关系2.1分化神话2.2进入壁垒和竞争优势2.3供应优势：竞争成本2.4需求优势；客户忠诚度第3章竞争优势II：规模经济和战略3.1规模经济和客户忠诚度3.2捍卫规模经济3.3战略与供需竞争优势3.4战略和规模经济3.5竞争优势、战略规划和区域机会第4章竞争优势评估4.1三个步骤4.2竞争优势评估各步骤的实践操作：苹果电脑未来回顾4.3总结第5章在适合的地方做大：沃尔玛、Coor和区域规模经济5.1沃尔玛：新的世界冠军5.2行业分析5.3CoorBrewig公司的全国扩张战略5.4虚拟与现实：互联网与竞争优势第6章：市场范围优势和增长困境：计算机行业的康柏和苹果6.1颠覆性技术6.2设计一家新公司6.3行业分析6.4康柏的优势6.5苹果手机壳第7章生产优势的丧失：CD、数据转换和烤面包机7.1飞利浦开发光盘案例7.2思科的网络业务7.3烤面包机？第8章企业参与的博弈：竞争战略的结构方法I—囚徒困境博弈8.1价格竞争与囚徒困境8.2摆脱困境第9章野蛮可乐战争：囚徒困境中的可口可乐和百事可乐9.1百事可乐挑战9.2可乐饮料的简要历史回顾9.3行业分析9.4什么样的赛制9.5可乐战争：汽水制造商的囚徒困境9.6企业文化是注定的吗？第十章鸡窝里的狐狸：狐狸进军电视网络行业的案例研究第11章企业参与的博弈：竞争战略的结构化方法II——进入/排他性博弈第12章不能飞得很高：猕猴桃进入航空业的案例研究第13章一次失败：柯达进入影像市场的案例研究第14章相互合作：把蛋糕做大，公平分配第15章合作：注意事项第16章从战略角度评估项目：改进投资决策第17章企业发展与战略：并购、风险投资和品牌扩张第18章操场：如何在竞争环境中成长附录A资源或ROI指标企业战略游戏揭开竞争优势的面纱阅读《企业战略博弈》哥伦比亚大学教授格林沃尔德简化了波特的五力竞争分析体系：关注竞争性进入壁垒，即巴菲特的护城河概念，其核心是1.消费者2.降低生产成本3.经济扩展到我们的目标行业是什么？我们必须发展哪些核心关键能力？我们如何应对竞争？笔者思路很流畅，从战略框架来分析很多战略博弈的过程，有针锋相对，有弱攻，有战略制衡，有威慑力#竞争优势。推荐阅读。以前，大公司和小公司的概念很模糊，竞争的概念也很模糊。这本书从不同的方面清楚地解释了如何竞争以及如何竞争。非常值得一读。在制定商业策略时，一定要清楚规划每个参与者将如何获利，否则没人会和你玩。在相同条件下对所有竞争者开放的市场中，竞争将所有参与者的回报降低到相同的最小值。因此，为了赚取高于此最低限度的利润，公司必须能够做其他竞争对手无法做到的事情。换句话说，他必须利用他的竞争优势。战略分析最合适的起点是仔细评估公司市场地位的经济优势，该优势无法或只能被少数竞争对手复制。战略决策的主要结果取决于其他经济主体的行动和反应。另一方面，战术决策可以单独做出，主要取决于有效实施。在任何行业，最宝贵的资源是管理者的注意力，尤其是高级管理者的注意力。这种注意力不应该浪费在没有重点的事情或不适当的目标上。（多元化公司如此难以成功的重要原因之一！）业务效率可以被视为一种策略。事实上，在没有进入壁垒的市场中，这是唯一正确的策略。“能够做潜在竞争对手做不到的事情”是竞争优势的定义。竞争优势是局部的和特定的，而不是普遍的或广泛的。进入壁垒，而不是差异化本身，创造了战略机会。比如豪华车领域，有差异化属性，但进入门槛不高，所以奔驰、凯迪拉克等品牌并没有获得超额收益。产品差异化就像午餐，不是免费的。企业必须投资于广告、产品开发、销售和服务部门、接触专业人士、销售渠道以及许多其他功能，以使他们的产品与竞争对手区分开来。产品差异化背景下对效率的需求不亚于大宗行业，也更难实现。在路货行业，高效运营主要是控制产品成本，对营销的要求很低。在产品差异化的情况下，效率不仅仅是生产成本控制的问题，也是成功营销的各个方面保持效率的问题。竞争现在不仅仅是简单的成本控制。差异化行业的企业必须管理产品和包装开发、市场研究、产品线组合、广告和促销、分销渠道、熟练的销售队伍，所有这些都不能浪费金钱。除非有某种力量阻止竞争进入和扩张，否则在业务的各个方面有效运营是业务成功的关键。由于不对称性，产能过剩且回报低于平均水平的行业消除过剩资产所需的时间比回报高于平均水平的行业增加产能的时间要长。供过于求的时期将比供过于求的时期长。任何雄心勃勃地试图跨越进入壁垒进入市场的公司还应该制定一项计划，让现有企业容忍它们的存在而不是消除它们的成本更低。只有在频繁购买并且实际上是在不知不觉中进行时，习惯才能成功提高客户忠诚度。（快消品强于耐用品）软件是最容易与转换成本相关联的产品。如果软件更换不仅涉及切换到新代码，还涉及对公司中使用它的人员进行再培训，那么该成本可能会令人望而却步。此外，由于网络效应，成本进一步增加。如果您的计算机系统必须与其他人兼容，则很难切换到另一个系统，即使它在某些方面优于其他系统，只要其他人不这样做。更换系统的成本很高，以确保与其他系统的持续兼容性。很少有人愿意通过停用当前系统并升级到新系统来承担因系统错误而导致业务中断的风险，即使后者比现有系统效率高得多。供应商必须了解新客户的生活、需求、偏好和其他详细信息，以及客户面临的转换成本。这也是客户不轻易更换律师的原因之一。同样的道理，一个习惯于开某种药物的医生可能不愿意用另一种新药来代替它。（制药公司销售人员的价值！）更换信用卡最初需要仔细规划。旧卡的余额必须在新卡可用之前付清。后来，信用卡发卡机构引入了预许可制度以鼓励余额转移，从而降低或消除了转换成本，行业竞争加剧。规模经济所产生的竞争优势并不取决于企业的绝对规模，而是取决于其与竞争对手的规模差异。（海天强于伊利的最重要原因）在小市场比在大市场更容易获得竞争优势。比如内布拉斯加州一个5万人口的小镇，只能撑起一家大折扣店，第二家也不能指望把原来的一家挤掉，所以他最好的办法就是不进场，让第一家维持自己的垄断。（小市场：JOBS，大市场：CTRP）对于具有规模经济的老牌企业而言，最佳策略是与激进的竞争对手针锋相对，以降价换降价，以新产品换新产品，以市场细分换市场。这是当客户忠诚度甚至只是客户惯性足以确保现有企业的主导市场份额时。虽然老牌企业的利润也受到影响，但进入者的利润更低，而且往往低得不可持续。因此，尽管受到直接攻击，但企业的竞争优势依然存在。计算机制造商习惯于与英特尔打交道，AMD表现不错，但市场份额要小得多。英特尔需要做的，就是给出和AMD一样的条件，可以继续保持目前90%左右的市场份额。所以在规划下一代芯片时，英特尔可以承受比AMD更高的投资，因为它知道它的利润会更高，即使它的CPU不一定更好。分销和广告方面的规模优势还能维持和扩大多代客户的忠诚度。即使规模较小的竞争对手能够将相同比例的收入用于产品开发、销售队伍和广告，与麦当劳和可口可乐相比，它们在绝对值上仍与这些巨头相去甚远。规模经济和客户忠诚度的结合产生了最可持续的竞争优势，因为它为现有企业提供了赢得新一代客户和开发新一代技术的双重优势。服务业难以形成优势大企业的原因之一是固定成本占比不高，无法形成显着的规模效应。...

