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2023-02-07

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2023-01-29

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2023-01-29

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2023-01-28 管理技巧 职业经理人是什么 管理技巧 职业经理人是指

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2023-01-28

课程介绍课程来自【三课】产品经理进阶教程标题="【三课】产品经理进阶课图"alt="【三课】产品经理进阶课图"gt文件目录00。"恭喜，产品P2学习即将开始"01.欢迎来到产品P2训练营.doc目录1.g02、产品P2训练营，你能得到什么？.doc02、附件1.jg目录2.g目录3.g03、学习不孤单！看看学长学姐们怎么说！.doc01、“关于课程”说明01、《课程寄语》老师想对你说.doc02、《课程简介》课程学习必备能力01、产品经理的困惑.doc01、产品经理的困惑.m402、产品经理应该如何学习.doc02、产品经理应该如何学习.m403、产品经理的几个基本原则.m404.思考产品cava.m4的问题04、思考产品问题cava.doc05、在对的时间，做对的事.m405、在对的时间，做对的事.doc06、什么是产品生命周期.m406、什么是产品生命周期.doc07.附件1.g07、以脉脉为例的生命周期分析.doc07、以脉脉为例进行生命周期分析.m408、如何判断产品属于哪个周期.m408、如何判断产品属于哪个周期.doc09.P2课程学习指导.m409.P2课程学习指南.doc10.P2产品经理成长图谱.m410.P2产品经理成长图谱.doc11、《总结》产品人的学习与成长.doc03、【模块一】需求挖掘00.简介.df01、需求挖掘学习指南.doc02、「选修课」通过用户反馈寻找需求01、通过用户反馈发现问题.doc01、通过用户反馈发现问题.m402、通过应用商店评论发现问题.m403、小程序如何收集用户反馈.doc03、“必修”需求挖掘进阶01、用数据指导产品工作.doc01、用数据指导产品工作.m402、基于数据，优化转化率.m402、基于数据，优化转化率.doc03、《案例》支付流程优化.doc03、《案例》支付流程优化.m404、总结：做一个有底蕴的产品经理.m404、总结：做一个有底蕴的产品经理.doc05、用户特征分析（用户画像）.m405、用户特征分析（用户画像）.doc06、运营用户特征分析.m406、运营用户特征分析.doc07、用户特征分析实践.doc07、用户特征分析实践.m408、“运营”通过data.doc发现问题08.附录3：操作P1_LP，4通道交付测试_xlx.zi08.附件1.g09。深度用户研究.doc09。深入用户研究.m410。用户研究如何操作.m411、用户研究步骤.m411、用户研究步骤.doc12、了解实地研究.doc12、知乎实地调研.m413、如何在现场做用户研究？.doc13、如何在现场做用户研究？.m414、分享：确定研究对象的三步法.m414、分享：确定研究对象的三步法.doc15、如何让用户说话.doc15、如何让用户说话.m416、“求职”购物领域用户调研报告报告.doc17.“总结”需求挖掘就像诊断.doc04、“拓展”小程序简介01、三课小程序内测感悟.doc02、了解alet.doc的初始定义03、小程序元年思考.doc04、[模块二]需求分析00.简介.df01、需求分析学习指南.doc02、“选修课”需求分析依据01.附件1.g01、用户场景问题解决方案.doc02、《案例》微软用户画像.doc03、《案例》巧用用户分析追女（男）生.doc04、“案”场面错，暖心文案秒变暖心.doc05、“延伸阅读”问的是问题，不是解决方案.doc06、需求优先排序.m406、需求优先排序.doc03、“必修”需求分析进阶01.用户故事.doc01.用户故事.m402、《案例》如何讲好用户故事.doc03、什么是HMW分析.m403、什么是HMW分析.doc03、附件如何+可能+我们....df04、HMW分解方法.m404.附件1.g04、HMW分解方法.doc05、《工作》向武说HMW分析.doc06、《案例》HMW找到问题关键点.doc07、《案例》设计工作坊.doc08.设计黑客马拉松.doc08.设计黑客马拉松.m409。《案例》用卡诺模型理解需求.doc10。“总结”既抽象又具体.doc04、「展开」小程序开发01、查看小程序.doc的90个更新01.附件1.jg02、关于更新小程序的思考.doc05、[模块3]产品研究00.简介.df01、产品研究学习指南.doc02、“选修”产品研究基础01、以用户为中心的产品分析.m402、产品分析研究的一般流程.m402、产品分析研究的一般流程.doc03、独立产品研究.doc03、独立产品研究.m404、多个同类产品研究.doc04、多个同类产品研究.m405、第三方产品研究.m406、总结：了解产品研究.doc06、摘要：了解产品研究.m403、“必修”产品研究进阶01、行业分析报告怎么做.m401、行业分析报告怎么做.doc02、市场规模及趋势分析.doc02、市场规模及趋势分析.m403、工业地图.m4怎么做03、工业地图怎么做.doc03、附件：百度运营规划：旅游酒店行业研究报告.df04、典型产品结构分析.doc04、典型产品结构分析.m405、典型用户故事.m406、输出分析报告.doc06、附件：电影产业报告.tx06、输出分析报告.m406、附件：新零售行业分析报告.df07、“工”业背景下的产品研究.doc08、什么是商业产品.m408、什么是商业产品.doc09。