图书名称：《华为奇迹》【作者】程东升，刘丽丽著【丛书名】创新中国【页数】300【出版社】北京：五洲传播出版社,2019.01【ISBN号】978-7-5085-4006-1【价格】58.00【分类】报告文学-中国-当代【参考文献】程东升，刘丽丽著.华为奇迹.北京：五洲传播出版社,2019.01.图书封面：华为奇迹》内容提要：一位低调的商业思想家，数十位40岁出头的企业战略家和几千位30多岁的中高层管理者，率领着十多万20到30岁的中高级知识分子为主体的知识型大军，纵横全球五大洲。他们过去三十年成功的关键是什么本书是一本讲述华为发展史的力作。作者以坚韧不拔之志，克服种种困难，采访了数百位“华为人”，访谈整理稿多达400余万字，录音材料200小时以上，历时五年，写就本书。《华为奇迹》内容试读第一章走进华为华为，可以说是世界上最神秘的企业之一。华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为作为一家民营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名副其实的全球化中国公司。目前，在2017年115家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是为数不多的几家海外收入超过国内收入的中国企业之一，其海外收入占总收入的67%。2016年，华为全球销售收入达到5216亿元人民币，净利润达到371亿元人民币。2017年，华为实现销售收入6036亿元人民币，进入世界500强前75名。1.华为为何如此强大华为这些年在国内国际市场上攻城略地，取得了骄人成绩，同时也令许多同行谈之色变，甚至被国外企业称为来自中国的“野蛮人、搅局者、东方幽灵”。人们不禁要问：华为到底有多可怕？穷追猛打，赶超一流企业华为的成长道路可谓一波三折，步步惊心。1987年，任正非创立6人“小作坊”华为，以大无畏的冒险精神，从贸易起步，误打误撞进入交换机领域，度过了国内程控交换机市场群雄并立的“战国时代”，以技术和攻关双线并举打通了政府和市场华奇的任督二脉，而后又一步步闯入国际市场。一路跋山涉水，越迹过层层阻碍，采取由边缘到中心逐步包抄的圈地式战略，几度2令爱立信、诺基亚、西门子、朗讯、思科等国际大鳄错愕不止。2012年，华为实现销售收入2202亿元，成为与爱立信并驾齐驱的全球最大的电信设备制造商；2013年，华为在全球部署的LTE商用网络和EPC商用网络名列世界第一。目前，华为智能手机大规模突破欧洲、美国、日本等高端市场防线，热销全球。长期以来，美国、法国、日本等发达国家基本垄断了国际跨洋海缆领域。，2015年10月14日，由喀麦隆电信和中国联通投资、华为海洋网络有限公司承建的喀麦隆一巴西跨大西洋海缆系统项目正式签约。华为海洋承建的这一海缆项目是发展中国家首次打破发达国家的垄断。据《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有500多家大客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市场占有率。华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，依靠自身的技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位，将一大批江湖大佬打翻在地。当过去的通信产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子等都面临衰退危机时，它却在过去三十年间快速成长。试想，面对这样一个强劲的对手，华又有谁会不为之战栗！奇3攻城略地的三大法宝近三十年来，华为快速成长为业界巨擘，离不开如下所述的“三大法宝”。(1)给员工最大胆的回报任正非认为：企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神：三是群体奋斗的意识。要养好这样一群狼，肉自然不能吝惜。这一点华为做得真是太到位了：任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占1.4%，造就了华为式管理的向心力32010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿元，配出了一股人民币2.98元的股息。一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万元。这个数字，甚至比许多外资公司的高级经理人还要高。这等于是把员工的个人利益与公司的利益紧紧绑在一起，这样一来，何愁员工不拼命？(2)最拼命的服务华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为作为一家百分之百的民营企业，二十多年来生存不是靠政府，华奇不是靠银行，客户才是我们的衣食父母。”华为现任轮值执行迹长之一的郭平接受采访时说。把客户服务做到极致，就是华为4···试读结束···...

2022-05-03 五洲传播出版社地址

编辑评论：有效决策解决复杂问题的10步工作方法。目前，企业面临的问题越来越多，也越来越复杂，解决复杂问题的能力稀缺。通过本书中提到的10个步骤，您可以提高解决复杂问题、做出有效决策以及为您的业务带来增长或转型的能力。简介解决复杂问题的能力就是稀缺性。在现实生活中，人们可以做出很大的创新或创造，但他们并不擅长解决复杂的问题。现在，随着人们变得更加协作，他们面临的挑战变得更加复杂。对此，我们需要摆脱传统的线性思维，寻找复杂问题的解决方案。对此，作者分享了自己的经验，将解决复杂问题的方法分解为10个步骤，并提供了高效的流程和方法，帮助企业克服诸多难题和挑战，找到答案和方法，并付诸实践，实现有效决策。是企业人员创新思维，提高解决问题能力的一种方法论。关于作者沃顿客座教授。获得商学院MBA学位和加拿大多伦多大学文学学士学位。20多年来，他一直致力于服务世界500强和国家政府的高层领导。他深受金融服务、生命科学、汽车、娱乐、ICT、政府和非政府组织等行业合作伙伴的信任。同时，他也是一位善于解决复杂问题、调动和拓展人才的演说家。.DavidBejami，拥有加拿大滑铁卢大学的数学学士学位（荣誉，合作）学位。他专注于与高管进行一对一的合作，通过解决复杂问题的方法增加咨询的价值。他是系统思维和复杂性理论应用方面的专家，为广泛的业务挑战提供解决方案。他的职业生涯跨越IBM和专业咨询公司，在设计、项目架构和项目管理、软件架构、设计和开发、流程分析和设计、数据架构和知识管理方面拥有广泛的背景。他的全球战略规划工作受到财富500强高管的认可。目录建议XI前言十七前言001第1章未知领域之旅033第2章开启051第3章一张图抵千言055第4章第1步：承认复杂性065第5章第2步：提出一个非常好的问题089第6章第3步：选择必要的多样性成员115第7章第4步：组装成员125第8章第5步：去除噪音143第9章第6步：共同制定正确的议程165第10章第7步：设计冲突191第11章，第8步：迭代、紧急推进213第12章第9步：改变人们联系的方式229第13章第10步：将清晰性和洞察力转化为行动247第14章返回261附录A复杂度公式还能用在什么地方？275附录B阻力应对指南287谢谢289注意事项原文在线试读在过去的40年中，作为一名高级管理教练，我与一些最优秀的领导者及其团队合作，形成了自己独特的思维方式。领导者和团队喜欢可预测的结果，我们大多数人都喜欢在有人做过的领域工作，更喜欢可靠的过程来获得未知的答案。然而，在复杂性方面，几乎没有什么是可预测的，而且已知的答案也不多。组织中各个级别的领导者都面临着越来越复杂的问题。从表面上看，他们遇到了可用时间和资源无法解决的挑战。当领导者面对这些看似无法解决的挑战时，他们往往会本能地做出反应。有些人有“不可能做到”的心态，不努力。也有勇敢应对的人：他们大胆采用最值得信赖的方法、流程和合作伙伴迎接挑战，相信一定会取得好成绩。从本质上讲，这两种态度都存在根本缺陷。这是因为-引用DavidComlo和DavidBejami提出的一个概念-许多领导者将复杂的挑战等同于简单、例行、循序渐进的任务。我们习惯于处理繁琐的步骤。我们每天都面临这些工作，而且他们有已知的、可预测的解决方案。完成这些任务通常并不容易且耗时。我们可能需要经过专门培训的具有特殊技能的团队，或者外部专家的帮助，但我们可以完成工作。我们甚至可以预测需要付出多少努力才能达到什么效果。但是，正如您将在本书中了解到的那样，复杂挑战和逐步挑战之间存在根本区别。在复杂的挑战中，解决方案是未知且不可预测的。事实上，一个人或一个小团队根本不可能开发出一个好的或足够好的解决方案。但是，正如您将在本书中了解到的那样，复杂挑战和逐步挑战之间存在根本区别。在复杂的挑战中，解决方案是未知且不可预测的。事实上，一个人或一个小团队根本不可能开发出一个好的或足够好的解决方案。高级领导团队一直在做出复杂的高风险决策，尤其是在合并、战略重组和全球发布方面。这些领导者普遍认识到利害关系，感知所有变化以及它们之间的关系，甚至可能意识到这些问题无法快速轻松地解决。然而，领导者往往没有认识到——或者没有认识到——决定哪些挑战是复杂的而不是循序渐进的潜在因素。这些领导者没有解决复杂问题的行之有效的方法。公司的成功——通常是个人的职业生涯——最终取决于在复杂情况下做出正确的选择。但是，当涉及到如何解决复杂性时，领导者往往一开始就做出错误的决定。在这本书中，DavidComlo和DavidBejami向我们展示了一种更好的方法，他们为各级领导者提供帮助，帮助人们找到应对复杂挑战的解决方案，并快速、严格、可靠地动员人们。这对于现在和未来的领导力都很重要。机会转瞬即逝，难以把握。我们必须快速应对复杂的挑战，而我们用来解决循序渐进问题的传统方法确实跟不上变化的步伐。如果你的团队中有合适的人来实施本书中描述的公式（近年来许多国际大公司都在使用），那么你每次计划都可以想出一个突破性的解决方案...

2022-05-02 决策的复杂性 决策的复杂性有哪几种表现?