2022-04-19 平面策略游戏 即时战略游戏

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2022-04-19 资本主义下载 资本主义理论

编者评论：超越战略：从商业模式角度构建竞争优势df本书从共生、商业模式、战略和管理四个层面描述了公司的架构和创新。其他公司也可以根据这些框架进行分析，但一些核心业务和数据可能难以获得。本书提出了一个直观易懂的模型搭建模型，感觉就像从商业角度打开了一扇上帝之窗简介商业竞争进入新时代，主要体现在空间层次更丰富、节奏更快、竞争破坏更彻底。新时代的商业运作逻辑也发生了质的变化，但传统的商业理论体系已经无法应对时代的新挑战。因此，企业需要提高的是新时代对竞争的分析和控制能力，在新的理论框架指导下洞察竞争本质，提高对可预测性和可塑性的控制能力，发展周围的企业。活动的设计...《BeyodStrategy》构建了BeyodStrategy完整时空观下的商业知识体系框架，通过定义根本不同的竞争维度来重构竞争格局。第一步，空间构建，首先建立全景知识结构和模式视觉；第二步，机会洞察，从大空间格局中发现潜在机会；第三步，企业设计，定位企业的独特价值源，企业之间的博弈定位；第四步，路径选择，规划并选择可行的转换路径；第五步，进行匹配，识别实施过程中显性和隐性障碍并找到解决方案；第六步，时间控制，将空间的结构优势与时间的趋势优势有机地结合起来。相关内容部分预览关于作者薇薇1965年12月出生于新疆农六师105团，湖南宁乡人。1990年获清华大学工学硕士学位，2004年获华中科技大学管理学博士学位。主要从事企业战略管理、商业模式、组织经济学等方面的研究。曾就职于新疆理工大学和新疆大学，现为北京大学汇丰商学院管理学副教授、北京大学汇丰商学院商业模式研究中心主任。他还担任中航控股、新疆金风科技、新疆新能源、天银控股等多家上市/非上市公司的独立董事或管理顾问。在《哈佛商业评论》（中文版）、《管理世界》、《经济与管理》、《统计与决策》、《财富创造》、《中欧商业评论》、《北大商业评论》、《清华管理评论》等国内外学术和金融刊物发表论文100余篇。发表作品：《商业模式经济学解读Ⅱ》、《商业模式经济学解读》、《发现商业模式》、《重构商业模式》、《慈善商业模式》、《管理体系的经济分析与设计》、《再造》商学院课堂》《透析盈利模式》等张振光北京大学硕士。现任白象食品集团联席总裁，曾任国际咨询公司首席顾问。对商业模式创新有着深刻的见解和独到的见解，在哈佛商业评论（中文版）、商业评论、中欧商业评论等期刊发表多篇文章。朱无香1965年5月19日出生，江西高安人。清华大学管理信息系统学士（1987），技术经济学硕士（1989），数量经济学博士（2002）。现任清华大学经济管理学院金融系教授、博士生导师。他的研究兴趣包括公司金融，商业模式、产业金融和政府金融。现任中国金融学会常务理事、中国金融学会金融工程专业委员会常务理事、中国农村金融学会常务理事。出版书籍：《盈利模式分析》、《商业模式经济学解读》、《发现商业模式》、《重构商业模式》、《商业银行突破》、《中国股市调控与干预的经济学分析》、《中国企业金融》学习》、《轻资产运营：价值驱动的资本战略》、《光为美：一流企业的轻资产运营模式》等。目录前言推荐一：新视角下的新商业理论框架（陈春华）推荐序列二：大格局，大视野（卢江勇）前言推荐三：超越战略，定义未来（廖建文）推荐序列四：现象看本质（马浩）建议5超越战略，攀登生态顶峰（陈薇茹）自订第1部分第一章简介：超越战略┊2第2章空间构建：开箱即用——基于不同空间的竞争┊11第3章机会洞察：颠覆性思维创新地图┊25第四章企业设计：明确企业定位┊36第5章路径选择：评估转换成本，赢得企业创新┊59第六章高管匹配：跨越新时代竞争的三大鸿沟┊73第7章时间控制：比赛时间的奥秘┊90第二部分第8章阀门：生态系统构建模型┊102第九章升级之路：从7天酒店到铂涛集团┊123第10章Netflix：流媒体服务提供商的第三级竞争┊135第11章：直击养殖业痛点：雏鹰农牧温氏集团的对策┊148第十二章：美国信用卡市场竞争升级之路┊165下一个第13章走出商业模式神话┊180第14章商业模式设计：从生态开始┊194第15章如何设计盈利模式┊213第16章：对颠覆性创新本质的反思——与克里斯滕森教授的讨论┊231第17章商业模式36个┊241参考┊251媒体评论战略生态、转型升级、颠覆性创新、组织契合，当我们将战略从理念转变为行动时，我们离实效又近了一步。在超越竞争的新时代，企业能否超越固有命运，甚至创造更美好的命运，可能还需要超越策略。或许，只有超越战略和竞争，企业才能赢得今天的可持续竞争力。——北京大学国家发展研究院金光管理教授陈春华华南理工大学工商管理学院教授本书既有空间格局观，也有时间动态观，兼顾宏观层面的战略规划和微观层面的战略实施，实现战略规划与实施在空间和时间维度上的动态协同。——卢江勇，北京大学光华管理学院战略管理系教授遭遇比预见更糟糕。战略的本质是不断发现和实现未来的机会——不仅要着眼于当前的竞争，还要时不时的“开箱即用”思考未来价值创造的空间，这应该是未来的一切伟大的事情.商务必修课。“超越战略，定义未来”，这个目标值得我们共同鼓励。——长江商学院副院长、战略创新与创业管理实践教授廖建文透过现象看本质，找出文字背后的事实。无论是战略还是商业模式，最终都是通过设计、部署和利用企业资源和活动来创造卓越价值。在这一点上，“微竹”团队的工作更是难能可贵。相信本书也会给相关读者带来有益的启发。——北京大学国家发展研究院管理学教授马浩魏璎珞、张振光、朱无祥多年来深耕引领商业模式思维。在本书中，它们为企业思考未来的生存和发展提供了一个思维框架。从小到大，立体空间的概念，打造战略思考者。从企业层面升级到生态集群的指引图。——中欧国际工商学院战略学教授陈伟如《BeyodStrategy》一书从传统的管理和战略的角度，以更广阔的视角描述了企业商业生态系统内部和之间的竞争。讨论了执行匹配和时间管理等6个方面，尤其是关于时间管理的章节令人耳目一新。书中案例与理论解释相互呼应，颇具启发性。——金占明，清华经管学院创新创业与战略系教授...

2022-04-17 经济学战略 经济学战略管理

学习时一定要寻找比自己更积极的人，寻找比自己更积极的环境。小奥为各位考生整理了注册会计师战略的答疑，小伙伴快进来看看吧！急速运输是经营市内小型定制化货运业务的企业，目前此行业刚刚兴起，急速运输作为行业的领跑者，通过几年的摸索定义了行业的定价规则与营销方式，而目前急速运输需要得到的是政府监管部门对这个行业的进一步认可和规范。以上案例体现在新兴产业战略选择时需要考虑的问题有（）。A.塑造产业结构B.正确对待产业发展的外在性C.注意产业机会与障碍的转变D.选择适当的进入时机与领域正确答案：A，B【提问】如题为什么C不选？【答疑】尊敬的学员，您好：注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。一般选项C是针对这个角度，但是本题没有涉及障碍和机会的转变问题，未体现机会也未体现障碍，政府监管的影响不能理解为机会或威胁，这里只是想表达，政府监管对行业有影响。给您一个爱的鼓励，加油~这一秒不放弃，下一秒就有希望！坚持下去才可能成功！小奥这里也会继续帮助大家，为大家更新注册会计师考试答疑的！注：答疑内容出自东奥《战略》教研团队（本文为东奥会计在线原创文章，仅供考生学习使用，禁止任何形式的转载）...

2022-04-04 东奥注册会计师题库 东奥注册会计师历年真题

学习注会既要有铁棒磨成针的精神，又要有举一反三的学习方法。小奥为各位考生整理了注册会计师战略的答疑，小伙伴快进来看看吧！纽约的一家行李箱品牌Traveler致力于打造一个面向现代用户的行李箱品牌。由于该品牌行李箱的价格大多都在350美元以上，产品的销量极低，形成如此高的价格不只是因为其所用材料价格高昂，主要是各级批发商和零售商在其产品上附加的管理费和利润额。因此，Traveler的创始人决定采取互联网直销的方式，在保证质量的同时降低价格。Traveler采取的基本竞争战略需要的资源和能力有（）。A.降低各种要素的成本B.提高生产能力的利用程度C.选择适宜的交易组织形式D.具有强大的研发能力和产品设计能力正确答案：A，B，C【提问】保证质量的同时降低成本，不应该是混合战略吗？【答疑】勤奋刻苦的同学，您好：不是的，本题是成本领先战略，不是差异化战略，所以选项D不是正确答案，另外您有一个误区就是混淆了波特的成本领先战略、差异化战略和鲍曼的战略钟模型，这是两个完全不同的知识点，混合战略是不会从波特观点的资源和能力角度出发来考核的！可以打印准考证啦，记得打印准考证哦~学好注会既要有勇于攀登的志气，又要有乐于思考的精神。小奥这里也会继续帮助大家，为大家更新注册会计师考试答疑的！注：答疑内容出自东奥《战略》教研团队（本文为东奥会计在线原创文章，仅供考生学习使用，禁止任何形式的转载）...