商业产品正在计划中.doc09。商业产品计划.m410。行业商业背景下的“总结”产品.doc10。如何选择商业变现之路.m411、恭喜！您已解锁“需求理解”部分的全部内容.doc06.【模块四】功能与流程设计00.简介.df01、功能与流程学习指南.doc02、“选修”功能和流程基础01、已有函数的优化.doc01、现有功能的优化.m402、《案例》专题课程注册页面优化.doc03、功能点——产品的基本单位.m404、如何开始制作功能点.m405、简单业务流程图.m405、简单业务流程图.doc03、“必修”功能与流程推进01.附件1.jeg01、《案例》产品形态-业务逻辑-业务流程.doc02、产品需求排序：需求池.doc02、产品需求排序：需求池.m403、如何使用需求池组织需求.doc03、如何使用需求池整理需求.m404、为什么要做版本规划？.m404、为什么要做版本规划？.doc05、《案例》赶集网竞价模块版本规划.doc05、《案例》赶集网竞价模块版本规划.m406、实战：三课APP版本规划.doc06、附件：三个版本的三门课程网站.zi06、实战：三课APP版本规划.m407.附件1.g07、“作业”小年糕流程分析.doc08.附件1.g08、《案例》美团外卖流程图.doc09。复杂流程图设计.m410。附件1.g10.附件2.g10.流程图绘制规范.doc11、《工作》还原相物说的购物流程.doc12、本章小结.doc04、《扩容》小程序设计开发01、微信小程序设计指南.doc02.微信小程序开发资料.doc07、[模块5]完整产品的原型设计01、原型设计学习指南.doc02、“选修课”原型简介01、原型机基本技能训练.m401、原型机基本技能训练.doc02、原型设计实例.m403、“强制性”原型改进和文档01、页面流程图和页面结构图.doc01、页面流程图和页面结构图.m402、复杂流程的原型制作.m402、附：视频中的复杂原型.g02.复杂流程的原型制作.doc03、《案例》从百度PPT的错误看真实内容的重要性.doc04、《案例》复杂流程原型.doc04、附件1.jg05、附件：小米商城下单流程_r.zi05、《案例》小米商城下单流程原型.doc05、附件2(1).g05.附件1.g06、用产品文档“连接过去和未来”.m406、使用产品文档“连接过去和未来”.doc07、《案例》三课需求文档.doc07、附件：需求文档-官网v3.4.1.160316.df08、总结：理解需求documet.doc08、总结：理解需求文档.m409。“工作”小签到需求文档.doc10。本章小结.doc11、恭喜！您已解锁“复杂业务”部分的全部内容.doc04、「扩容」小程序PRD01、三类小程序PRD文档.doc01.附件1.jg01.附件3.jg01.附件2.jg08.【模块六】产品发布前后的准备工作00.简介.df01、上线前后准备指南.doc02、“选课”上线前后入门01、上线前还要做些什么？.doc01、上线前还要做些什么？.m402、附件：2-2课堂9教师晋升文件（1.0版）（一）.df02、《案例》第九课在线文档.doc02、附件：2-1第九教室后台使用流程.df03、上线后数据分析-ale.doc03、上线后数据分析-ale.m404、上线后数据分析-转化率.m405、目标拆解核心原理.m405、目标拆解核心原理.doc05、附件：1-2+三课微信公众号订阅者打开率指数拆分.df05、附件：1-1两周网站推广计划.xlx03、“必修课”上线前后的高级操作01、产品发布目的评估.doc01、评估产品发布的目的.m402、产品运营计划的注意事项.m403、什么是种子用户.m404、理想种子用户画像及拓展.m405、种子用户运营要点及方法.m405、种子用户运营要点及方法.doc06、用户通知及产品推广.m406、用户通知及产品推广.doc07、如何建立和维护良好的产品生态.m407、如何建立和维护良好的产品生态.doc08、附件：Part2+APP前期运营方案v1.1.df08、附件：九班教师版【最终版】第1-3部分客服QA.df08、附件：第1-2部分九班首页轮换.df08、附：art3+2-4月运营计划图片版.jg08、附件：Part1-4第九课堂微博、QQ客服QA【最终版】.df08、附件：Part1-1课程题目分解%2810月%29.xlx08、《案例》上线前准备的部​​分资料.doc09。fuctio.m4的评价指标是多少09。fuctio的评价指标是多少.doc10。产品经理关心的评价指标.m410。产品经理关注的评价指标.doc11、如何自定义需求的考核指标.doc11、如何自定义需求的考核指标.m412、“功课”小程序上线前后的故事.doc13、本章小结.doc09。[模块7]项目管理00.简介.df01、项目管理学习指南.doc02、“选修”项目管理概论01、如何做需求评审.m401、如何做需求审核.doc02、如何写在线电子邮件.m403.附件1.g03、《案例》三课在线邮箱.doc04、《案例》如何写出像样的在线邮件.doc03、“必修”高级项目管理01、好问题和坏问题.m401、好问题和坏问题.doc02、如何评价一道题的好坏.m403、《案例》优质解答.doc04、如何提出有针对性和开放性的问题.m405、提问的素养.doc05、提问的素养.m406、组织影响.m406、组织影响.doc07、团队内部分享的“作业”.doc08、什么是项目管理.m408、什么是项目管理.doc09。《案例》如何提升团队管理能力.doc10。如何加速roject.m411、产品经理如何不被打.m412、产品经理如何配合测试.m412、产品经理如何配合测试.doc14、《案例》产品经理与设计合作.doc15、《工作》完成了一个需求审核.doc16、章节总结.doc17.恭喜！您已解锁“项目推进”部分的全部内容.doc10。【模块八】毕业设计01.毕业设计.doc02、三课专题介绍.doc...