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2022-04-19

编辑评论：专为所有专业人士打造的一套高度实用高效的工作方法书籍，包括四本书：极简思维+蜥蜴脑法+清晰表达的艺术和专注的方法，想要学习更高效并且工作可以免费下载阅读。高效工作法4册套df图片预览简介“极简主义思维”在工作场所，正确沟通的重要性远远超出我们的想象。本书提供了一种解决问题的简单方法——结构化思维过程。与“从数据中得出结论”的传统方法不同，“结构化思维过程”以论证为核心构建整体计划，早期专注于提出易于理解的假设并确定与我们的兴趣沟通的对象接触点，让对方通过合理的引导得出我们的结论。蜥蜴脑法则每个人都有一个“蜥蜴大脑”。蜥蜴的大脑非常聪明，速度极快，可以在很短的时间内轻松做出准确的判断。它不仅高效，而且不知疲倦、全天候且不可阻挡。所以只要学会和对方的蜥蜴脑对话，效果就会成倍增加！“发声的艺术”许多人赞成直截了当的方法，但只有少数人赞成。为什么？那是因为直截了当让人不舒服，说出来会威胁到直接的舒适区。这本书指出了工作场所沟通中的常见陷阱，并举了很多例子。并指导我们如何走出沟通的舒适区，如何将清晰的表达转化为日常行为，减少多余的沟通，如何打造高效的企业文化。“专注的方法”我们需要时刻全神贯注，做每一件事。如果我们能够全身心地投入到眼前的事情上，达到一种忘我的状态，我们不仅可以大大提高工作效率，还可以非常享受这个过程。参考书目介绍“极简主义思维”※开书帮创始人、《读书就够》作者赵舟推荐如果你没有一个清晰的头脑，你影响别人的方式无非就是一记耳光。如果影响没有表现出来，你会觉得你想要的思想洞察力只是一种自我欣赏。将本书中“结构化思维”的九个步骤分解成你自己的能力，这将表现为你的影响力，内化为你的思维能力。蜥蜴脑法则JimCummig，《蜥蜴大脑法则》作者，全球十大广告公司DDB首席战略官兼全球品牌策划总监，拥有27年的说服经验；大众、保时捷、宾利、麦当劳、桂格、联合利华、强生、百事、立顿、百威、威斯汀、戴尔等证明的一套说服策略；“发声的艺术”在欧洲，越来越多的公司开始设立“关节日”。欧洲管理学院（EMS）、科隆商学院等欧洲知名大学已将本书列为必读。发音不仅是个人天赋，还关系到生产力。在职场中，不乏直言不讳的人，他们可能不讨人喜欢，但推动业务进步的却是他们。“专注的方法”为什么有的人可以专心做一件事，像老和尚打坐一样，有的人左顾右盼，不留心？《练习心态》的作者汤姆·斯特纳（TomSterer）用一种简单有效的方法告诉你如何做任何事情来达到健忘的状态。目录最少的思考标题页职场必学的结构化思维导论前言第1章生产力：如何正确传递信息第2章：结构化思维：让工作更轻松第3章正确定义问题：减少无效努力第4章核心建议：假设+接触点第5章思考的逻辑：引导沟通得出结论第6章构建框架：结构化信息第7章：分层和柱状结构：改变固有思维第8章：故事思维：让沟通对象零误会第9章整合视角：寻找关键问题的答案第10章从草稿到最终定稿：利用反馈完善计划第11章收集材料：用结构化思维驱动分析第12章证明或反驳假设：测试原始核心提案第13章选择通信方法：将消息嵌入到适当的通信工具中第14章信息共享：决定是否通过的最后一步后记表达的艺术：创造有效的工作场所沟通标题页前言第1章走出沟通的舒适区第2章：清晰的表达并不意味着不引人注目第3章：无论如何都要说清楚第4章阐明首要原则：清晰第5章阐明第二个原则：诚实第6章阐明第三个原则：勇气第7章阐明第四原则：责任第8章阐明第五原则：同理心第9章通过表达制定策略测试：你是一个口齿伶俐的人吗？评估蜥蜴脑法则标题页前言第1章了解内心的蜥蜴内心的蜥蜴说服的两个挑战第2章学习说蜥蜴语言：基本语法心理显着性联想第3章学习说蜥蜴语：风格行为感觉其他人的喜好第4章以行为而非态度为目标行为或态度哪个更容易改变？态度决定行为，还是相反？改变行为的工具水管漏水巴德·莱特v米勒·莱特第5章不要改变你的愿望，让它们成真大胆思考共同的愿望内置英特尔芯片立即确定性独特或有吸引力：一个简单的选择第6章不要问，探索惊喜励志是的语言伪装发现真正的动机熟食店发现卡奶酪第7章专注于感觉引导人们获得期待感代理图片公共形象建设自我形象建设威斯汀酒店第8章借助预期提升实际体验未标记的可乐与标记的可乐第9章让说服更具艺术性沟通的艺术投机的艺术吸引力的艺术“不要在德克萨斯州疯狂”第10章个人说服个性化说服结论全神贯注的方法标题页前言第1章第1步：意识意识训练第2章定义现在第3章根据现实设定目标第4章提前考虑解决方案第5章“然后呢？”：处理走神第6章“完美”的生活方法：拥抱无常第7章亲身体验关于作者迈克·菲廖洛迈克·菲格里奥洛(MikeFigriolo)是全国公认和受人尊敬的演讲者和培训师，他和他的团队帮助世界知名公司的数千名领导者学习如何更清晰、更简洁、更高效地工作。吉姆·卡明斯博士芝加哥大学社会学博士，DDB（恒美广告）首席战略官兼全球品牌策划总监，西北大学大众传播学教授。他在DDB工作了27年，他一直在思考一个问题，“人们是如何做决定的？”这本书是他对这个问题的思考的总结。DomiicMulterer营销官、演讲者和作家。16岁被Hadel-latt评为“年轻营销官”，先后服务于多家世界500强企业。随后，他先后在科隆商学院和欧洲管理学院（EMS）工作，成为一名优秀的德国青年大学教师。ThomaM.Sterer，研究东西方哲学和现代运动心理学，是一位杰出的钢琴技师和爵士钢琴家。25年多来，他在一家大型表演艺术中心担任首席音乐会钢琴技师，同时还经营着一家钢琴再制造工厂，将老式钢琴恢复到新工厂的品质。他还是一位多才多艺的音乐家、私人飞行员、射箭练习者和高尔夫球手。...