2022-04-05 成本领先战略 差异化战略 集中战略 成本领先战略 差异化战略 目标集聚战略

注会战略科目的通过率较高，虽然这个科目听上去很简单，但如果拿不到60分，还是会前功尽弃。2022年注会《战略》预习知识点已更新，提前预习可以为后续备考打下好的基础，快来学习吧！推荐阅读：2022年注册会计师《战略》预习知识点汇总【内容导航】波特基本竞争战略【所属章节】第三章战略选择【知识点】波特基本竞争战略波特基本竞争战略三种基本竞争战略的选择：成本领先战略含义是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略优势（1）形成进入障碍（2）增强对购买商讨价还价的能力（3）增强对供应商的讨价还价能力（4）树立与替代品相比的竞争优势（5）可以抵御竞争对手的进攻企业采用成本领先战略可以使企业有效地应对产业中的五种竞争力量，以其低成本优势，获得高于行业平均水平的利润市场情况（1）产品具有较大的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的，实现产品差异化的途径很少（3）购买者不太关注品牌，多数顾客使用产品的方式相同，转换成本很低，因而倾向于购买价格最优惠的产品（4）价格因素决定了企业的市场地位，价格竞争是市场竞争的主要手段所需资源和能力（1）在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济（2）降低各种要素成本（3）提高生产率（4）改进产品工艺设计（5）提高生产能力利用程度（6）选择适宜的交易组织形式（7）重点集聚风险（1）技术变化降低企业资源的利用或效用（2）产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，使得新加入者或追随者可能后来居上（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势差异化战略含义是指企业借助自身产品与众不同，为客户提供某种有独特性价值的产品或服务，如产品差异化、服务差异化、形象差异化等，与竞争对手有明显的区别，从而获得竞争优势的战略优势（1）形成强有力的产业进入障碍（2）削弱购买商讨价还价的能力。一方面，企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度；另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力（4）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，这使得替代品无法在性能上与之竞争（5）凭借差异化，形成保持领先竞争对手的竞争地位市场情况（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的（3）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色上所需资源和能力（1）具有强大的研发能力和产品设计能力（2）具有很强的市场营销能力（3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化（4）企业具有以其产品质量或技术领先的声望，研究与开发、产品质量以及市场营销等职能部门之间要具有很强的总体协调性风险（1）与竞争对手的成本差距过大，购买者不愿支付过高的价格去购买差异化产品（2）市场需求发生变化，产品和服务差异对消费者来说失去了意义（3）竞争者可能模仿，使得差异消失集中化战略含义是指主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场，公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争对手的战略。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本。可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略优势（1）能够抵御产业五种竞争力的威胁（2）可以避免与竞争对手正面冲突，增强相对的竞争优势实施条件（1）购买者群体之间在需求上存在着差异（2）产业中各细分市场在规模、成长率、获利能力等方面存在很大差异，目标市场比其他细分市场更有吸引力（3）目标市场的竞争对手尚未采用类似战略（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场风险（1）狭小的目标市场导致的风险。由于企业将全部力量和资源都投入到了一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务的需求下降，企业就会受到很大的冲击（2）购买者群体之间需求差异变小。由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，企业原来赖以形成集中化战略的基础就消失了（集中化战略的基础就是市场能够细分，而且不同的细分市场是有差异的）（3）竞争对手的进入与竞争。竞争者可能模仿或新进入者重新细分市场，从而使原来实施集中化战略的企业失去了优势☆相关链接：三种基本竞争战略的典型案例（1）成本领先战略的典型案例小米是成本领先战略的典型代表。首先，小米将硬件生产全部外包，降低了建立工厂生产的成本。其次，小米的营销和销售渠道主要都是通过网络，和传统手机通过实体经销商销售相比，减少了营销成本和各级经销商的加价。通过以上这些途径，小米使成本低于竞争对手，从而获得竞争优势。注：这里是从波特的三种基本竞争战略的角度来讲的，但如果从后面讲到的“战略钟”的角度来讲，小米的竞争战略属于同时追求低成本和差异化的“混合战略”。（2）差异化战略的典型案例苹果采取的就是差异化战略。它十分注重研发，使得它的产品几乎在各个方面，比如在性能、设计、使用感受上都与其他电子产品有着较明显的差异。同时，苹果强大的营销能力也将这种差异化最大程度地传递给消费者，奠定了如今苹果在行业内的竞争优势。（3）集中化战略的典型案例挪威的造船业难以在整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，则选择制造破冰船而大获成功。（由于2022年新课暂未开通，预习知识点以2021年授课讲义为主）注：以上注会预习知识点选自田明老师2021年注会公司战略与风险管理授课讲义●●●●●2022年注会考试预习阶段备考资料推荐报考攻略考生必读！2022年注会考试报考全攻略！含金量注册会计师就业前景、薪资水平、福利待遇大揭秘！全年学习计划2022年注册会计师全年备考计划，助力考生高效学习！预习阶段学习计划2022年注会预习阶段周计划，内附备考常见问题备考攻略备考2022年注会考试，不同类型考生要有不同策略！注会考试的备考最离不开的就是理解和记忆知识点，当你真正做到在理解的基础上去记忆知识点，再难的考题也会顺利攻克！（本文为东奥会计在线原创文章，仅供考生学习使用，禁止任何形式的转载）...

2022-04-05 基本竞争战略内容 基本竞争战略的主要内容

注会战略科目的建议学习时长是260小时，考生可以考量大概考前什么时间开始备考比较合适，制定一个学习计划，以便更好地鞭策自己。2022年注会《战略》预习知识点已更新，快来预习吧！推荐阅读：2022年注册会计师《战略》预习知识点汇总【内容导航】中小企业竞争战略【所属章节】第三章战略选择【知识点】中小企业竞争战略中小企业竞争战略一、零散产业中的竞争战略（★★）在零散产业中，产业集中度很低，市场势力较为薄弱，且没有任何企业可以独占鳌头拥有压倒性的市场份额。任何一个企业的单独活动都无法左右整个产业的发展变化。在一般的情况下，零散产业由很多中、小企业构成。零散产业存在于经济活动的许多领域中，如一些传统服务业——快餐业、洗衣业、照相业等都属于这种产业。1.造成产业零散的原因产业零散的原因含义经济因素（产业本身的基础经济特性）进入障碍低或存在退出障碍零散产业进入障碍低，就会有大量的企业涌入该产业；退出障碍高，业绩不佳的企业将倾向于在产业中维持，以求得巩固。这就会造成产业不易集中而变得分散市场需求多样导致高度产品差异化由于顾客需求的多样化，导致该产业提供的产品高度差异化，限制了企业规模的扩大，使得满足不同目标市场需求的中小企业得以存在不存在规模经济或难以达到经济规模通常零散产业需要投入大量的专业技能，且不易复制，无法扩大规模，因此，难以达到规模经济非经济因素政府政策和地方法规对某些产业集中的限制交通运输部牵头各部门出台的《汽车维修技术信息公开实施管理办法》，强制打破4S店对汽车零部件的垄断，允许授权经销商可以向非授权经销商转让汽车零部件没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响现有企业缺乏资源或技能。可能有些企业在生产制造方面存在潜力，但企业缺乏建立大规模生产的资本或专业技能，或缺乏纵向整合所需的投资，或缺乏资本或技能去发展分销机构、服务系统等2.零散产业的战略选择从三种基本竞争战略的角度出发，零散产业的战略选择可以分为以下三类。竞争战略选择途径阐释克服零散——获得成本优势直营连锁或特许经营通过连锁经营和特许经营能够克服零散，使企业获得规模经济带来的成本优势技术创新以创造规模经济20多年前，我国注会培训产业以面授为主，产业相当分散。后来，一些培训机构借助于IT技术和互联网，开办了网络远程教育，使得注会培训产业通过技术创新以创造规模经济，使得该产业逐渐趋于集中尽早发现产业趋势当产业处于导入期或成长期时，如果能够尽早地预测产业未来的发展趋势，积极主动地提前进行战略布局，也能够获得规模经济或经验曲线带来的低成本优势增加附加价值——提高产品差异化程度增加产品的附加价值，增强消费者对产品价值的认同感，有助于强化消费者的购买意愿，降低价格上的议价能力，因此企业可能获得高利润河北一家面粉企业，就曾以石磨制粉为标志，与其他机器磨制面粉的企业区分开来，强调了石磨的好处，使自己的企业在面粉市场上获得了差异化的竞争优势专门化——目标集聚产品类型或产品细分的专门化当造成产业零散的原因之一是产品系列中存在多项不同产品时，产品类型或产品细分的专门化就是一种可行的战略顾客类型专门化企业专注于产业中一部分特定顾客也可以获得潜在的收益地理区域专门化有些产业在大的地域范围内可能不存在规模经济或者企业难以达到规模经济所需的市场份额，但是在一个小的地域范围内却可能获得重要的经济性3.谨防潜在的战略陷阱注意事项阐释避免寻求支配地位受零散产业本身的基础经济特性的影响，为了寻求支配地位往往会使一些企业制定的战略过于激进，脱离企业的实际资源与能力，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败保持严格的战略约束力企业制定战略后就要严格执行，战略频繁变动可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展避免过分集权化零散产业要求企业对市场变化快速做出反应，因此处于零散产业的企业不能过度集权，应当适当分权了解竞争者的战略目标与管理费用知己知彼方能百战百胜，分析竞争对手的战略目标可以预测竞争对手对其所处位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应避免对新产品作出过度反应零散产业中客户的需求是多样化的，也是多变的，因此对于市场上出现的新产品，企业要认真分析，避免盲目跟风，作出过度反应二、新兴产业中的竞争战略（★★）新兴产业是指随着新的科研成果和新兴技术的发明、应用而出现的新的行业。如网约车、共享单车、网络支付、网络借贷等新兴产业。从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则。缺乏游戏规则既是风险又是机会的来源。1.新兴产业内部结构的共同特征（1）技术的不确定性；（2）战略的不确定性；（3）成本的迅速变化；（4）萌芽企业和另立门户企业较多；（5）客户大多是首次购买者。2.新兴产业的发展障碍与机遇新兴产业常见的发展障碍：（1）专有技术选择、获取与应用的困难。（2）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。（3）顾客的困惑与等待观望。（4）被替代产品的反应。（5）缺少承担风险的胆略与能力。新兴产业的发展机遇更多地从五种竞争力中的另外两个方面——进入障碍与产业内现有企业的竞争中表现出来。由于新兴产业进入障碍相对较低，产业尚处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，因此，相对于成熟产业，新兴产业的进入成本与竞争代价都会小得多。3.新兴产业的战略选择（1）塑造产业结构。在新兴产业中压倒性的战略问题是企业是否有使产业结构成型的能力。企业通过其战略选择能够尽力在产品政策、销售方法以及定价策略等领域内确定竞争规则。从长期来看，企业应该以形成其最强有力的竞争地位的方式来寻求划定产业内的竞争规则。（2）正确对待产业发展的外在性。在一个新兴产业内，一个重要的战略问题是企业在产业宣传和追求其本身的狭隘私利之间达到平衡。（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。（4）选择适当的进入时机与领域。适宜早期进入的情形：①企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望。②产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，连续几代的技术绝不会使这种学习过程无效。③客户忠诚度很高，因此首先对客户销售的企业可以自然地得到好处。④通过对原材料供应、销售渠道等早期承诺能够获得绝对的成本优势。不适宜早期进入的情形：①先入者转行成本高：早期竞争的细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本。②先入者成为先烈，后来者坐享其成：开辟市场的费用很大，包括客户培训、规章制度的批准，以及技术开发费用等，但是开辟市场的好处却不能为先进入企业所独占。③后来者居上，弯道超车：技术变革将使早期投资过时，并且使那些后期进入的、具备最新产品及工艺的企业拥有某种优势。（由于2022年新课暂未开通，预习知识点以2021年授课讲义为主）注：以上注会预习知识点选自田明老师2021年注会公司战略与风险管理授课讲义●●●●●2022年注会考试预习阶段备考资料推荐报考攻略考生必读！2022年注会考试报考全攻略！含金量注册会计师就业前景、薪资水平、福利待遇大揭秘！全年学习计划2022年注册会计师全年备考计划，助力考生高效学习！预习阶段学习计划2022年注会预习阶段周计划，内附备考常见问题备考攻略备考2022年注会考试，不同类型考生要有不同策略！注会考试的备考最离不开的就是理解和记忆知识点，当你真正做到在理解的基础上去记忆知识点，再难的考题也会迎刃而解。（本文为东奥会计在线原创文章，仅供考生学习使用，禁止任何形式的转载）...