2023-02-09 案例 PDF 案例 Ppt

课程介绍课程来自【三课】高级产品经理的思维方式产品经理的逻辑思维决定了产品未来的开发规模和产品周期。作为决定产品命运的原动力，这三种逻辑思维方式你一定要知道。每个人都有自己不同的思维方式，思维方式决定了看问题的层次和高度。作为一个以思维为核心竞争力的产品经理，需要更强的逻辑思维能力。而这种逻辑思维能力，需要在理解的基础上，不断的实践和强化，才能形成自己完整的思维体系。介绍几种逻辑思维方法，供大家参考学习。标题="【三课】高级产品经理思维方式图解"alt="【三课】高级产品经理思维方式图解"gt文件目录1.课程导入.m42、思维本质.m43、思维的三个阶段.m44、定义问题的核心.m45.把思考带入实际场景.m46.改进alicatio.m4的两种方法7.课程总结.m4...

2023-01-27 思维方式 产品经理是什么 产品经理的思维方式

课程介绍课程来自于【三节课】B端产品经理的六项能力修炼【完结】B端即ToBuie，面向企业端。B端产品可以为公司的管理服务，如：HR系统、OA系统；也可以为公司的运营服务，如：供应链系统、ERP系统；其核心都是为企业流程效率服务。B端产品面向特定领域用户，注重对用户业务场景与专业领域操作流程的深度挖掘，与业务结合紧密，专业性强。目前，已经有越来越多的企业转向B端布局，提供企业服务业务或搭建强业务相关的内部系统，但却发现B端产品在市场与行业调研、业务调研、需求分析等方面的难度更大，C端产品的经验难以完全复用，从业者对于产业/行业/业务理解不够深刻难以说服用户，或是不擅长多方需求管理与项目管理，在业务不断变化的背景下，容易导致项目失控。为此，我们特别开发了本门课程，针对B端产品经理所需的核心能力进行体系化的提升训练，帮助学员构建B端产品的商业思维和业务思维，系统提升B端产品从0-1过程中所需的市场行业分析、业务调研、架构设计、需求分析与落地以及项目管理等核心能力。你将收获建立业务与产品大局观。能从市场、商业和业务角度更好的理解和设计产品，具备产品-运营全局思考的意识。熟悉B端产品工作流程与场景。完整经历B端产品工作主要阶段，熟悉从产品定位到立项推进阶段的主要工作体系化的能力提升。熟悉行业与市场调研、产品架构设计、业务与需求调研和团队沟通的方法与技巧适合人群中、高阶B端产品经理，希望了解B端产品方向性决策制定，从产品前瞻性设计的角度，系统化提升业务能力。转行B端的产品经理，希望透彻了解B、C端产品工作差异，构建B端产品设计能力。B端产品设计相关人员，如业务、研发等，希望了解B端产品工作的流程与方法，与产品经理有效协作。百度网盘截图文件目录/k41.et共享/B端产品经理的六项能力修炼【完结】|├──00.课程导读||├──01.导师的话-欢迎进入B端产品能力训练营.df898KB||├──02.学习地图-六周作战计划.df319KB|├──01.===第一阶段产品定位===||├──阶段迎战指南.df309KB|├──02.第1章（上）-做适应市场的产品||├──01.PMF：产品如何抓住市场.m474.0MB||├──01.PMF：产品如何抓住市场.df1.0MB||├──02.分析市场规模与趋势：把握⻛口.m412.0MB||├──02.分析市场规模与趋势：把握⻛口.df817KB|├──03.第1章（下）-做适应市场的产品||├──01.什么是产业链.m422.0MB||├──01.什么是产业链.df447KB||├──02.产业链分析mdah产业链层级分析.m484.0MB||├──02.产业链分析mdah产业链层级分析.df352KB||├──03.产业链分析mdah产业链风险分析.m424.0MB||├──03.产业链分析mdah产业链风险分析.df348KB||├──04.产业链分析mdah产业链竞品分析.df575KB||├──04.产业链分析mdah产业链竞品分析1.m455.0MB||├──04.产业链分析mdah产业链竞品分析2.m4127.0MB||├──05.产业链分析mdah产业链趋势分析.m428.0MB||├──05.产业链分析mdah产业链趋势分析.df334KB||├──06.产业链痛点收集.m411.0MB||├──06.