2022-04-19 钢琴整体结构 《结构化思维》

编辑点评：华为数据之道df本书是对华为数据治理和数字化转型成功经验的总结。由华为数据管理部编写，华为质量与流程IT、华为云、华为大学联合出品。很受欢迎的新书，有需要请下载简介middot华为首次正式对外公开其数据治理和数字化转型方法论，是中国企业数字化转型的标杆。middot本书由华为董事、质量与流程IT总裁、CIO陶景文等华为高管推荐。middot由华为企业数据管理部撰写，华为质量与流程IT、华为云、华为大学联合出品。middot华为的数据库已经能够支持华为在全球170多个国家/地区的多格式、差异化数字化运营。middot本书出版前，已在华为内部发行14000余册，获得了良好的反响和口碑。本书从技术、流程、管理等多个维度，系统阐述了华为的数据治理和数字化转型。华为是一家超大型企业。华为的数据库和数据治理方法支持华为在全球170多个国家/地区的多业务发展。差异化操作。本书收录了大量数据治理和数字化转型的宝贵经验、方法论、规范、模型、解决方案和案例，不仅可以让读者学习和使用，还可以让读者了解华为数字化建设的过程。本书共10章，逻辑上分为四个部分。第1部分（第1~3章）第一章从非数字原生企业在数字化转型中面临的挑战开始，介绍了华为数据治理和数字化转型的目标、愿景、蓝图和框架；第2章着眼于企业政策和架构协同的视角，引入企业级综合数据治理体系，理顺数据与转型、运营、IT的协同关系，明确数据管理责任主体在业务；第3章详细阐述了不同类型数据的管理。管理方法及要点。第二部分（第4~6章）详细阐述了数据治理工作中的三个关键任务：信息架构、数据库和数据服务。第4章介绍了信息架构的四个组成部分，给出了构建原理和核心要素，并介绍了业务对象、流程、规则的三个数字化构建方向；第五章提出了数据库建设的总体框架，从两个层面介绍了数据湖和数据主题连接的建设实践；第6章以自助、高效、重用为数据服务为目的，提出了一种对数据进行搜索、处理和分析的消费流程管理方案。第三部分（第7~9章）系统概括了数据治理的三大关键能力：全数据感知、全面质量提升、可控共享。第7章，针对数字孪生的全感知和非接触感知，介绍了数据的硬感知和软感知两种能力；第8章介绍基于PDCA框架的企业业务数据异常综合监控；第9章介绍了如何构建基于元数据的数据安全和隐私保护框架，以及如何建立动态和静态相结合的数据保护和授权管理方案。第四部分（第10章）基于对ldquo机器识别世界rdquo的理解，我们提出了对数据治理未来的思考，设想了人工智能治理、数据主权和数据生态建设。未来已来，让我们共同努力，将数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。相关内容部分预览关于作者华为企业数据管理部华为数据管理部作为集团层面的数据管理机构，主要负责以下工作：公司数据工作的战略规划、路线图举措和实施；开发和实施从生成到消费的数据生命周期管理的治理框架、流程规范、方法和IT工具；公司级信息架构设计及数据资产治理与维护；主持集团级数据相关项目，推动以数据为中心的数字化转型；设计公司数据质量测量模型，进行数据质量监控，披露重大数据问题；组织跨业务、跨BG的信息架构整合和数据问题解决；负责提升公司数据管理能力，推动企业数据文化的建立和传播。目录第1节第2节第3节前言第一章数据驱动的企业数字化转型1.1非数字化原生企业的数字化转型挑战21.1.1业态特征：产业链长，多种业态并存31.1.2运行环境：数据交互和共享的高风险41.1.3IT建设过程：数据复杂，历史包袱41.1.4数据质量：对数据可靠性和一致性的高要求51.2华为数字化转型与数据治理61.2.1华为数字化转型总体目标61.2.2华为数字化转型蓝图及数据治理要求71.3华为数据治理实践91.3.1华为数据治理历史101.3.2华为数据工作的愿景与目标121.3.3华为数据工作建设总体思路与框架121.4章节总结15第二章建立完善的企业级数据治理体系2.1制定公司范围的数据治理政策182.1.1华为数据管理总纲182.1.2信息架构管理政策202.1.3数据源管理政策212.1.4数据质量管理政策222.2整合变更、运营和IT24的数据治理2.2.1建立管理数据流242.2.2管理数据流程和管理变更项目、管理质量和运营之间的关系262.2.3通过改变系统和操作系统进行决策262.2.4将数据治理集成到IT实施中272.2.5通过内部控制系统实现数据治理272.3建立数据管理责任制与业务责任制282.3.1任命数据所有者和数据管理员282.3.2建立公司级数据管理机构292.4章节总结33第三章差异化企业数据分类管理框架3.1基于数据特征的分类管理框架353.2以统一语言为核心的结构化数据管理363.2.1基本数据治理393.2.2主数据治理403.2.3事务数据治理463.2.4报告数据治理463.2.5观察性数据治理483.2.6规则数据治理503.3以特征提取为核心的非结构化数据管理523.4以确保合规为重点的外部数据管理543.5数据价值流的元数据管理563.5.1元数据治理的挑战563.5.2元数据管理架构和策略593.5.3元数据管理603.6章节总结71第四章ldquo业务交易rdquo的信息架构构建4.1信息架构的四个组成部分744.1.1数据资产目录754.1.2数据标准774.1.3数据模型804.1.4数据分布804.2信息架构原则：在企业级建立通用行为准则814.3信息架构建设核心要素：基于业务对象的设计与实现844.3.1BuieOject84的架构设计4.3.2实现基于业务对象的架构874.4将传统信息架构扩展到业务数字化：对象、流程、规则904.5章节总结95第五章：ldquo连接共享rdquo的数据库建设5.1支持非数字化原生企业数字化转型的数据库建设框架985.1.198数据库整体架构5.1.2数据库建设策略1005.2数据湖：实现企业数据的ldquo逻辑聚合rdquo1015.2.1华为DataLake101的3个特点5.2.26数据进入Lake103的标准5.2.3数据进入106湖5.2.4结构化数据入湖1095.2.5非结构化数据入湖1135.3数据主体连接：将数据转换为ldquo信息rdquo1175.3.15种数据主体连接的应用场景1175.3.2多维模型设计1205.3.3图形模型设计1255.3.4标签设计1305.3.5指标设计1325.3.6算法模型设计1355.4章节总结139第六章：ldquo自助消费rdquo的数据服务构建6.1数据服务：实现数据自助、高效、复用1426.1.1什么是数据服务1446.1.2数据服务生命周期管理1496.1.3数据服务分类及构建规范1566.1.4创建数据供应162的ldquo三个1rdquo6.2构建以用户体验为中心的数据地图1676.2.1数据图167的核心价值6.2.2数据映射171的关键能力6.3人人都是分析师1756.3.1从ldquo保姆rdquo模式到ldquo服务自助rdquo模式1756.3.2构建业务自助分析的关键能力1796.4从结果管理到过程管理，从ldquo看到rdquo到ldquo管理rdquo1876.4.1数据赋能业务运营1876.4.2数据消费典型场景实践1906.4.3华为数据驱动数字化运营的历史与经验1956.5章节总结199第7章：创建具有完整数据感知能力的ldquo数字孪生rdquo7.1ldquo全无接触rdquo数据感知能力框架2027.1.1数据感知需求的起源：数字孪生2027.1.2数据感知能力架构2057.2基于物理世界的ldquo硬感知rdquo能力2077.2.1ldquo硬感知rdquo能力207的分类7.2.2ldquo硬感知rdquo能力在华为213中的实践7.3基于数字世界的ldquo软感知rdquo能力2157.3.1ldquo软感知rdquo能力的分类2157.3.2ldquo软感知rdquo能力在华为218中的实践7.4通过感知能力推动企业业务数字化2207.4.1感知数据在华为信息架构220中的位置7.4.2非数字原生企业的数据感知能力建设2247.5章节总结226第8章构建ldquo清洁数据rdquo质量综合管理能力8.1基于PDCA的数据质量管理框架2288.1.1什么是数据质量2288.1.2数据质量管理范围2298.1.3数据质量总体框架2298.2全面监控企业业务异常数据2318.2.1数据质量规则2318.2.2异常数据监控2378.3通过数据质量综合水平提升牵引质量2438.3.1数据质量测量机制2438.3.2设计质量指标2458.3.3执行质量指标2488.3.4质量改进2538.4章节总结256第9章：打造ldquo安全合规rdquo的数据可控共享能力9.1内外部安全形势，驱动数据安全治理发展2589.1.1数据安全成为全国性竞争解读华为的数据方式华为的数据流程属于二级流程，位于一级流程MBTamIT流程之下。它目前包括三个子流程：数据架构、数据质量和数据分析。流程中的相关关键角色，包括信息架构师、数据治理工程师（数据质量工程师）、数据平台工程师、数据分析师、数据科学家。过程中的活动点，华为的数据方式，没有列出来，每个企业可以根据自己的建设来定制。这整个部分写起来比较简单。根据在其他公司的工作经验，作者给出了一个大致的数据构建流程和相关角色。...