2022-04-03 常见的企业竞争战略 企业竞争的基本战略

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2022-04-02

作者：（美）波特出版社：中信出版社格式:AZW3,DOCX,EPUB,MOBI,PDF,TXT竞争战略试读：前言18年前，《竞争战略》首版问世。当时，我希望这本书能够产生一定的影响。我这样的想法倒不完全是奢望，因为我在著书前经过了深入的研究，我的观点经得起同事的质疑和检验，我所在学校的MBA和总裁班学生也都一一审读了本书的初稿。没想到本书面世后，受到了热捧，人们认定它开辟了一个新领域，这让我始料未及。全球各地大多数商学院的学生都被要求学习本书的观点，本书也被列为有关策略或者战略核心课程的指定书目，为此还开设了专门的课程。它还成为经济、营销、技术管理和信息系统等学科的专业用书。多年来，我收到热心读者的信件，与很多人探讨竞争战略的问题，发现很多企业，无论规模大小，正在努力将本书的观点贯穿在它们的日常管理实践中。很多战略顾问使用本书观点开展业务，一些战略咨询公司也应运而生。本书已经成为金融分析师取得从业资格认证的必读书目。众所周知，本书介绍的有关企业竞争战略、行业分析、竞争对手分析和战略定位的核心内容已经成了管理实践中必不可少的一部分。善于思考的读者可以把本书作为一个有力的工具以实现自己毕生的追求，并在此过程中影响管理的实践和商业的发展。竞争战略本身也已经成为一门独立的学科。在这个领域里，许多卓越的学者和研究人员各抒己见，提出的观点各有所长，可谓百家争鸣、百花齐放。竞争战略也是经济学家日益关注的领域，这个领域有越来越多的人努力探索。无论是研究的广度还是深度都让人震惊和欣慰，他们或正面支持，或举证批判，研究竞争战略的文献可谓数不胜数。献身该领域的杰出学者，我有幸曾为其师或与之合作著书。与他们共事共勉，我荣幸之至，不仅能为人师，传道、授业、解惑，还能在构建人类知识殿堂的过程中尽绵薄之力。本书的再版，使我有机会反思其影响力。光阴似箭，我也日益深刻地感受到本书的意义。竞争已经成为诸多公司的中心议题，当各国公司都在忙着应付不断升级的竞争时，本书的面世可谓“及时雨”。诚然，竞争已经成为我们这个时代永恒的主题。竞争日趋激烈，波及越来越多的国家。1997年，本书被译为中文，之后又被译为捷克语、斯洛伐克语、匈牙利语、波兰语和乌克兰语等多个语种。回想1980年，我完全没有想到本书会有这么多不同国家的读者。本书填补了管理思维的漏洞。经过多年的发展，总经理和专业人士的职能和作用界定得更加清楚。人们普遍认定战略规划是确定公司长期发展方向的重要步骤。肯尼思·安德鲁斯（KeethAdrew）和罗兰·克里斯滕森（RoladChritee）作为这个领域的开创者，提出了发展战略的重要问题，我在本书首版的前言中已有提及。根本没有系统或者严谨的工具来回答这些问题，比如如何评估公司所在的行业、理解竞争对手的行为以及公司竞争地位的选择等。有些新成立的战略咨询公司致力于填补这个空白，但是这些人提出的观点（比如经验曲线）比较狭隘，常建立在单一的竞争假设条件基础上，且只针对某种战略类型进行探讨。本书为我们理解行业中五大基本竞争力提供了充实的分析框架。这一框架揭示了行业之间的区别和行业变革的过程，还确立了帮助企业进行战略定位的方法。本书为我们理解有关行业和公司的丰富知识和鲜明特征提供了工具，帮助我们构建严谨完善的分析结构。本书还在竞争优势的分析中引入了总成本战略和差异化战略的结构化因素，明确其与企业赢利能力的关系。本书提供了诸多解决战略规划中纷繁复杂问题的具体措施。企业管理者在阅读本书的时候肯定有似曾相识的感觉，引起共鸣也实属意料之中。本书为我们指明了新的方向，推动了经济学思维的应用。经济学中有关竞争的理论相当程式化。很多经济学家主要关注行业的发展，认定同一行业的企业基本上没有差别。有些经济学家按照企业的规模以及差异来区分企业，而对这些差异究竟如何影响效率却并不清楚。有关行业结构的主流看法，往往专注于卖方集中程度以及行业进入壁垒的起因。在各类经济学模型中，完全没有管理者的位置，好像他们对竞争结果没有影响力一样。经济学家主要关注不同的行业结构和竞争模式对社会和公共政策的影响，其目标是降低“超额”利润。很少有经济学家真正考虑竞争性质对公司行为的意义或者提升利润的方法等问题。此外，经济学家也缺少必要的工具来分析少数企业之间的竞争行为。本书则定义了多种现象，通过运用新型的博弈理论和技巧，经济学家可以进行量化分析。我首先获得了MBA学位，而后获得了经济学博士学位。在哈佛大学商学院，我接受了独特的挑战，通过案例的分析向在职人员揭示实际竞争和固定模型之间的差距。他们迫切希望能开发一些工具来指导他们在实际的市场中做出选择。通过大量的案例研究，我们获得了丰富的行业和企业知识，借此针对行业竞争提出了更加成熟全面的观点，就企业如何能赶超对手的问题归纳出了结构化要素。行业结构涉及五大竞争力，而不仅仅是两种。我们可以从成本、差异化和范围3个方面来思考竞争地位问题。在我的理论中，经理不仅对行业结构有重要的影响，还能确定企业的相对地位。本书提出了诸多概念，包括市场信号、转换成本、退出壁垒、总成本战略和差异化战略的对比、大布局战略与集中战略的对比。事实证明，这些概念为后续研究开辟了广阔的空间，包括博弈论的应用。我的方法成功地推动经济学家开辟了新的研究领域，为商学院的经济研究学者突破标准的经济概念和模型的限制提供了条件。本书不仅广泛应用于教学中，还将成为读者将经济学思维应用于实践的起点。本书出版后都发生了哪些变化？一方面，从某种程度上来说，一切都变了。新的技术、管理工具、新兴行业以及新的政府政策层出不穷。但从另一个方面来说，什么也都没有改变。本书提出的竞争分析框架超越了行业、特定技术或者管理方法的界限，适用于高科技、低科技和服务等诸多行业。互联网的到来改变了行业进入壁垒，重新定义了买方力量，推动了新替代模式的产生，而行业竞争的基本动力却保持不变。行业变化更加彰显了本书观点的重要性，要求人们重新思考行业结构和界限。20世纪90年代的公司与20世纪七八十年代的公司有很大不同，行业内企业取得超凡赢利能力的关键依然是相对成本优势和差异化。我们可能认定经济周期的缩短或者总体质量的提高能使企业在竞争中取胜，但关键因素是企业所实施的措施如何影响行业竞争形势、企业的相对地位、企业实施差异化以及取得溢价的能力。本书的观点经久不衰，自成一体。它以独立于企业竞争具体方式的角度揭示了竞争的根本原因。市面上有关竞争的书籍层出不穷，但都不能长久，主要有两个原因：其一是其内容主要是关于个别案例的分析；其二是其没有以竞争战略的原则为基础，而是以特定的竞争措施为前提。我这样说，并不代表本书是有关企业开展竞争的封顶之作。相反，很多学者提出的重要思想都包含了诸多前沿知识，而新的理论也将会诞生。但是本书将是所有有关行业竞争和行业定位思想的基石，在此基础上将出现更多的观点，尚待人们去整合。自本书出版以来，我需要做出哪些修正或者改变？对于所有作者来说，要客观地回答这个问题不是一件容易的事。不断会有新的案例可以纳入本书中，不管行业新旧，这些案例都很有用。本书提出的观点不仅适用于制造业，也适用于服务业，因此可以添加更多服务业的主题。本书提出的分析框架广泛应用于多个国家，接下来我们还可以推出国际化的案例。虽然行业、企业和国家都会发生变化，但是本书提出的观点将魅力永存。从观点的层面来看，我可以诚实地告诉大家，迄今为止我不打算收回我的观点。这并不意味着我裹足不前，不肯深入学习。本书提出的分析框架，从多个角度来看，都经过了验证。人们虽有质疑，但本书的观点经得起考问。经过学术界多位学者的不断研究，其理论得以深化拓展。很多作者以本书为参照构建自己的理论，我对此深感自豪。然而，要对这些学者的论著进行公允的评判，我倒不方便发言，但这些文献确实为我们提供了全新的见解。比如，有关供应商的理论越来越充实，我们也更加深入地理解了壁垒的理论基础。企业与供应商、买方不可避免有议价关系，通过加强与买方、供应商以及互补产品生产商的合作关系能够提升企业获得的总价值。这一观点在后来出版的《竞争优势》（CometitiveAdvatage）及相关文献中得到了充分的发扬光大。最后，实证研究成果已经在多方面证明了本书提出的观点。本书俨然已经引发了不小的争议，有些争议纯属误解。这说明在某些方面，我的表达可能还不够清楚。例如，本书在一个快速变化的世界里构建了一个静态的分析框架，有人对此有异议。我从来没有说框架是静态的。书中涉及的每一个分析框架，包括行业分析、竞争对手分析、竞争地位都强调了要视具体的条件变化而定。诚然，这些分析框架揭示了变化的哪些维度是最有意义的。