产业链痛点收集.df339KB||├──07.产业链机会点分析.m453.0MB||├──07.产业链机会点分析.df332KB||├──08.【案例】BAT复盘和反思系列.df711KB||├──09.本周小结mdah梳理工具.df495KB|├──04.第2章-做有商业价值的产品||├──01.商业模式分析.df338KB||├──01.商业模式分析1.m429.0MB||├──01.商业模式分析2.m475.0MB||├──02.盈利点分析与盈利模式.m487.0MB||├──02.盈利点分析与盈利模式.df426KB|├──05.===第二阶段业务调研与架构设计===||├──阶段迎战指南.df305KB|├──06.第3章-如何制作具备抽象能力和扩展能力的产品架构||├──01.B端产品设计的整体流程.m414.0MB||├──01.B端产品设计的整体流程.df366KB||├──02.什么是产品架构.df640KB||├──02.什么是产品架构1.m443.0MB||├──02.什么是产品架构2.m4133.0MB||├──03.如何保证产品架构具备抽象能力.df634KB||├──03.如何保证产品架构具备抽象能力1.m4104.0MB||├──03.如何保证产品架构具备抽象能力2.m470.0MB||├──04.如何保证产品架构具备扩展能力.m4149.0MB||├──04.如何保证产品架构具备扩展能力.df331KB|├──07.第4章-业务调研与分析||├──01.业务调研的价值.m418.0MB||├──01.业务调研的价值.df380KB||├──02.业务调研准备.m432.0MB||├──02.业务调研准备.df396KB||├──03.业务调研实施.df627KB||├──03.业务调研实施1.m419.0MB||├──03.业务调研实施2.m420.0MB||├──03.业务调研实施3.m437.0MB||├──03.业务调研实施4.m427.0MB||├──04.业务调研结果分析.m435.0MB||├──04.业务调研结果分析.df363KB|├──08.实操案例篇mdah即时配送物流电商SaaS解决方案||├──01.架构设计的方法总论.m449.0MB||├──01.架构设计的方法总论.df384KB||├──02.第一步任务分析.m460.0MB||├──02.第一步任务分析.df393KB||├──03.第二步现状与目标客户分析.m428.0MB||├──03.第二步现状与目标客户分析.df365KB||├──04.第三步确定模块与场景域.m470.0MB||├──04.第三步确定模块与场景域.df356KB||├──05.第四步架构图设计.df641KB||├──05.第四步架构图设计1.m466.0MB||├──05.第四步架构图设计2.m465.0MB||├──06.第五步主流程设计.m422.0MB||├──06.第五步主流程设计.df351KB||├──07.第六步产品演进中的启动条件.m446.0MB||├──07.第六步产品演进中的启动条件.df346KB|├──09.===第三阶段功能设计与落地===||├──阶段迎战指南.df316KB|├──10.第5章-功能设计与落地||├──01.功能模块设计概述.m451.0MB||├──01.功能模块设计概述.df376KB||├──02.功能模块设计五步法.df1.0MB||├──03.第一步案例任务描述与背景价值分析.df576KB||├──03.第一步案例任务描述与背景价值分析1.m464.0MB||├──03.第一步案例任务描述与背景价值分析2.m465.0MB||├──04.第二步多方需求的均衡.m4126.0MB||├──05.【补充】多方需求均衡之卡诺（Kao）分析法筛选需求.df2.0MB||├──06.第三步多方需求的抽象1.m438.0MB||├──06.第三步多方需求的抽象2.m472.0MB||├──07.第四步关键模块的原型与逻辑.m491.0MB||├──08.第五步模块间的交互.m450.0MB|├──11.===第四阶段产品立项与推进===||├──阶段迎战指南.df340KB|├──12.第6章（上）-如何进行项目管理||├──01.