2023-05-09 数据治理 数据架构 数据治理指导数据架构

编辑点评：华为传记：中国式企业的伟大成长史df电子版本书作者多年来深入观察华为，并将其作为中国标杆企业的样本进行分析。历时5年，考察了任正非、孙亚芳等40多位华为高管，参观了华为总部和分支机构。行业研究人员和竞争对手，积累了超过100万字的第一手资料，有兴趣的请下载阅读图书特色★中国式企业的辉煌成长史！★如果你读了这本书，你就会明白中国商业的所有秘密！★华为30年从小作坊到世界巨头的全过程，层层解读！★著名财经作家10余年深度观察、6年研究、3年潜心创作！★揭开华为发展壮大的秘密，探寻其经营理念和管理思想，揭示其成功经验教训相关内容部分预览简介今天，尽管华为的产品为越来越多的人所熟知，但对于大多数人来说，华为仍然是一个秘密的存在。人们只能从一系列惊人的数字来想象这个庞大的商业帝国：它在《财富》世界500强榜单中位列第83位，在全球拥有17万名员工，在运营商、企业和终端三大业务领域取得了年度佳绩。收入5216亿元，净利润371亿元……它在华为内部是如何运作的？华为如何管理团队和运营企业？华为是如何开发产品和销售的？关键时刻，华为是如何做出改变和突破的？华为成功的秘诀是什么？华为会是下一个倒下，还是会再次成功？...本书作者多年来深入观察华为，并将其作为中国标杆企业的样本进行分析。历时5年，考察了任正非、孙亚芳等40多位华为高管，参观了华为总部和分支机构。行业研究人员、竞争对手、积累了超过100万字的第一手资料，其中包括任正非许多未发表的内部讲话。本书详细描述了华为30年来奋斗、转型、成长、突破的全过程，展现了硬细节和丰富的内幕，梳理了华为独特的管理经验、企业文化、运营模式和企业战略...华为是中国企业快速发展的一个缩影。其成长路径植根于中国庞大的消费人群和时代变迁的背景。在政策限制、国有资本与跨国巨头的对抗中，它找到了一条独特的前进之路。这条路为中国企业的成长提供了可以借鉴的经验和智慧。了解华为，你将了解中国商业的所有秘密！关于作者著名财经作家孙力克致力于研究和挖掘中国当代成功的政财人物，力图以普通人的视角展现他们的奋斗历程和内心世界，尤其对中国金融人物有着深刻的理解，多年深入研究任正非和华为，着有《任正非传》《任正非：商业精髓》等著作gt目录第1章走出困境1。少年时代：父亲和母亲2。充满痛苦和快乐的大学生涯3。军旅生涯4。沮丧的黎明第二章创化：开放时代1。从开关开始2。行业的“破”与“立”3。做最具时代特色的产品4。改变危机的方法5。患难与共的印记——虚拟限售股第三章：新机遇1。依托技术，自主研发2。万门吉和李一男3。战术理论4。“大中华”第四章华为“狼路”1。“战斗”钟声2。“抵抗”港3。“退休”北电4。“驱动”朗讯5。“打”中兴第五章：开拓大地：走出去才能有大发展1。攻打香港2。俄罗斯的市场转变3。突破非洲与拉丁美洲的困境4。拓展中东和亚洲市场5。远征欧洲6。一个一个地销毁第6章与巨人同行1。诉讼就是结局2。坚决反击，永不屈服3。不对抗，不妥协4。艰难的美国之旅第7章强化内核1。向IBM学习管理2。管理矩阵3。重建金融体系4。《华为基本法》第八章：推进人才管理机制改革1。市场部辞职2。最后的淘汰系统3。使用轮换系统激活天赋4。为人才创造更好的成长环境5。干部要从一线选拔出来第9章：市场和客户的新规划1。以技术为导向，以客户为导向2。决策权下放一线3。生存新法则：共生共荣4。高、中、低市场，都不会跌5。任正非“管道战略”理论第十章：华为新时代1。云计算的未来2。从设备制造商到IT供应商3。产品“零缺陷”4。数字化转型风起云涌5。更“聪明”的华为第11章关于任正非1。不管怎样，活下去2。43岁左右3。低调的天性4。商业妄想症亮点总结100年来，由于工商业基础薄弱、资金匮乏、技术匮乏、人才匮乏，中国企业的发展始终坎坷。改革开放政策为中国企业的发展提供了机遇，但当大量外资和外资企业进入中国市场时，中国企业实际上受到了沉重打击。要实现发展和突破，必须自力更生。30年来，自力更生是中国人坚持的重要原则，也是中国企业成长和成功的关键。可以说，自力更生开创了中国企业发展的繁荣时代。当中国成为世界第二大经济体，成为世界制造业最发达的国家时，已经证明了一切。在这样一个时代，华为也是从一个小作坊一步步起步，慢慢建立起自己庞大的商业帝国。2013年12月16日，华为正式发布了荣耀3C手机手机机身上没有华为logo，但加在手机背面一个新标签“荣誉”。荣耀3C是华为推出的一款独立手机，价格便宜价格经久耐用，引人注目。手机在网上一分钟就卖光了，第二批产品也火了。这款手机体现了华为人的辛勤耕耘。他们竭尽全力满足当今消费者的各种需求，包括续航、信号服务质量、手机质量等传统需求，以及外观、拍照性能、屏幕性能等个性化需求。.这款手机成为了华为史上最畅销的手机，受到了市场的认可和欢迎。但更重要的是，这款新手机的发布预示着华为将创立一个新品牌“荣耀”，华为决定独立运营。更深层次的含义是，当荣耀品牌出现时，预示着华为的崛起已经成为必然，也预示着华为人对公司的发展有了认可和期待。可以说，荣耀品牌的独立，是整个华为乃至整个中国民营企业集团的辉煌时刻。值得注意的是，2013年召开的十八届三中全会，中共中央发布全面深化改革动员令，上海自由商贸区正式挂牌，4G牌照正式发放，境外人民币市场大幅拓展。.更加开放深入的改革为中国经济的进一步发展奠定了基础。在这样的经济发展形势下，变革已成为必然。随着华为荣耀手机的发布，华为迎来了真正的荣耀与荣耀的时刻。2013年，华为营业收入达到惊人的395亿美元，一举超过了老对手爱立信的353亿美元。荣耀品牌确实给华为带来了更好的荣耀。2014年，荣耀手机进入4G时代，当年荣耀手机销售额达到惊人的24亿美元，而2013年为1.09亿美元。那一年，华为的营业收入达到465亿美元，与思科的471亿美元大致相当。年营业收入。2015年，华为以608亿美元的营收超过思科492亿美元的营业收入，一举成为全球最大的通信设备制造商。其中，荣耀品牌手机销量突破4000万部，销量也突破5000万部。一亿美元。到2016年，荣耀手机已售出7220万部，超过了华为的6570万部，华为的营业收入接近780亿美元（约合人民币5200亿元）。单看数字，我们可能没有很具体的认识。换言之，或许我们可以更直观地了解华为的发展规模和惊人的成就：华为年销售额相当于7个小米和6个比亚迪。，5阿里巴巴，1.5联想，5中兴，5长虹，20余康佳。华为一举超越了一直在学习和模仿的老大哥IBM，进入全球500强第83位。可以说，在荣耀品牌手机代代相传的发展过程中，华为也在不断发展壮大。...

2022-04-17 任正非 孙亚芳儿子 孙亚芳是任正非

编辑评论：到2024年，“公司”的组织结构将发生巨大变化，甚至可能消失！移动互联网时代的工作和组织将突破传统模式人才将被重新定义如何快速适应？日本营销大神神田正野与和歌山洋一联手规划面向未来的职业生涯简介到2024年，绝大多数现有的全职工作将消失。你的工作将在哪里？未来职场生存规则正在形成，人才将被重新定义。怎样才能抓住先机，赢得先机？未来在等着你，现在是改变的好时机。到2024年，“公司”的组织形式将发生巨大变化，甚至可能消失。什么样的组织形式会取代公司组成小组工作？你对未来的组织、未来的员工、未来的管理层有足够全面的了解吗？谁都知道不改变就会落伍，但你知道怎么改变吗？未来需要的人才有哪些特点？《工作的未来法案》回答了这些问题。作为拥有丰富工作经验的“日本营销之神”，神田在创业之旅中敏锐地发现了未来的新工作方式。为此，他采访了日本UT集团董事长兼CEO和歌山洋一。以和歌山社长为首的UT集团，从创立到现在，已成为日本大型人力资源派遣公司，并经历了人力资源派遣模式正在取代正式员工的变化趋势。书中神田先生与和歌山社长分享了未来理论、创业理论、经营理论、人才培养理论等广泛的知识。身为管理者，高瞻远瞩，为大家介绍未来职场的发展趋势，教你如何在未来的职场中生存，面对新的工作方式必须掌握哪些技能.先生。神田负责介绍“未来”青睐的人才类型，和歌山社长负责介绍“现在”的创新工作形式，无论是刚进入职场的新人、企业家还是初入职场的人立志创业，或者一家公司的领导可以从中得到意见和建议。在公司框架之外，个人通过组织的协同效应实现自我价值的新型组织形式已成为趋势。个人“真正可以自由选择工作方式”的时代即将到来。你准备好了吗？相关内容部分预览关于作者[日语]神田正野全脑思维学习法创始人，日本企业高度推崇的管理顾问。上智大学外语系毕业，大学三年级外交考试合格，大学四年级开始在日本外务省经济局工作。纽约大学经济学硕士（MA），宾夕法尼亚大学沃顿商学院工商管理硕士（MBA），他是美国主要家电制造商惠而浦的日本代表。已出版的书籍在2012年亚马逊商业书籍畅销书排行榜上名列前茅。2009年提出的实现目标的思维方式“FUTUREMAPPING”在美国和中国非常流行，现在在全球155个国家和地区更为流行。[日语]和歌山洋一UT集团有限公司董事长兼首席执行官UT集团成立于1995年，其座右铭是“您的工作就是创造工作”。2003年成为制造业人才派遣行业第一家上市公司。随后，原GWG公司被收购，但由于GWG的违法行为，公司濒临破产。同时，37亿日元的个人债务陷入个人破产危机，但最终以顽强的意志还清了所有债务。座右铭是“思想改变行动，行动改变现实”。读者评论作者提供的思路也是目前国内的一个趋势，比如很多大厂倾向于外包人员等等。但是，国家还没有做到这样的完善和普及，包括对派遣员工的激励等等，他们可能会感到被边缘化，缺乏动力。但我觉得确实是文中提到的未来趋势让我们看看如何成为适合中国的模特。所以，在这样的趋势下，我们要有危机感，不断提升自己，不能偷懒，否则日后就会被淘汰。2020年的疫情之下，我突然想到，如果一个公司想要生存下去，如果这个时候用diatch的话，能否帮助公司渡过难关？当然，这在短期内对我们来说是非常不安全的，对个人来说也是非常具有挑战性的，但这是公司生存的一种方式书籍内容前言/001第1章：您的公司是发展还是灭亡-MaaoKada到2024年，“公司”将消失/002目前公司已经处于成熟期的后半段/005从公司内部创造价值的时代到公司外部创造价值的时代/007从在公司内部获得预算的时代到在公司外部筹集资金的时代/014从培养人的时代到制造机器人的时代/017深度学习时代／021什么人才可以创造附加值？／025有哪些方法可以让自己在工作中稳定下来？／028第二章：普通员工在我眼前消失的十年——若山阳一十年前80%或90%的正式员工，现在80%或90%的员工都被派遣/034派遣员工是正式员工吗？/038摩托车事故中昏迷的4天改变了我的生活/040为什么要“雇用正式员工”？/043自1990年代/045年以来，调度的常识被颠覆上市和负债240亿/047从时薪900日元的员工到总经理/051转型为“积累职场经验的平台”/053第3章：公司消失后的可能性和限制-神田正野有远见的人有未来/0582010-患上癌症，不得不解散公司/059使用ChatWork将工作效率提高4倍/061雇用正式员工的原因/065从零员工到“混合人员”/068如何区分普通会员？／071有能力的家庭主妇和MBA是核心团队的坚强后盾/074“像我们这样的本土公司也能招到优秀的人”的原因/078离开公司，规划自己的职业生涯/080第四章：打造人才可以自然锻炼的“地方”——若山余一时薪900日元的派遣员工成为总经理的职场小贴士/086打破“再怎么努力也得不到回报”的恶魔/088《员工股东大会》/091短时间内掌握先进技术的教育平台/094通过团队派遣磨练“团队合作能力”/096凭借“FC最佳奖”/098积累成功经验在全国500家工厂/100家积累工作经验用“温和的洋基”来激活当地产业/103不断接受挑战和经历失败可以带来成长/106我为什么要挑战珠穆朗玛峰？/110总统降级的意外原因/113如何让你的下属成长——让他们知道“我很生气”/115为什么不是只为一家公司工作过的人？/117从“脚气事件”看员工和公司成长的关键/120为什么要公开信息？/121第5章：连接智能的时代-神田正野选择未来的人所拥有的3种勇气/124什么是智能互联？/125消除内部和外部偏见的“营销金字塔”/126统一设计可提高购买率39.1%/132人像摄影销量翻三倍的时代/134勇气的“3个连接”/137如何找到我感兴趣的工作？/140敢于思考连接/142来开辟道路一切从消除我心中的偏见开始/144“仁慈的血汗工厂”/147UT集团内部是否存在冲突？/151第6章未来十年飞跃的条件如果有地方和工具，任何人都可以成长/156只有自己的职业规划/160用“FUTUREMAPPING”规划未来3年/166后记2020年，45岁以上的人将占日本人口的一半以上/174人...