本书自始至终都在强调理解应对变化的方法，如行业变革（第8章）、新兴行业（第10章）、行业成熟发展的情况（第11章）、行业衰退的情况（第12章）、全球化（第13章）等。企业应进行不懈的行业学习、不断了解竞争对手以及改善自身的竞争地位。对本书产生的另一个误解是低成本和差异化之间的选择问题。我的立场是，要么企业努力成为最低价位的生产商，要么真正实现差异化、获得溢价，两者兼而有之的情况很少。成功的战略需要做出选择，否则就很容易被对手模仿。企业进退两难（这是我提出的概念），就有可能招致灾难性的后果。有时候，诸如微软这样的公司发展超前，让人不能望其项背，似乎其根本不需要做出战略的取舍，但先行一步的企业，日后也不可避免会出现一些劣势。我这样说并不意味着企业可以在实现差异化的过程中忽略成本，或者在追求成本最小化的时候忽略差异化。企业某个方面的改进不能以其他方面的发展为代价，在这个前提下，就不应该轻易放弃可以实施的战略。最后，低成本或差异化的竞争优势，无论是对于实施大布局战略的企业，还是对于实施集中战略的企业来说，都意味着孜孜不倦的努力和提升。战略地位是赢得竞争优势的途径，而不是一成不变的位置。近来，我明确区分了经营成效和战略地位的概念，这有助于澄清这种误解。本书引发的其他争议反映了人们各持己见的事实。有个学派认定行业对战略并不重要，因为行业结构和界限变化非常迅速或者企业赢利能力是由其竞争地位决定的。我一直强调行业和地位都很重要，忽略任何一方都有可能让企业陷入危险的境地。行业平均赢利能力的差别很大，而且旷日持久。近来的统计数据验证了行业对企业赢利能力以及股票市场表现的重要影响，即便是在20世纪90年代，行业差异也表现得相当稳定，这还表明行业因素在解释行业内部的利润分布情况时也很重要。如果企业竞争的战场对企业绩效的结果没有任何影响，我们也不可能凭空杜撰出逻辑去解释。行业结构体现在五大竞争力中，这为我们思考行业内现有和潜在的参与者之间如何进行价值创造和分割的问题提供了思路。这一观点揭示了竞争不仅仅是与现有的竞争对手的较量。虽然人们对于行业界限的划分存有疑虑，但五大竞争力中总有一种力量能够解释价值分配的关键问题。有些人认为需要加入第六大竞争力来考虑，如政府或者技术。我认为不能单独理解政府或者技术的作用，政府或者技术一定要与五大竞争力结合起来考虑才行。还有一个学派认定要素市场（投入要素）的条件在决定公司的业绩方面比行业竞争更重要。我们要再次强调，对于行业竞争所起的作用已经有大量的实证支撑，且对此没有相反的例证；另外，供应商条件也是行业结构的一部分。虽然资源、产能或者其他与投入要素市场相关的特征有助于我们理解行业竞争，但试图割裂要素市场特征与行业竞争的关系，否定其与企业相对于对手所具有的独特优势，这种行为本身就是非常危险的。资源和产能的价值必然要与战略联系起来。不管我们掌握的企业内部境况如何，理解行业和竞争对手将是理解企业发展方向和实现目标的关键因素。最后我要指出，近几年有些人提出企业不应该对自己的竞争地位进行选择，而应该集中精力从多个方面保持战略的灵活性，不断吸收新观点，获得关键的资源或核心竞争力。他们认为无论是关键的资源还是能力，都与企业的竞争地位无关。恕我直言，这个观点我不敢苟同。战略多变，使你几乎无法占有竞争优势。在各个战略之间跳来跳去，将使企业顾此失彼，无法落实任何一项战略。为了保持经营的成效，企业有必要不断包容新观点，但这一点与企业保持稳定的战略定位并不矛盾。仅仅关注资源或者能力，忽略竞争地位，企业将很有可能面临过于“保守”的风险。资源或者能力对企业特定的战略地位或者竞争方式有重要意义，但本身并不是核心要素，也不能将两者混为一谈。企业对资源或者能力的看法固然重要，但这并不等于企业能忽略在特定的业务领域中针对整个行业结构和企业竞争地位的重要意义的把握。联系企业在市场中的竞争地位及其实现的手段不仅不可或缺，而且至关重要。撰写本书的时代已经一去不复返。时间的流逝，不仅让大家丰富了本书的观点，还催生了与以往不同的视角。而今，人们越发重视战略的意义。过去这些年，企业过分注重内部问题，其局限性日益明显，但人们逐渐重新认识到战略的影响力。随着我个人阅历的加深，我已不再如年轻时那般冲动，我希望现在我们能更清楚地看到竞争战略在整个企业管理中的重要地位，并能采取整合的方法，以全新的视角来分析竞争及其意义。迈克尔·波特1998年1月于马萨诸塞州布鲁克莱恩自序本书源于我对行业组织经济学和竞争战略的研究和教学，是我学术生涯中具有里程碑意义的著作。竞争战略是管理者最关心的一大领域，管理者对行业和竞争对手的理解决定了竞争战略的形成。但是，战略领域几乎没有现成的分析工具能帮助管理者理解行业和竞争对手，现有的研究也缺乏深度和广度。尽管经济学家长期研究行业结构，但主要是从公共政策的角度进行分析，经济学研究本身不能解决企业经理最关注的问题。我曾在哈佛商学院从事教学和研究工作，研究领域横跨企业战略和产业经济学，此间我尝试过填补这方面的空白。本书源于我对产业经济学的研究，我从攻读博士学位时就开始了这项研究。之后，我一直致力于这个领域的研究。1975年，我在为商业政策课程准备教材的时候开始撰写本书，之后开设了行业和竞争分析课程，这门课程后来为哈佛商学院的MBA和总裁班学生开设。我不仅从传统的意义上开展了基于统计数据的研究，还研究了成百上千个行业。我在开展教学和教研活动时，在监督几十个MBA学生团队的行业研究以及与美国和国际公司合作的过程中逐渐积累了针对多个行业的研究。本书既适用于在特定企业中需要制定战略的管理者，也适用于那些想要更深刻理解竞争的学者，还适用于商界中那些有志于理解行业和竞争对手行为的人士。竞争分析不仅在制定企业战略的过程中很重要，在公司理财、营销、证券分析以及其他业务领域也有着举足轻重的作用。我希望本书能为身在不同职能部门的管理者以及不同组织层面的人士提供有价值的见解。我还希望本书能为针对竞争制定合理的公共政策提供帮助。本书分析了企业加强自身市场地位、卓有成效地开展竞争的方法。所有竞争战略都在社会需要的竞争行为的博弈情境中发生，它们遵循着博弈规则，受基本的伦理职业道德和公共政策的制约。除非企业能够正确预期自身对竞争威胁和机会的战略回应，否则博弈规则将无法实现其既定的成效。在本书成稿的过程中，我获得了很多人的帮助和支持。哈佛商学院为我提供了良好的工作环境，让我安心研究。劳伦斯·法瑞克院长和约翰·麦克阿瑟院长为我提供了很多有益的评价，从制度上予以支持，更重要的是，他们从头到尾都鼓励我一定要完成这本书的撰写。学校的研究部门也为竞争战略的研究项目慷慨资助。此外，我还获得了通用电气基金的资助。哈佛商学院研究部主任理查德·罗圣明高瞻远瞩、耐心慈爱，他为本书的出版倾注了大量心血，提出了大量宝贵的意见和建议。在5年的时间里，我与一群才华出众、敬业勤奋的学者合作开展行业研究，准备案例材料。没有他们的帮助和支持，就不会有本书的诞生。杰西·布尔纳夫、史蒂文·罗思、玛格丽特·劳伦斯和尼尔·巴德卡姆卡尔都是哈佛大学的MBA，他们每一位都投入了至少一年的时间，全职参与本研究项目的开展。很多博士生也参与竞争战略的研究，让我受益匪浅。本书第12章的内容就得益于凯瑟琳·哈里根对行业衰退期的研究。本书多个重要主题的应用都受到了约瑟夫·德克鲁兹、尼汀·梅赫塔、彼得·帕奇和乔治·叶等人的启发。本书撰写的过程中，我得到了哈佛大学同事以及企业合作者的大力支持。我与理查德·凯夫斯共同开展研究，其成果构成了本书很重要的一部分。凯夫斯是我的良师益友，他对全书提出了非常中肯的评论和见解。哈佛商学院商业政策教员马尔科姆·索尔特和约瑟夫·鲍尔帮助我厘清思路，给我提出了宝贵意见。战略规划合伙公司的副总裁凯瑟琳·海登对整个书稿提出了很多意见和新颖的见解。我与迈克尔·斯彭斯共同研究，和他讨论了很多次，由此加深了我对战略的理解。理查德·迈耶和我一同讲授行业和竞争分析课程，他激发了我对诸多领域的深入思考。马克·富勒帮助我完成了案例发展和行业研究。来自波士顿咨询集团的托马斯·豪特、艾琳·鲁登和埃里克·沃格特对第13章的内容贡献很大。从写作初稿到最后成稿的过程中，有很多人鼓励我，向我提出宝贵意见，他们是约翰·林特纳教授、罗兰·克里斯滕森、肯尼思·安德鲁斯、罗伯特·巴泽尔和诺曼·伯格，还有来自古尔德公司的约翰·尼尔斯·汉森、来自麦肯锡公司的约翰·福伯斯，以及编辑罗伯特·华莱士。我非常感谢埃米莉·费奥多和希拉·巴里两位编辑的组稿和统筹工作，她们的工作让我可以安心研究。最后，我要借此机会感谢我的学生们。在行业和竞争分析、商业策略和行业分析调查研究等课程中，他们甘愿率先对本书的概念进行尝试；他们满怀热情，耐心十足，帮助我厘清思路，从多方面把控本书整体框架的构建。