从业务到项目管理.m422.0MB||├──01.从业务到项目管理.df388KB||├──02.准备一场高质量的项目启动会.m4120.0MB||├──02.准备一场高质量的项目启动会.df381KB||├──03.在团队中形成一致的协作机制.m485.0MB||├──03.在团队中形成一致的协作机制.df373KB||├──04.附件：团队沟通复盘工具.df235KB||├──04.做好阶段性总结与复盘.m476.0MB||├──04.做好阶段性总结与复盘.df376KB||├──05.小结.m425.0MB|├──13.第6章（下）-如何进行团队沟通||├──01.ldquo莽撞rdquo的沟通，不利项目进展.m440.0MB||├──01.ldquo莽撞rdquo的沟通，不利项目进展.df377KB||├──02.用ldquo六何rdquo分析法，打一场有准备的仗.m450.0MB||├──02.用ldquo六何rdquo分析法，打一场有准备的仗.df366KB||├──03.跨团队沟通的七大策略.m413.0MB||├──03.跨团队沟通的七大策略.df350KB||├──04.①创建并培养你的关系网.m434.0MB||├──05.②倡导益处.m431.0MB||├──06.③收集证据.m422.0MB||├──07.④考虑环境因素.m440.0MB||├──08.⑤取得第三方参与.m433.0MB||├──09.⑥鼓励对方参与.m418.0MB||├──10.⑦策划小的胜利.m420.0MB|├──01.B端产品设计的整体流程.m414.0MB|├──01.B端产品设计的整体流程.df366KB|├──01.PMF：产品如何抓住市场.m474.0MB|├──01.PMF：产品如何抓住市场.df1.0MB|├──01.ldquo莽撞rdquo的沟通，不利项目进展.m440.0MB|├──01.ldquo莽撞rdquo的沟通，不利项目进展.df377KB|├──01.从业务到项目管理.m422.0MB|├──01.从业务到项目管理.df388KB|├──01.导师的话-欢迎进入B端产品能力训练营.df898KB|├──01.功能模块设计概述.m451.0MB|├──01.功能模块设计概述.df376KB|├──01.架构设计的方法总论.m449.0MB|├──01.架构设计的方法总论.df384KB|├──01.商业模式分析.df338KB|├──01.商业模式分析1.m429.0MB|├──01.商业模式分析2.m475.0MB|├──01.什么是产业链.m422.0MB|├──01.什么是产业链.df447KB|├──01.业务调研的价值.m418.0MB|├──01.业务调研的价值.df380KB|├──02.产业链分析mdah产业链层级分析.m484.0MB|├──02.产业链分析mdah产业链层级分析.df352KB|├──02.第一步任务分析.m460.0MB|├──02.第一步任务分析.df393KB|├──02.分析市场规模与趋势：把握⻛口.m412.0MB|├──02.分析市场规模与趋势：把握⻛口.df817KB|├──02.功能模块设计五步法.df1.0MB|├──02.什么是产品架构.df640KB|├──02.什么是产品架构1.m443.0MB|├──02.什么是产品架构2.m4133.0MB|├──02.学习地图-六周作战计划.df319KB|├──02.业务调研准备.m432.0MB|├──02.业务调研准备.df396KB|├──02.盈利点分析与盈利模式.m487.0MB|├──02.盈利点分析与盈利模式.df426KB|├──02.用ldquo六何rdquo分析法，打一场有准备的仗.m450.0MB|├──02.用ldquo六何rdquo分析法，打一场有准备的仗.df366KB|├──02.准备一场高质量的项目启动会.m4120.0MB|├──02.准备一场高质量的项目启动会.df381KB|├──03.产业链分析mdah产业链风险分析.m424.0MB|├──03.产业链分析mdah产业链风险分析.df348KB|├──03.第二步现状与目标客户分析.m428.0MB|├──03.