2022-04-17

编辑点评：谈华为防火墙技术本书简要介绍了一些防火墙的工作原理，然后主要讨论了实际操作，如双系统热备份、如何配置导出策略等。这很好。有兴趣的请下载学习。编辑推荐1、本书是目前市面上唯一一本由华为正式出版的防火墙学习书籍。2、所有以协议书和教材形式呈现的书籍都有一个致命的问题：理论太多，实战内容太少。本书写作初期，对400个华为问题和防火墙上线案例进行了全面分析，内容可以直接切中实际用户场景、技术难点和常见问题，理论联系实际做得很好战斗。3、以防火墙网络实际需求为指导，以发现问题-解决问题-重新发现问题-再次解决问题的思路组织内容，具有很强的内容连贯性和逻辑性。4、使用华为eNSP模拟器和实际设备进行实验，可以帮助读者快速深入地学习华为网络技术。5、文字幽默活泼，内容深入。读者可以在不知不觉中跟随作者进阶到专家级。6、由HCIE课件开发团队编写，可覆盖HCIE考试主要考点。简介本书介绍了华为传统防火墙的关键技术原理、应用场景和配置方法，包括安全策略、攻击防御、NAT、VPN、双机热备、路由等。结合网上案例，给出了上述技术的综合应用。配置示例，以防火墙网络实际需求为导向，以发现问题-解决问题-重新发现问题-解决问题的思路组织内容，具有很强的内容连贯性和逻辑性关于作者许惠阳拥有十多年的数据通信产品经验和六年的防火墙产品经验。创作了《USG防火墙IPSec专题》、《华为防火墙热备HCIE培训片》、《易玩BGP》等脍炙人口的作品，主编《强看墙大叔》。白杰拥有八年的防火墙产品经验，算是对华为防火墙最为熟悉的数据开发专家。参与创作《华为网络技术学习指南》，主编《强书看墙》技术岗。卢宏旺在华为防火墙产品方面有七年的经验。着有《华为防火墙双机热备HCIE实验手册》，《强拍安大叔》主编，《小强与小爱台历》主编。目录理论第一章基础1.1什么是防火墙1.2防火墙的发展历程1.2.11989-19941.2.21995-20041.2.32005年至今1.2.4总结1.3华为防火墙产品列表1.3.1USG2110产品介绍1.3.2USG6600产品介绍1.3.3USG9500产品介绍1.4安全区域1.4.1接口、网络和安全区域的关系1.4.2安全区域之间的数据包流向1.4.3安全区域配置1.5状态检测和会话机制1.5.1状态检测1.5.2会话1.5.3联网验证1.6状态检测和会话机制附录1.6.1再次对话1.6.2状态检测和会话创建1.7配置说明和故障排除指南1.7.1安全区域1.7.2状态检测和会话机制第2章安全策略2.1安全策略初体验2.1.1基本概念2.1.2匹配顺序2.1.3默认包过滤2.2安全策略发展历程2.2.1阶段1：基于ACL的包过滤2.2.2第2阶段：集成UTM的安全策略2.2.3第三阶段：集成安全策略2.3本地安全策略2.3.1配置OSPF协议的本地安全策略2.3.2哪些协议需要在防火墙上配置本地区域安全策略2.4ASPF2.4.1帮助FTP数据包通过防火墙2.4.2帮助QQ/MSN包通过防火墙2.4.3帮助自定义协议报文通过防火墙2.5配置说明和故障排除指南2.5.1安全策略2.5.2ASPF第三章攻击防范3.1DoS攻击简介3.2单包攻防3.2.1PigofDeath攻防3.2.2陆上攻防3.2.3IP地址扫描攻击3.2.4防御单包攻击的配置建议3.3SYNFlood攻击与基于流量攻击的防御3.3.1攻击原理3.3.2TCP代理防御方法3.3.3TCP源检测的防御方法3.3.4配置命令3.3.5阈值配置指南3.4UDPFlood攻击与基于流量的攻击防御3.4.1防御方法的当前限制3.4.2防御方法的指纹学习3.4.3配置命令3.5DNSFlood攻击与应用层攻击防御3.5.1攻击原理3.5.2防御方法3.5.3配置命令3.6HTTPFlood攻击与应用层攻击防御3.6.1攻击原理3.6.2防御方法3.6.3配置命令第4章NAT4.1源NAT4.1.1源NAT的基本原理4.1.2NATNo-PAT4.1.3NAPT4.1.4出接口地址方式4.1.5智能NAT4.1.6三重NAT4.1.7多出口场景中的源NAT4.1.8总结4.1.9进一步阅读4.2NAT服务器4.2.1NATServer的基本原理4.2.2多出口场景下的NATServer4.3双向NAT4.3.1NAT入站+NAT服务器4.3.2域内NAT+NAT服务器4.4NATALG4.4.1FTP协议穿越NAT设备4.4.2QQ/MSN/自定义协议穿越NAT设备4.4.3一个命令同时控制两个功能4.4.4自定义类型的ASPF和TrileNAT定义4.5NAT场景中黑洞路由的作用4.5.1源NAT场景中的黑洞路由4.5.2NATServer场景中的黑洞路由4.5.3总结4.6NAT地址复用专利技术第五章GREamL2TPVPN5.1VPN技术介绍5.1.1VPN分类5.1.2VPN关键技术5.1.3总结5.2GRE5.2.1GRE封装/解封装5.2.2配置GRE基本参数5.2.3配置GRE安全机制5.2.4安全策略配置思路5.3L2TPVPN的诞生与演进5.4L2TP客户端发起的VPN5.4.1阶段1建立L2TP隧道：3条消息协商进入虫洞的时间5.4.2阶段2L2TP会话建立：3条消息唤醒虫洞门卫5.4.3阶段3创建PPP连接：身份验证，颁发特殊通行证5.4.4第四阶段数据封装传输：通过虫洞，访问地球5.4.5安全策略配置路线图5.5L2TPNAS发起的VPN5.5.1Phae1建立PPPoE连接：拨号端口调用VT端口5.5.2阶段2建立L2TP隧道：3条消息协商进入虫洞的时间5.5.3阶段3L2TP会话建立：3条消息唤醒虫洞门卫5.5.4Phae4~5LNS认证，IP地址分配：LNS冷静接受LAC5.5.5第六阶段数据封装与传输：一路畅通5.5.6安全策略配置路线图5.6L2TPLAC-自动启动的VPN5.6.1LAC-Auto-IitiatedVPN原理及配置5.6.2安全策略配置路线图5.7总结第6章IPSecVPN6.1IPSec简介6.1.1加密与认证6.1.2安全封装6.1.3安全关联6.2手动IPSecVPN6.3IKE和ISAKMP6.4IKEv16.4.1配置IKE/IPSecVPN6.4.2建立IKESA（主模式）6.4.3建立IPSecSA6.4.4建立IKESA（积极模式）6.5IKEv26.5.1IKEv2简介6.5.2IKEv2协商过程6.6IKE/IPSec比较6.6.1IKEV1PKIKEv26.6.2IPSec协议框架6.7IPSec模板模式6.7.1在点对多点网络中的应用6.7.2个性化预共享密钥6.7.3熟练使用指定对等域名6.7.4总结6.8NAT穿越6.8.1NAT穿越场景介绍6.8.2IKEv1NAT遍历协商6.8.3IKEv2的NAT穿越协商6.8.4IPSec和NAT在防火墙中共存6.9数字证书认证6.9.1公钥密码学和PKI框架6.9.2证书申请6.9.3数字证书身份认证6.10GRE/L2TPoverIPSec6.10.1子主机通过GREoverIPSec访问主机6.10.2从子主机通过L2TPoverIPSec访问主掌舵6.10.3移动用户使用L2TPoverIPSec远程访问helm6.11对等检测6.11.1保活机制6.11.2DPD机制6.12IPSec双链路备份6.12.1IPSec主备链路备份6.12.2IPSec隧道链路备份6.13安全策略配置思路6.13.1IKE/IPSecVPN场景6.13.2IKE/IPSecVPN+NAT穿越场景6.14IPSec故障排除6.14.1无数据流触发IKE协商失败分析6.14.2IKE协商失败的失败分析6.14.3IPSecVPN服务故障故障分析6.14.4IPSecVPN服务质量差的故障分析...