1980年版前言在某个行业里经营的所有企业都有自己的竞争战略，这与公司是否明文规定或者公布自己的战略无关。企业可以通过规划过程明确表示自己实施的战略，也可以通过不同职能部门的活动自然形成某种战略。企业若不加干预，每个职能部门都不可避免地会按照专业的导向和责任归属的原则，以本部门的方法办事。然而，企业部门各自为政，汇总每个部门的行事风格，未必就能形成有利于企业发展的战略。企业强调战略规划，主要反映了明确制定战略所带来的重要好处。这样做能保证企业协调每个职能部门的政策（未必是行动），为了实现企业的共同目标而奋斗。人们日益关注正式的战略规划过程，表明管理者早已留意到这些问题：企业所处行业或者打算进入的行业内驱动竞争的力量是什么？竞争对手可能采取什么行动？企业应该怎样对此做出最佳回应？企业所在行业的发展道路是什么？企业如何进行战略定位才能更好地满足其在行业竞争中的要求？然而，人们对战略规划过程的关注，主要体现在以某种组织有序、训练有素的方式提出这些问题，却没有给出这些问题的答案。而回答这些问题的方式和技巧，一般是由咨询公司提出的：要么是针对企业多元化的问题，而没能从行业的角度出发，要么只考虑行业结构的某个方面，比如关注成本行为，但这样做不可能全面把握行业竞争错综复杂的内情。本书为帮助企业分析行业整体状况、预测行业未来的变革方向、理解竞争对手的行为以及企业自身的竞争地位，进而将这种分析转化为企业在特定业务领域的竞争战略，提供了全面的分析框架和方法。本书包括三部分。第一部分提出了分析行业结构以及企业竞争对手的基本框架。这部分的重点是分析行业内存在的五大竞争力及其战略影响。这部分在确立了分析框架后，分析竞争对手、买方和供应商的方法，阐明了解读市场信号的技巧；利用博弈理论来说明如何对竞争对手的措施做出回应，说明如何利用行业内战略群体图示来解释绩效的差别；之后，还提出了预测行业变革的分析框架。第二部分阐述了第一部分提出的分析框架在特定的行业情景中制定竞争战略的应用过程。不同的行业情景反映了行业集中度、成熟度和国际竞争程度的差异。不同的行业环境对于确定企业竞争战略的背景、可选的战略决策和常见的战略错误有着决定性作用。这部分还分析了分散型行业、新兴行业、行业逐渐成熟的转型期、行业衰退期和全球化行业的状况。第三部分系统地梳理了企业在单个行业内竞争可能遇到的战略决策类型，进而完成了竞争战略分析框架的搭建，具体包括垂直一体化、产能扩张、进入新的业务领域。（撤出投资在本书第二部分第12章中有详述。）每个战略决策的分析都利用了第一部分提出的基本分析工具，以及其他经济理论或者有关管理和组织激励的理论。第三部分不仅旨在帮助企业做出关键的战略决策，还可以帮助企业更清醒地认识自己的竞争对手、客户、供应商和潜在的市场进入者。为了分析特定企业的竞争战略，读者可以从多个角度利用本书的内容。首先，可以使用第一部分提出的基本分析工具；其次，第二部分的章节可以用来为处在特定行业环境的企业制定战略提供特定的指导；最后，如果企业正在考虑制定特定的商业决策，读者可以查阅第三部分有关章节的内容。就算特定的商业决策并不明显，第三部分也有助于我们审视已经做出的决策，借此分析竞争对手过去和当前的选择。读者可以通过不断深化对本书整体框架的理解，解决特定的战略问题；当然，读者也可以随性翻阅书中的具体章节。本书的三个部分层层深入、彼此呼应、相辅相成，以系统的方式阅读将收获更多。那些看似对企业的竞争地位不重要的章节，有可能恰恰是分析竞争对手的关键，当然还要考虑到广泛的行业情景和当前战略决策的变化。通读全书，其纷繁的细节可能让人望而却步，但是日后凭借书中所学知识来分析战略情景，进而制定竞争战略，其速度和成效将大大提升。届时你就能体会阅读本书的努力非常值得。很快读者会发现，全面了解行业及企业的竞争对手需要大量的数据，有些数据比较敏感，获取难度很高。本书旨在为读者提供分析框架，了解哪些数据意义重大，从而掌握分析数据的方法。考虑到读者在开展这项研究的过程中可能遇到的困难，附录2提供了整套办法，帮助读者在实践中开展行业研究，包括相关的数据源、所涉及的领域以及指导实地调查访问的原则。本书是为管理从业者而写的，即那些希望提升企业业绩的经理、顾问、管理学专家、证券分析师，或者其他试图理解和预测商业成功或者失败的评论人、为制定公共政策需要迫切了解竞争实质的政府官员等。本书源于我针对产业经济学和企业战略研究的成果，与我在哈佛大学商学院教授MBA和总裁班学生的经历分不开。本书是在对规模不同、发展成熟状态不一的上百个行业进行仔细分析后得到的结果。本书的视角异于学院派，写作风格也与我的其他学术著作大不相同。虽说如此，我还是希望学者朋友们依然能对本书保持关注，从书中的理论方法、行业组织理论的扩充以及展示的诸多案例中获得帮助。概述：经典战略制定办法从本质上来说，制定竞争战略可以为企业如何开展竞争制定大纲，进而确定企业的目标以及实现这些目标的方法。在为读者阐述整体分析框架前，本节将回顾俨然已成为行业内标杆的经典战略制定方法。具体如图0–1和图0–2所示。图0–1表明竞争战略整合了企业努力实现的目标与实现的手段（政策）。不同企业对这里罗列的概念有不同的表达方式。比如，有些企业使用“使命（miio）”或者“目的（ojective）”来代替“目标（goal）”，有些企业使用“策略（tactic）”来代替“运营政策（oeratigolicie）”或者“职能政策（fuctioalolicie）”。然而，只有区分了目标和手段，我们才能把握战略的本质。图0–1为“竞争战略轮盘”。该图显示了企业竞争战略的关键层面。轮盘的轴心是企业的目标。企业目标大体上界定了企业进行竞争的方式以及具体的经济和非经济目标。辐条是指企业各项主要的运营政策，用以实现企业的目标。在轮盘的每个标题下，应该根据企业活动写出各职能领域关键运营政策的简短陈述。按照企业的性质，管理层应该能够清楚地表达这些运营政策。一旦明确了主要的运营政策，战略的概念就可以用来指导公司的总体行为。就像一个轮盘一样，辐条（企业的政策）必须源自轴心（目标），反映轴心，而且辐条必须紧密相连，否则轮盘无法运转。图0–1竞争战略轮盘图0–2展示了从广义上制定竞争战略涉及的4个关键要素，这4个要素决定了企业取得成功的限制条件。企业的优势和劣势表明了企业相对于竞争对手具备的整体资产和实力，包括财务资源、技术能力、品牌识别等。关键领导者的个人价值观反映了管理骨干和其他人员必须执行选定战略的动力以及需要。企业的优势、劣势和价值一起决定了企业成功采用某项竞争战略的内部局限性。企业的外部局限性由行业和大环境决定。行业机会和威胁定义了竞争范围，包括其对应的风险和潜在的利益。社会期望反映了包括政府政策、社会关注、社会变革和其他因素对企业的影响。在企业制定现实的可执行的一套目标和政策前，必须要考虑这四大关键因素。竞争战略是否适用于企业，可以通过测试提出的企业目标和政策是否一致来确定，具体如表0–1所示。图0–2竞争战略的制定环境表0–1一致性测试有效的竞争战略需要考虑的这些方面能够转化为制定战略的一般方法。表0–2列出的问题表明了制定优化竞争战略的方法。表0–2制定竞争战略的过程虽然表0–2所显示的过程看起来非常简单，但正确回答这些问题却需要大量深入的分析。本书的写作目的就是要全面回答这些问题。第一部分基本分析技巧第一部分从分析行业结构和竞争对手出发，为企业制定竞争战略构建了基本的分析框架。第1章介绍了结构化分析的概念，为理解行业内五大竞争力奠定基础。这个分析框架是我们理解本书后续展开的各项讨论的前提。第2章利用结构化分析框架大体定义了长期可用的三大通用竞争战略。第3章、第4章和第5章着重阐明了竞争战略的另一项关键内容：对竞争对手的分析。第3章介绍了分析竞争对手的框架，这有助于确定竞争对手可能采取的行动及其对市场的反应能力。第3章详细提出了有助于分析师评估特定竞争对手的问题。第4章阐述公司行为如何会产生一系列市场信号，丰富对竞争对手的分析，并作为实施战略行为的基础。第5章率先提出企业采取竞争行为、影响竞争行为和对竞争行为做出反应的做法。第6章阐述了针对买方和供应商战略进行的结构化分析的概念。第一部分最后两章综合了行业分析和竞争对手分析。第7章利用战略群体的概念和可能延缓企业竞争地位变化的移动壁垒原则，阐明了分析行业内部竞争性质的方法。第8章总结了分析预测行业变革进程及其对竞争战略演变产生的影响的基本分析技巧。01行业的结构化分析制定竞争战略的本质是将企业放在环境里分析。相关的环境概念非常宽泛，它包含社会因素和经济力量，而企业环境的关键要素则是企业所在的某个行业或者多个行业的发展情况。行业结构对决定博弈的竞争规则以及企业潜在可选的战略有着重大影响。