2022-10-26

编辑点评：华为人力资源管理电子书分享华为人力资源管理，揭示华为管理层30年人力资源管理思想精髓，适合中国企业的人力资源管理方法，助力企业打造“以奋斗者为本”的超级团队。国内外众多企业管理研究人员在线咨询推荐，欢迎下载成功管理者的策略如何吸引人才？如何留住人才？如何让人才创造价值？如何淘汰差劲的员工？透视华为，看汇聚15万员工的人才管理核心经验。让社区认识一个真正的华为相关内容部分预览书籍介绍从1988年到现在20多年，华为靠什么成长为全球通信设备行业的先行者？这取决于竞争力。华为的核心竞争力来源于以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持奋斗的核心价值观。当你把15万知识型人才聚集在一起的时候，你会深深地感受到，虽然技术很重要，资本很重要，但人力资源管理更重要。华为一直是很多企业学习的标杆在最近公布的2016年《财富》世界500强榜单中，华为超越了英特尔（第158位）、思科（第183位）和甲骨文（第260位）等科技巨头，高于去年的第228位。到第129位。如此快速的发展离不开对人才的良好管理。那么，华为如何管理人才？大众公司如何学习？图书特色1.华为人力资源内部培训课程精心组织什么都可以缺少，但天赋不能缺少；什么都可以缺少，但人才不能缺少；万物皆可争，但才华不可争。2。华为视角，看15万员工人才管理核心经验如何吸引人才？如何留住人才？如何让人才创造价值？如何淘汰不良员工？3。深入解读人力资源管理体系的创建与转型自1987年成立以来，华为已从默默无闻发展成为世界通信行业的代表。30年的发展历程凝聚了华为人的辛勤耕耘和智慧，也彰显了华为创始人任正非的卓越勇气和超人战略。想象。当华为汇聚全球近20万知识型人才齐心协力时，有些人不仅震撼，更多的是好奇，探索了华为人力资源管理的魅力，让人重新审视知识的重要性。人力资源管理。性别。《华为人力资源管理》基于华为总裁任正非人力资源管理思想的精髓，向读者呈现华为30年人力资源管理体系和持续转型的真谛。4。看看华为如何从企业家驱动向系统驱动和人才驱动转变，如何建立一个理性的组织，淡化个人权威。总之，华为以岗位价值定薪，以资历定晋升，以工作业绩定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评价与文化和价值观相一致。更详细的内容可以在《华为人力资源管理》一书中找到。5。华为如何管理人才？企业应该如何学习？华为一直是很多企业学习的标杆。在最近公布的2016年财富世界500强榜单中，华为超越了英特尔（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等技术巨头，从去年的第228位飙升至第129位。如此快速的发展离不开良好的人才管理。那么，华为是如何管理人才的呢？企业应该如何学习？关于作者黄志伟，商业书籍作家，擅长人力资源管理和电子商务运营。多年致力于知名企业内部机制研究，将知名企业核心工作规律应用于企业管理。遵循“以人为本”的原则，汲取知名企业领袖的管理智慧，帮助众多企业培养了高素质的管理人才，提升了企业的综合实力和竞争力。目录价值篇关于华为围绕价值的人力资源建设第一章：华为人力资源建设的价值取向做好“分赃”会让员工有动力生存是企业人力资源建设的唯一目的围绕企业核心价值观构建人力资源体系“土狼文化”，华为价值创造的文化支撑围绕公司战略建立KPI第二章华为薪酬与经济激励政策利益分享，华为内部虚拟股票机制留人用人，华为薪酬体系战略“赚个坑”，不为无效的苦工买单轻松上岗，轻松薪水，岗位资格与切身利益息息相关以贡献为导向，华为优秀的激励政策第三章华为价值分配的基本指导原则按劳分配福利分配体现了各自的薪酬定位奖金分配向高绩效者倾斜避开高福利，为企业发展埋下隐患华为非物质激励体系规划第四章：华为价值分配冲突如何处理效率第一，兼顾公平历史和当前的贡献者个人和集体利益管理关于华为以人为本的人力资源管理体系第五章：以人为本，文化为核心华为的“左右方”时代匹配人和工作的概念将企业文化融入人力资源管理核心文化，打造狼队第六章：华为卓越的绩效管理体系华为绩效管理机制如何进行绩效管理华为有效的绩效考核体系实用链接：绩效管理与绩效考核模板第7章华为干部选拔用人制度实践是选拔干部的最高标准优先从成功的团队中选拔干部最好从前线战场选拔干部用人原则和用华为干部原则大浪淘沙，干部要能上能下第八章：华为干部团队的管理与建设华为干部考核激励制度去中心化、去中心化和监控并行华为的干部监督系统干部选拔制度，将领选拔人才关于华为的招聘、培训和人才储备战略第九章华为人才招聘战略华为人力资源招聘理念企业文化是重要的招聘标准第十章华为人才培养体系分层分类，完善的人才培养体系快速成长，华为全程导师制华为大学，培养将军的摇篮第十一章华为人才使用原则让能听到炮声的人做决定实践带来真知，在战争中快速成长超凡升迁，不拘一格的人才缩减第12章华为人才储备战略摆脱“三依赖”，走向自由王国继任者必须认同公司的核心价值观以人为本的冲锋，让团队不断奋斗附录1《华为基本法》（节选）附录II致新员工的信后记价值观关于华为围绕价值的发展人力资源建设什么创造了企业价值？华为总裁任正非认为资源会枯竭，唯有文化才能长盛不衰，任何产品都是由人类的聪明才智创造出来的。任正非说华为没有自然资源可以依靠，只有在人的头脑中，我们才能挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业的真正潜在价值是人力资源。任正非这么说，也是他带领华为这么做的。华为人力资源建设，也是围绕着价值逐渐发展起来的。比起动辄喊“京东”的口号，希望明天成为世界第一的企业家，任正非的推理太简单了。一批口号高喊的公司倒下了，任正非却用了这个简单的想法，创造了一个伟大的企业，一个中国民营企业的奇迹。...

2022-04-17 人力资源管理华为的人力资源体系基础 人力资源管理华为案例

编辑点评：很具体，读着读着和很多实际问题链上了华为前副总刘江峰，徐昕泉推荐的一本原创财经管理实践，作者是集团财经战略规划五级专家，华为大学高研班金牌讲师，利用7年亲身工作经历，历时6年总结的著作，曾经的狼眼看财报也在华为内网轰动一时，精品下载站免费附上华为战略账务讲义df免费下载。华为战略账务讲义df预览帮你解决的问题世界经济高低起伏，为什么华为却持续增长30多年？华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？在业务快速扩张的过程中，财经如何把控风险并助力业务成功？从100亿，到8588亿，业务做了什么？财经做了什么？华为的财经如何构筑不依赖于个人的组织能力？如何成为有远见、有抱负、有战略思维能力、懂业务、识风险的CFO？图书特色1.市场上写华为的书不少，但写华为财经管理的书很少，亲身经历者写的几乎没有。这本书是作者亲历华为7年，耗时6年总结，提炼出的华为战略财经管理之作。2.作者既有华为集团总部经验，又有常驻中国区、海外的一线实操经历；既在华为大学高研班授课，又有亲身推行变革的落地实践经验。3.华为前副总裁刘江峰、徐昕泉倾力推荐，各界企业家、职业经理人、大型企业集团CFO、研究华为的知名学者、管理学家、智库创始人联袂背书。内容简介在外界看来，2019年的华为处在多事之秋。然而，在华为创始人、CEO任正非看来，现在是华为*好的时刻。世界经济高低起伏，为什么华为却一路高歌猛进，持续增长30多年？华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？在业务快速扩张过程中，如何把控风险并助力业务成功？这是很多企业家关心的问题，也是这本书尝试回答和解决的问题。这本书以华为的财经管理系统为中心，多方面阐述了集团战略、组织、治理、风控等内容，从经营管理者的视角，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四部分。作者以财经为抓手，从管理哲学到落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。目录大全推荐序一从“非常落后”到“世界一流”//IX推荐序二下一个倒下的会是谁？//XIII推荐序三财经管理是华为最需要解码的部分//XVII前言//XXI第一部分高管懂财报――狼眼看财报第一章狼眼看财报（一）//003楔子：江湖四雄//004我隐迹江湖，但江湖仍有我的传说//005存货与固定资产//005政客：正经且刻薄//007第二章狼眼看财报（二）//011钱，是什么东西？//011钱，从哪里来，到哪里去？//016第三章狼眼看财报（三）//021面子工程：利润表//022风投：疯了似的投//025财务杠杆效应//026第四章狼眼看财报（四）//033投资收益与资不抵债//033非经常性损益：营业外收入和营业外支出//038第五章狼眼看财报（五）//043一首乐词引发的并购//044品牌、无形资产与商誉//046第六章狼眼看财报（六）//059利润，是怎么来的？//059万恶“盈”为首//062第七章狼眼看财报（七）//077三张表的内在逻辑//078财报六看//082第二部分高管懂组织――“以客户为中心”的流程化组织第一章管理的核心：建流程、建体系、建系统//097第二章业务有效运转的背后：良好的治理//103村自为战，人自为战//112第三章企业发展的最高目标：建设流程化组织//127第四章华为的“川普日落法”：1130日落法，让流程越来越简单//131第五章华为的组织演变史：因“时”而变//147第三部分高管懂战略――面向未来的战略规划第一章统一编制语言：拜师IBM，引进BLM//181第一个环节：战略制定//185第二个环节：战略解码//206第三个环节：战略实施和监控管理//208第四个环节：战略评估//209第二章战略要有抓手：管理战略专题//213第三章过程不能跑偏：战略审视管理牵引财务结果：发布战略指引//215第四章联通业务与财务的战略规划：“讲语文”与“讲数学”结合//219规模//220盈利//221效率//221风险//221第五章蓝军机制：组织有序的红蓝军PK//223谏言1：不能出售终端//228谏言2：华为员工富贵化，20级以上员工的工资Overay//230谏言3：炮轰任正非“十宗罪”//247第四部分高管懂财经第一章预算管理：配置资源以对准战略//257仰望星空：预算要承接公司战略//259脚踏实地：预算要服务于作战，支撑经营目标的实现//263面向客户：差异化资源配置，优质资源向优质客户倾斜//268自我约束：一报一会，月度例行经营审视//270经营基石：1500人的项目财务，激活最小经营单元//272管理变革提升效率：每年改进5%//276一张图看懂全面预算管理变革的价值融合点//281财经也是生产力―“节流”增利10亿美元//284把握战略控制点是做好战略投入预算的关键//289滚动预测：“3个GAP，3个Lit”促业务闭环//292构建和谐生态链：与供应商合理分享利益//299管理不确定性：可以有异常，但不可以有意外//302第二章账务管理：数出一孔，数据之美//3095天出具所有报告//309日不落结账：7个账务共享中心循环结账//314对标最严格的监管标准，做最真实的财报：财报内控//315核算是战争指挥权//320从“外蒙估”到“内蒙估”//324走向公开：轮值CEO/CFO面向全球公开披露财报//325第三章运营效率和影响力管理//329“5个1”项目：经营视角驱动业务目标达成//331清淤，挖土豆//333洗盐碱地：功成不必在我//334KPI管理：平衡短期多产粮食与长期增加土壤肥力//338精确到天的高层日历管理：MC会议、AT会议、ST//343重点工作管理//348财经问题投诉管理//350一杯咖啡吸收宇宙能量//352打造财经的世界级影响力：华为ICT金融论坛//355第四章风险内控管理：从灭火到消防//359监管工作基于风险，对准价值创造//360不懂监管的代表不是好总裁：监管纲要，高管都来学//363三层防线：构筑华为内控的点、线、面/场//365三角联动：伦敦、纽约、东京//369三层审结：资金、账务、CFO组织//373天堂向左，中兴通讯向右//373第五章流程架构和签约授权管理//379面向业务，贯通“纵横”//379权力下沉，流程集成//383财务权签，向下授权//387第六章财经组织架构//391面向未来：“非常落后”到“世界一流”的“经线”//392“经线”组织要做化“云”为“雨”的催化剂//397面向客户：支撑作战的“纬线”//401全球布局的共享中心//405第七章财经团队管理：打造铁血财经队伍//409炸开人才金字塔：我们要的是哈佛、牛津大才！//410导师制//414任职资格管理//417TIME模型：对财务代表的要求//420关键人员管理//425从二等兵到将军的“蒙哥马利计划”：EMT《20分钟》//441激励管理：精神激励导向持续奋斗，物质激励基于价值创造//444第八章财经组织能力建设//449IFS变革：八年磨一剑，奠定财经的江湖地位//452管中窥豹：海外IFS推行小记//456变革成功靠什么//465全球资源聚集地构筑“经纬线”能力：在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤//482考军长：将军也要接受检阅//489训战结合：仗怎么打，兵就怎么练//490神秘的高研班//490QCC管理：面向业务的课题研究//502精彩书摘介绍《华为战略财务讲义》：第一章狼眼看财报（一）写给业务主官的话如果你没耐心看完文章，就说自己看不懂财报三张表，那么这是你的错。如果你耐心地看完了文章，还看不懂财报三张表，那么这是我的错！――题记我为什么要写这一系列文章1。业务主官的直接诉求。一位系统部部长对我说：“我们的客户经理甚至看不懂客户的三张表。”他说他们根本不了解客户，希望我有机会给大家讲讲三张表，使他们看懂客户，真正了解客户的痛点。2。文以载道。2013年5月9日、5月30日，我两次给华为的企业BG（事业群）中国地区部系统部的销售管理人员和职能平台人员培训财经基础知识。会后大家纷纷表示：原来财经没有那么枯燥。他们要求我给各部门加开专场，多花点儿时间讲透三张表。于是，我把这些内容总结升华成文。以下所有信息，如有雷同，纯属巧合，切勿对号人座。楔子：江湖四雄1987年，深圳，南油，粤海街道办。夜里，万籁俱寂，月黑风高。一只“小蝌蚪”以迅雷不及掩耳盗铃之势钻进了“水母”。经过10个月的艰难孕育，一个婴儿终于在当年呱呱坠地一一这，就是我。我不姓任，也不姓华。我不叫任达华。我姓刀，江湖人称刀狼，与爱立信、阿朗、诺西并称江湖四雄。后三雄成名已久，均发朝于西域，威震寰宇，都是响当当的好汉。另有当朝国戚侯爷，当年华山群雄论剑，乔居第五。那侯爷武艺尚可，性狠好斗，长抱“欲练神功，必先自宫”之心，“杀敌八百，自损一千”之气，与诸多好手杀得尸横遍野，血流成河，两败俱伤，是为“红海”。怀揣师父东挪西凑的两万两银子，我，一匹来自南方的狼，跃马横刀，行走于江湖。至今，二十有六载。这，就是我，刀狼的由来。我隐迹江湖，但江湖仍有我的传说我像鸵鸟一样行走江湖。我低调隐身（2011年前），不见八卦，不面狗仔，但江湖仍不时有我的传说。然而，今天，我不是来讲我的传说的。因为师父说，我还远未到独孤求败的地步。我还远未成功。我只是在成功的路上。师父说，九死一生才叫成功，才叫传奇。他说：“烧不死的鸟是凤凰。”我悲观地估计，我成不了风凰。这倒不是因为没有火来烧我，只是我本来就不是鸟。我仅仅是一匹狼。而狼是变不成鸟的。但我坚信，我们是一群有智慧的狼，任谁也不能等闲视之。存货与固定资产今天，我按下大刀，凝神提笔，不是来练九阳神功的，是来探讨怎么看懂家底的。秀才们挑逗辞章，叫什么“狼眼看财报”，且由他！我们这个族群已达15万匹狼之巨了。仿大明例，我们设了户部，它是管财政的部门。财政的三张表，却让很多人迷糊，尤其是很多客户经理。两万两银子，在20世纪80年代貌似不少。如果你想日出而作，日落而息，媳妇、孩子热炕头，那么这些银子是够滋润三年五载的。但燕雀安知鸿鸽之志？...

2022-04-16 江湖财经大学 江湖财经大学在那个省

编辑评论：客户至上《华为客户关系管理法》通过对华为客户开发、市场竞争、流程标准、组织能力等方面的阐述，充分展示了这一科学、艺术的营销体系。，帮助更多的企业和营销人员了解华为“客户至上”的价值理念，思考和规划自己的营销组织结构、销售策略，以及更高效的客户管理流程。图书特色关于华为的书很多，但关注华为营销体系的书却很少。本书将为你揭秘华为三大核心系统之一：（1）清晰、系统的呈现成熟完整的营销体系——华为营销体系中客户关系管理的规则和要领（2）解读华为客户关系管理的核心思想和流程精髓，帮助更多的企业借鉴和借鉴跨行业、跨体量的差异（3）跟随华为学习规划更高效的营销组织架构和客户管理流程，践行“客户至上”【专家推荐】清华大学营销学博士生导师、世界营销名人堂中国区首任评委郑玉煌浪潮集团副总裁刘卫华北京汉朔科技总经理侯世国简介从默默无闻到行业领先，华为的持续增长得益于其三大核心体系：研发、服务和营销。在营销方面，很多人都听说过大名鼎鼎的华为“铁三角”，但这只是庞大系统的冰山一角。华为优秀的营销水平背后，有一套独立完整的客户关系管理。流程（管理客户关系，MCR）作为强有力的支持。我如何选择我的客户？如何数字化管理客户资料并使其易于评估？您通过哪些方式与客户互动以提高客户满意度？…客户关系是一门科学和一门艺术。对于各行各业、各种规模的企业来说，华为的销售体系可以为他们提供非常有价值的参考和借鉴。关于作者王占刚高级深度营销管理专家资深的深度流程管理专家专业领域：战略运营、市场营销、运营管理、流程管理。工作经历：在华为工作15年，历任区域代表处总经理室主任，区域部工艺质量部主任，海外销售管理专家。在担任区域部和代表处销售经理期间，我负责一线的LTC、MCR、ITR等重大集团级转型项目的试点实施。在担任区域部工艺质量部负责人期间，领导了区域部和海外国家市场的管理架构、工艺设计和综合改革。组织、参与并完成了华为LTC流程全球两个样板点之一——土耳其样板点的建设。咨询服务：京东方、海康威视等近10家公司。培训服务：大疆、大唐电信、绿地集团、蓝月亮等近60家企业。目录第1章客户关系发展概述/1客户关系很重要/7华为客户关系适用于哪些业务场景/11第2章客户洞察和客户选择/19客户选择和管理客户联系人/21客户洞察的重要性/27如何进行客户洞察/31客户选择与分级管理/38制定大客户服务战略/42跟踪和监控客户政策/46第3章客户关系规划/49华为全面客户关系管理/51客户关系规划的四个步骤/58一般客户关系计划/76大客户关系规划/82大客户关系规划的五个步骤/91在客户中培养教练并建立组织信任/102大客户外展卡/106第4章客户联系管理/111客户参与是一门艺术/113关键客户关系发展管理/116关键客户需求发现/120如何扩展具有不同支持级别的关键客户/124大客户关系发展注意事项/129基于项目生命周期的一般客户关系开发管理/133一般客户关系发展常用方法/141第5章客户期望和满意度管理/145管理客户声音/148管理非技术问题/157客户满意度调查和改进/161第6章客户档案管理/167将客户资产从员工所有变为公司所有/170是一项挑战客户资料/175供应商简介/193第7章客户是土壤，机会是庄稼/217您认为华为如何将客户关系视为第一生产力？客户关系是企业与客户之间建立的关系，包括买卖关系、供应关系、合作伙伴和战略联盟等形式。成功的客户关系维护可以发展为首选关系和客户对企业的偏好。维护客户关系的前提是了解客户：了解客户的消费范围和潜在需求，提高客户满意度，通过多部门整合形成以客户为导向的企业。通过战略和战术层面维护关系，建立和维护信任，形成稳固的客户关系网络。一、企业核心价值：客户关系管理客户关系不产生直接价值，但可以支持公司的市场目标，支持业务的稳定增长，支持公司目标的不断实现。二、企业核心价值：为企业做客户选择公司项目和机会的背后是客户。企业需要在市场的众多客户中选择谁是自己的客户？客户选择的两个重要思维方式：站在客户身边，看到自己；站在未来，看到现在。从未来的角度来看，企业必须向更高质量的客户发展。华为的企业价值观中有一句话叫以客户为中心。其根源在于做出正确的客户选择，并围绕目标客户建立我们的客户关系。对公司目标客户进行分类，深入了解重点客户，从客户角度分析客户未来发展潜力，从未来看现在，储备优质资源和能力提前给客户。华为提升客户忠诚度的方法：确定客户价值导向；贯彻28原则；让客户认同物有所值；解决客户投诉；获取并保留客户反馈；提供客户感兴趣的新信息；做个好客户再生；为同一客户使用多个服务渠道等...华为的成功实践告诉我们，对手是企业和客户一起打败的。有针对性的客户关系管理可以提高客户忠诚度，坚持小微客户定位，控制服务半径，坚持“点对面”的“快捷、便捷、灵活”的优质服务标准方法，扩大产品。着陆率。...