相对而言，行业外部的力量比较重要。由于外部力量通常会影响一个行业内部的所有企业，因此企业应对外部力量的能力差异常具有关键作用。行业内企业竞争的激烈程度并非巧合，也非运气。行业内存在的竞争根植于行业的基本经济结构，它会超越现有企业竞争行为的边界。行业内的竞争状态取决于五大竞争力，具体如图1–1所示。这五大竞争力的合力决定了行业最终的赢利能力，而赢利能力是用投入资本的长期回报率来衡量的。并非所有行业都有相同的赢利潜力，五大竞争力的合力不同，决定了不同行业的最终赢利能力也不同。在诸如轮胎、纸和钢材行业，竞争强度比较大，几乎没有企业能赢得可观的回报；在石油设备和服务、化妆品以及化妆用具行业，竞争强度则相对不大。图1–1驱动行业竞争的力量本章的重点是确定决定竞争强度和行业赢利能力的行业关键结构化特征。业务单元在某个行业内实施竞争战略的目标是在行业内寻找最佳的定位，让企业更好地维护自身的竞争力或者以有利于企业发展的方式影响竞争力。由于所有企业都能看清楚竞争合力，所以制定竞争战略的关键就是透过表象分析每种竞争力的源头。了解决定竞争力的基本原因，可以发现企业的关键优势或者劣势，表明企业在行业内的地位，明确在哪些方面企业的战略变化能带来最大的回报，以及可能给企业带来机会或者威胁的重要行业导向和领域。理解这些影响竞争力的要素，还有助于企业考虑实施多元化的范畴，而本章的重点就是行业战略。结构化分析是制定竞争战略的基础，也是本书提出各类概念的基石。为了避免无谓的重复，本书所说的“产品”指代行业的产出，而没有用具体的产品或者服务，虽然这里提出的结构化分析同样适用于产品制造和服务行业。结构化分析还可以用来诊断任何国家或者国际市场中的行业竞争情况，只是分析过程中要考虑制度因素的区别。决定竞争强度的结构化因素我们把行业定义为“由生产彼此可以替代的产品的企业组成的集合”。现实中，人们对于行业的精确定义常有争议，主要是围绕产品替代性需求的接近程度、工艺或者地域市场的边界等方面。一旦引入了结构化分析的基本概念，我们就能更好地看待这些问题，借此初步确定行业的界限。行业内的竞争有降低资本回报率的趋势，这种力量会一直推动资本回报率降低至竞争回报率的下限水平，即达到经济学家所谓的完全竞争的回报率。这种竞争回报率下限，又称“自由市场回报率”，与扣除了资本损失风险的长期政府债券收益相当。投资者不可能长期容忍低于这个下限的回报，因为他们有权投资其他行业。如果企业的长期回报低于这个下限，就只能选择退出行业。行业内存在的回报率低于经过调整的自由市场回报率，可能会刺激资本进入行业，或者是新的企业进入，或者是行业内现有企业增加投资。行业竞争力的强度决定了资本投资流入的程度，资本流入驱使着整体行业回报率下降至自由市场水平，这样企业就能保持高于平均水平的回报率。五大竞争力，即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争，反映了行业内竞争不仅存在于行业内现有的企业之间。买方、供应商、替代品和潜在的进入者都是行业内企业的“竞争对手”，竞争的态势是否明显主要取决于具体的行业发展情况。广义的竞争可以称为“扩展竞争”（extededrivalry）。五大竞争力的合力决定了行业竞争的强度和赢利能力。谁拥有最强的竞争力，谁就将起到统领作用，因此从战略制定的角度来看竞争力是最重要的。例如，若一个企业受到一个更高级且低成本的替代品的威胁，那么即便该企业在行业内处于强势市场地位，且没有潜在的进入者的威胁，其回报率可能依然很低。就算没有替代品或行业进入壁垒不高，现有竞争者之间的竞争也会限制潜在的回报。竞争强度的极端案例是经济学家所说的完全竞争行业，在这里行业进入完全是免费的，行业内现有企业相对供应商和买方没有任何议价能力。由于众多企业生产的产品相似，行业竞争不受约束。不同的竞争力占据主导地位，形成了一个行业的竞争状态。在远洋油轮业中，关键的竞争力可能源于买方（各大石油公司）；而在轮胎行业，强大的原始设备制造商（OEM）和激烈较量的竞争者就会产生主要的竞争力；在钢材行业，关键的竞争力来自国外企业和替代材料。行业基本结构能从竞争力大小中反映出来，但这应该不同于对行业竞争和利润有暂时影响的短期因素。例如，经济周期中经济形势的波动会影响很多行业几乎所有企业的赢利能力，比如原材料短缺、罢工、需求暴涨等。虽然这些因素对企业采取的策略有所影响，但是行业结构分析的重点或者结构化分析的重点应该是确定行业最基本的特征，这些特征根植于行业经济和技术特征，决定了竞争战略的必要性。每个企业都有应对行业结构的独特优势和劣势，行业结构会逐渐发生改变，理解行业结构是战略分析的起点。很多重要的行业经济和技术特征对每一种竞争力都会产生重要影响，下面我们将逐个讨论。进入威胁行业内的新进入者会给行业带来新的能力，背后也常暗藏着攫取市场份额的杀机。这些企业往往实力雄厚，它们的进入往往会产生两种结果：价格的下降或者当前成本的上涨，进而削弱企业的赢利能力。通过收购从其他市场进入行业的多元化企业往往利用自己的资源来上位，菲利普莫里斯公司收购米勒啤酒就属于这种情况。因此，通过收购进入行业和确立市场地位应该被视为一种新企业的进入行为，尽管看起来市场上没有增加新的实体企业。某个行业面临的进入威胁取决于现存的进入壁垒，以及预期当新进入者到来时，行业内现有企业的反应。如果进入壁垒较高，或者新进入者可能感受到了老企业会对其发起强烈的报复来捍卫自己，进入威胁就会较低。进入壁垒进入壁垒有几个主要成因，具体如下。规模经济。规模经济是指当生产周期中的绝对产量提升时，产品单位成本得到下降（或者生产产品的运营成本或职能部门的运营成本下降）。规模经济的存在使得企业在进入新行业时不得不扩大规模，要么面临激烈报复的风险升高，要么本来无须扩大规模，却因此要承担成本劣势，这两种情况对新进入的企业都不利。规模经济几乎存在于企业的所有职能领域中，包括生产、采购、研发、营销、服务网络、销售团队的利用和分销等。例如，进入大型计算机生产行业，就可能面对生产、研发、营销和服务的规模经济等主要壁垒，施乐公司和通用电气就是付出了沉重的代价后才意识到这一点的。规模经济可能与整个职能领域的情况相关，比如销售力量的利用，也有可能源于某个职能领域的部分活动或者程序。例如，在制造电视机时，彩色显像管的规模经济非常明显，但它在模具制造和整机组装中却不明显。针对单位成本和规模经济之间的关系，必须要分别分析每一个部件的成本，这一点非常重要。企业经营多种业务，各个业务单元如果能够共享某些程序或职能，就能获得类似的规模经济，不过也会受制于公司业务规模经济的影响。比如，经营多种业务的公司可能生产小型电动机，这种电动机常用于各类工业风扇、吹风机或者电气设备的散热系统中。电动机制造的规模经济超越了任何市场所需要的电动机数量，以这种方式实现多元化业务的企业与只生产吹风机用电动机的企业相比，就能获得多余的规模经济。因此，特定行业因规模产生的限制条件，在共同运营或者职能实现相关多元化的情况下会相应减少。潜在的新进入企业不得不进行多元化，不然就有可能面临成本劣势。看似可以共享的活动或者职能可能受制于规模经济，具体包括销售力量、分销系统、采购等。共享活动如果存在共同成本（joitcot），共享的利益就很明显。当生产A类产品（或者某项运营活动或职能是生产A类产品必不可少的一部分）的企业也具有能力生产B类产品时，就出现了共同成本。航空客运服务和货运服务行业就是一个很好的例子。因技术限制飞机只能容纳一定数目的乘客，却能给货运留下空间和额定载重量。飞机一旦起飞，就需要承担各类成本。不管登机的乘客人数有多少，飞机肯定有载货的能力。因此，能综合客运和货运服务的企业就比开展单独业务的航空公司拥有更大的优势。在涉及制造副产品的生产工艺中，也会出现这种现象。如果新进入的企业无法从生产副产品中获得额外收入，相比那些可以做到这一点的行业内现有企业来说，新进入企业就面临着不可避免的劣势。当企业多个业务单元可以共享诸如品牌名称和专有知识等无形资产时，就出现了共同成本。创建无形资产的成本可以一次性分摊。此后，无形资产就能免费应用于其他业务，具体要支付的成本无非就是调整费用。这样一来，共享无形资产就能给企业带来可观的规模经济。垂直一体化实现经济效益时，就会产生规模经济进入壁垒，即在生产、分销的多个阶段都会产生规模经济。如果行业内现有企业实现了一体化，新进入者必须以一体化形式进入，否则就会面临成本劣势，产品的投入要素无法收回，产品也无法占领市场。因为绝大多数客户习惯一站式采购，所以绝大多数供应商也习惯了一条龙销售。外来的企业情况窘迫，无法以可比的价格拿下交易。如果一体化竞争者对待旗下的业务单元与对待自己的方式不同，新进入者很有可能马上会被挤出市场。