2022-04-16 客户关系客户关系管理面试时应该注意什么 客户关系与客户关系管理

编辑点评：华为还能走多远电子书df是于胜海所著的一本关于华为任正非的书籍，是中国高科技企业探索创新的蓝本，是一位名族企业家对未来的思考。华为还能走多远电子书df预览图华为还能走多远所获的赞誉20多年来，华为始终坚持以客户为中心、以奋斗者为本的路线，持续创新，不断改善公司管理、组织私和流程，以惊人速度发展成为世界500强企业，并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的问题，实现了国外先进管理体系的中国化。《华为还能走多远》将给如饥似渴的中国企业以丰富而有用的启示。――国务院发展研究中心研究员吴敬琏华为依托强大的技术研发能力，围绕客户的需求不断创新，为全球用户提供全面、高效的ICT解决方案和服务，成功地把“中国制造”提升为“中国创造”，开创了中国本土企业国际化的一部传奇。《华为还能走多远》总结出了华为国际化的成功之道，在中国制造业转型面临困境的今天，华为的经验无疑值得中国本土企业家学习借鉴。――北京大学光华管理学院教授张维迎华为任正非简介任正非，1944年10月25日出生于贵州省安顺市镇宁县，祖籍浙江省金华市浦江县。华为技术有限公司主要创始人兼总裁。2018年3月22日，华为投资控股有限公司发布公告，任正非不再担任副董事长，变为董事会成员。华为的全球运营华为1996年进入香港；1997年进入俄罗斯；1998年进入印度；2000年进入中东和非洲；2001年迅速扩大到东南亚和欧洲等40多个国家和地区，2002年进入美国。截止2016年底，华为在全球168个国家有分公司或代表处；同时，依据不同国家或地区的能力优势，在美国、欧洲、日本、印度、新加坡等地区构建了16个研究所，28个创新中心，45个产品服务中心。华为有7万多人的全球最大规模的研发团队，每年销售额10%投入研发，累计获得专利授权36511件。过去10年，华为累计研发投入250亿美金。...

2022-04-10 任正非书籍下载 任正非的书籍在线读

编辑点评：华为工作法df是黄继伟所编著的一本关于华为的工作效率书籍，作者从华为公司的实际情况出发，深入浅出的讲解了华为公司的目标管理，工作原则，工作执行，工作经验等方面。华为工作法df预览图华为的工作目标管理法无论做什么事情，首先要明确的就是做事的目标。目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备的价值的前提，所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分。华为公司非常重视目标管理，并且制定了符合SMART标准的目标管理标准。SMART标准是指Secific（要具体）、Meaurale（可度量）、Actioale（可实现）、Realitic（结果导向）、Time-aed（时间限定），这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路。华为工作法原文节选为什么不去想一想当初为什么要进华为，为什么要在这里工作？――任正非员工的工作通常存在两种最常见的模式，一种是问题驱动，一种是目标驱动。问题驱动的本质在于员工的工作原本就是为了解决问题，因此他们的工作任务实际上是及时发现并及时改正问题。员工最喜欢的东西钱，地位，绝对的信任，或者权威？也许这些应该都算是员工期望中的一部分，但总的来说，他们真正需要的是真实的存在感，而将这些真实的存在感量化成工作指标或者工作任务则是一件比较困难的事情。绝大多数人总是希望自己能够做得更多更好，希望最大限度地证明自己，不过从现实的角度来说，在制定各种目标时，总有一些东西是他们抓不住的。...

2022-04-10 《华为工作法》 华为工作基本法

编辑点评：走进华为课程介绍t是一套走进华为动态课程介绍PPT，由25页蓝色幻灯片组成，介绍了华为概况、华为课程、授课讲师、课程收获等模块。是一款优秀的华为课程t课件。走进华为课程介绍t预览图华为科技有限公司概述华为于1987年成立于中国深圳。经过20多年的艰苦付出与努力，目前业务已遍及全球140多个国家。华为课程：华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商,在电信网络、企业网络、消费者、云计算构筑了端到端的解决方案优势；华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。产品和解决方案已经应用于140多个国家。感悟任正非管理思想任正非凭借卓越的领导力带领着华为不断自我革命，自我颠覆。灰度管理，蓝军参谋部，垫子文化，狼性文化，轮值CEO，僵化优化固化，华为基本法。这些带有鲜明华为印记的管理名词都是深刻变革后凝结的精华。走进华为授课讲师介绍陈培根华为资深管理顾问自1999年任华为管理顾问在华为内刊《管理优化报》和《华为人》上发表过多篇长文。其中，尤以1999年发表的“企业不可穿上红舞鞋”一文引起广泛的关注。用经典打造经典的思维，倾情演绎出华为的《理性与平实》。胡彦平（前华为副总裁）1998年-1999年，担任华为技术有限公司战略与规划咨询项目顾问。2000年至2006年，担任华为公司副总裁、高级副总裁。曾任华为变革项目管理办公室主任。哈佛大学公共管理硕士（MPA）学位。曾多次受联合国资助赴美学习与交流，是获得国务院特殊津贴的专家。...

2022-04-10 任正非1999年讲话 任正非2004

编辑点评：下一个倒下的会不会是华为df全文是田涛和吴春波联合所著的华为有关书籍，讲述华为一路走来的发展史，也是一部危机管理史，华为也正是靠着这种危机中批判，一步一步走向伟大。下一个倒下的会不会是华为df全文预览图华为为什么要没有安全感“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对华为发展的自我评估。随意翻看任正非文笔间记录的华为成长过程，即使没有听过他在华为的各类讲话，都会深深觉得，他和比尔・盖茨一样，常常居安思危。比尔・盖茨的“微软距离破产永远只有18个月”，成就着大公司“大而不倒”的奇迹，任正非同样如此。“没有安全感”是一种意识，更是大公司领导者积聚能量的内心动力―危机感常在，最终会让公司这个机体保持对堤外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持我们常常寄望于大公司所应该具有的“活力”。开放是逼出来的一位国内政府部门的领导问任正非：“华为进入国际市场有些什么经验，能否向别的企业介绍一下？”任正非答：“就是遵从法律。一定要遵守所在国的法律、联合国的法律……同时视美国国内法为国际法，因为美国太强大，它可以依美国国内法，在任何地方打击你。中国法制不健全，或者执行太灵活，无规则，使中国一些企业没有形成严格的管理。他们以为在国际市场上，也可以如鱼得水，结果使自己陷入困难。”《下一个倒下的会不会是华为》作品推荐中国著名企业家柳传志、万通控股董事长冯仑、《第一财经日报》总编辑秦朔、《创业家》杂志社社长牛文文、《21世纪经济报道》创始人刘洲伟、《经济观察报》总编辑刘坚、新浪网总编辑陈彤、财经作家吴晓波联袂诚挚推荐！300多万字华为内外部文献，100多万字背景资料，与华为10多年亲密接触，6年创作，两大资深华为观察者的倾力之作！颠覆所有外界对于华为的认识，研究华为及任正非的教案级著述。对华为最深刻、最系统、最权威的解读，还原一个最真实、最可信、最丰满的任正非！...

2022-04-10 下一个倒下的是不是华为 下一个倒下的会不会是华为怎么理解