企业被迫以实现一体化为前提进入行业，会提升自身遭受报复的风险，还提高了下述各种进入壁垒。产品差异化。产品差异化表明行业内现有企业已经拥有一定的品牌认同和客户忠诚度，这主要是源于过去的广告、客户服务、产品差异或者抢先进入。差异化促使新进入企业大量投资，克服市场上对行业内现有企业客户忠诚度带来的问题，从而创造了进入壁垒。这种做法通常使新进入者一开始就蒙受损失，而且持续的时间较长。确立品牌名称所需要的投资风险较大，因为企业如果不能成功进入，就等于血本无归。产品差异化可能是婴幼儿护理产品、非处方药、化妆品、投资银行和公共会计等行业里存在的最重要的进入壁垒。在酿酒业，产品差异化伴随着生产、营销和分销的规模经济，因而进入壁垒更高。资本要求。为了完成竞争，新进入的企业需要投入大量的财力，这就构成了进入壁垒，尤其是针对高风险、资金不可撤销的广告或者研发投入，都是显著的壁垒。不仅生产设施的构建和改善需要资金，还要对客户信用、存货或者启动损失有额外的投入。施乐公司就为复印机行业创造了一大资本壁垒，该公司选择出租复印机，而不是直接销售复印机，这大大提高了对运营资金的要求。虽然当今各大公司都有充足的财力来进入任何行业，但是诸如计算机、采矿业等需要大量投入资金的行业依然有很高的进入壁垒，限制了进入这些行业的企业数量。就算资本市场有充分的资金，进入新行业也意味着这些资金的应用充满风险，比如潜在的进入者就有可能承受比其他企业更高的风险，这对行业内已经存在的企业来说就是一大优势。转换成本。转换成本的存在也会创造进入壁垒。转换成本是指买方从某个供应商转到另一个供应商处购买产品所需要一次性承担的成本。转换成本可能包括员工培训成本、新的附属设备成本、测试和验证新供货源的成本，以及因依靠卖方工程帮助带来的技术支持需要、产品重新设计成本，甚至还有切断与原有供应商关系需要承受的心理成本。如果转换成本较高，新进入的企业就必须在成本或者性能方面有较大改善，从而吸引买方放弃现有的供应商，选择企业作为新的供应商。例如，就医院里使用的静脉注射治疗方案和成套设备而言，产品不同，静脉注射的程序就不同，而用于悬挂静脉注射瓶的配套设备也有可能不兼容。这里要实现转换，就有可能遭遇负责治疗过程的护士的抵触，更换相应的设备也需要新投资。分销渠道的获取。新进入者要获得产品的分销渠道，为此承担的成本就构成了进入壁垒。现有的产品分销渠道也许已经被行业内的现有企业占领，新进入的企业必须说服渠道商接受自己，为此要做出价格让步、提高合作性广告补贴等，这就减少了新进入者的利润。新食品生产商必须说服零售商在竞争激烈的超市货架上为其产品腾出地方，对此往往要开展促销、集中销售等活动，或者在其他方面做出让步。产品的批发零售渠道越有限，行业内现有企业就越有可能加固其与渠道商之间的关系，这类行业的进入壁垒就越高。行业内现有企业已经通过长期的合作关系、高品质的服务、只销售特定制造商产品的独家经销权与渠道商确立了联系。有时候，这种进入壁垒难以攻克，以至于新进入者不得不开辟全新的渠道来销售自己的产品，天美时在手表行业的做法就属于这种情况。与规模无关的成本劣势。行业内现有企业可能拥有潜在的进入者无法模仿的成本优势，这种成本优势与其规模大小或者已经获得的规模经济效益无关。行业内现有企业拥有的最重要的成本优势的主要成因如下：·专有产品技术。通过专利申请或者保密措施保护的专有产品知识或者设计特征。·优先获得原材料。行业内现有企业往往能锁定最好的货源，能预知原材料需求，提前按照确定的原材料供应。比如，像得克萨斯湾硫黄公司这样的弗拉施（Frach）硫黄制造商早在数年前就控制了大量硫黄矿资源，当时矿主还没有意识到随着弗拉施采矿法的发展，硫黄矿的价值将大大上升。硫黄矿的发现往往是那些石油商无心插柳的结果，这些石油商即使发现了硫黄矿，对其价值也不以为然。·有利的地理位置。行业内现有企业可能很早就看准了有利的地理位置，不会等到市场发掘这些地理位置真正的价值、抬高价格后再出手占据。·政府补贴。优惠的政府补贴会给现有企业在某些业务领域里带来长久的优势。·学习或者经验曲线。在某些业务领域里，企业生产某种产品积累了经验后，会出现产品单位成本下降的趋势。工人改进工作方法，提升工作效率（经典学习曲线），工作布局得到改善，开发专业的设备和工艺，人机协同增效，产品设计革新更有利于生产，产品测验和操作控制方法得到改善，这些因素都会降低成本。经验不过是特定技术变化的另一种说法，不仅适用于生产过程，还适用于分销、物流等职能领域。与规模经济的情况类似，经验造成的成本下降未必与整个企业有关，它源于企业的特定运营活动或者职能领域。经验能够降低营销、分销等职能的成本，也能提升生产过程中部分生产工艺或者操作的成本。经验对成本的每项构成要素究竟造成了怎样的影响，必须要一一查明。在一些劳动强度高、任务复杂或安装操作复杂的业务领域中，通过经验降低成本显得格外重要，如飞机制造业和船舶制造业。在产品开发的初期和成长阶段、规模递减的后期阶段，经验对降低成本的重要意义几乎是普遍存在的。经验导致的成本下降也往往成了规模经济效益的成因。规模经济取决于每个阶段的产量，而非累计的数量。从这个角度来看，规模经济和经验的影响存在巨大的差别，虽然两者经常一起出现，但很难区分开来。混淆规模和经验有什么危害，将在下文详述。行业内经验的积累降低了成本，如果经验是现有企业专有的，这就构成了进入壁垒。新成立的企业往往缺乏经验，因而要比现有企业承担更高的成本，为了获得相关的经验，实现与现有企业的成本对等（不管实际情况能否实现成本对等），就要承担更低或者相似定价带来的启动损失。行业内现有企业中，市场份额最高的行业领导者积累经验最快，由于其投资新设备和技巧的成本更低，所以现金流量更高。但一定要意识到，要通过经验曲线降低成本和规模经济，需要大量的初期资本投资，购买设备并承担启动损失。如果随着产量的提高，成本持续下降，就算累计的产量很大，新进入者也未必就能赶上行业内现有企业。有很多著名的企业，包括德州仪器、百得、艾默生电气等公司都是根据经验曲线，在行业发展的初期大量投资，累计产量较高，从而成功执行战略。它们大都能提前预料未来成本下降的趋势，由此进行正确定价。行业内若存在多元化企业，且该企业内多个业务单元共享运营活动或者职能，某业务单元的成本下降就会影响其他部门的业务成本，企业内部关联的活动将产生对各业务单元有用的经验。面对这种情况，通过经验积累使成本下降的幅度会加大。当多个业务单元直接从事共享原材料的生产活动时，其经验积累的速度往往要快于原材料单独用于满足某个业务生产需要的情况。集团内部的活动若存在关联，兄弟业务单元之间就能够以很低的成本甚至免费享受经验积累的成果，因为在这种情况下，经验已成为一种无形资产。在满足其他条件的情况下，这种共享学习的方式强化了因经验产生的进入壁垒。经验是战略制定过程中广泛应用的概念，其对战略的影响将在下文阐述。政府政策。最后一种进入壁垒的成因是政府政策。政府可以限制甚至禁止新进入者的进入，主要手段有技术许可要求、原材料获取渠道的限制（如在煤区建设滑雪场的限制）。受到政府管制的行业很多，如卡车运输业、铁路运输业、酒零售业和货运代理业等。政府规定的大气和水质污染标准、产品安全和效能限制等则是政府管制中更加隐晦的手段。比如，污染控制要求提高新进入企业的进入资本标准和技术发展程度，甚至设施的优化规模等。产品测试标准可能会增加交付时间，这不仅提高了企业进入行业的资本成本，还提前让行业内现有企业充分意识到新进入者的进入行为，让企业有机会了解竞争对手的产品，有时间制定应对对手的反击战略。这些政府政策当然会产生直接的社会效应，不过这些影响是其次的，直接的后果在于建立进入壁垒。可惜的是，人们往往会忽略进入壁垒的存在。预期的对手报复行为现有企业对潜在进入者入行的反应如何？对于这种情况的预期会影响进入威胁。如果新进入者认定行业内现有企业会采取强硬的抵制措施，那么这些企业在行业里的日子可能就会更难过，也许据此延后进入时间。现有企业很有可能对新进入者的进入实施打击报复，并提前发出信号，这些信号和条件会阻止新企业的进入：·现有企业有强烈打击报复新进入企业的历史。·现有企业有雄厚的实力反击，包括多余的财力和尚未启用的信用额度、多余的生产能力等都能满足未来的要求。这些企业针对销售渠道或者客户有强大的议价能力。·现有企业非常专注自身在该行业的发展，并在其中投入了大量流动性不强的资产。·行业增长缓慢，这限制了行业吸收新进入企业的能力，除非以牺牲现有企业的销售额和财务指标为代价。制止进入价格试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]点击下载...

2022-04-03