第二步现状与目标客户分析.df365KB|├──03.第一步案例任务描述与背景价值分析.df576KB|├──03.第一步案例任务描述与背景价值分析1.m464.0MB|├──03.第一步案例任务描述与背景价值分析2.m465.0MB|├──03.跨团队沟通的七大策略.m413.0MB|├──03.跨团队沟通的七大策略.df350KB|├──03.如何保证产品架构具备抽象能力.df634KB|├──03.如何保证产品架构具备抽象能力1.m4104.0MB|├──03.如何保证产品架构具备抽象能力2.m470.0MB|├──03.业务调研实施.df627KB|├──03.业务调研实施1.m419.0MB|├──03.业务调研实施2.m420.0MB|├──03.业务调研实施3.m437.0MB|├──03.业务调研实施4.m427.0MB|├──03.在团队中形成一致的协作机制.m485.0MB|├──03.在团队中形成一致的协作机制.df373KB|├──04.①创建并培养你的关系网.m434.0MB|├──04.产业链分析mdah产业链竞品分析.df575KB|├──04.产业链分析mdah产业链竞品分析1.m455.0MB|├──04.产业链分析mdah产业链竞品分析2.m4127.0MB|├──04.第二步多方需求的均衡.m4126.0MB|├──04.第三步确定模块与场景域.m470.0MB|├──04.第三步确定模块与场景域.df356KB|├──04.附件：团队沟通复盘工具.df235KB|├──04.如何保证产品架构具备扩展能力.m4149.0MB|├──04.如何保证产品架构具备扩展能力.df331KB|├──04.业务调研结果分析.m435.0MB|├──04.业务调研结果分析.df363KB|├──04.做好阶段性总结与复盘.m476.0MB|├──04.做好阶段性总结与复盘.df376KB|├──05.【补充】多方需求均衡之卡诺（Kao）分析法筛选需求.df2.0MB|├──05.②倡导益处.m431.0MB|├──05.产业链分析mdah产业链趋势分析.m428.0MB|├──05.产业链分析mdah产业链趋势分析.df334KB|├──05.第四步架构图设计.df641KB|├──05.第四步架构图设计1.m466.0MB|├──05.第四步架构图设计2.m465.0MB|├──05.小结.m425.0MB|├──06.③收集证据.m422.0MB|├──06.产业链痛点收集.m411.0MB|├──06.产业链痛点收集.df339KB|├──06.第三步多方需求的抽象1.m438.0MB|├──06.第三步多方需求的抽象2.m472.0MB|├──06.第五步主流程设计.m422.0MB|├──06.第五步主流程设计.df351KB|├──07.④考虑环境因素.m440.0MB|├──07.产业链机会点分析.m453.0MB|├──07.产业链机会点分析.df332KB|├──07.第六步产品演进中的启动条件.m446.0MB|├──07.第六步产品演进中的启动条件.df346KB|├──07.第四步关键模块的原型与逻辑.m491.0MB|├──08.【案例】BAT复盘和反思系列.df711KB|├──08.⑤取得第三方参与.m433.0MB|├──08.第五步模块间的交互.m450.0MB|├──09.⑥鼓励对方参与.m418.0MB|├──09.本周小结mdah梳理工具.df495KB|├──10.⑦策划小的胜利.m420.0MB|├──阶段迎战指南.df309KB|├──阶段迎战指南.df316KB|├──阶段迎战指南.df340KB|├──阶段迎战指南.df305KB...

2023-01-18 抽象能力强的人聪明吗 抽象能力开始萌芽是几岁

图书名称：《不懂法律就当不好经理》【作者】赵涛，常桦，刘辉编著【丛书名】经理人的提升阶梯【页数】419【出版社】北京：北京工业大学出版社,2008.02【ISBN号】7-5639-1872-8【价格】45.00【分类】法律-中国【参考文献】赵涛，常桦，刘辉编著.不懂法律就当不好经理.北京：北京工业大学出版社,2008.02.图书目录：《不懂法律就当不好经理》内容提要：竞争的压力和市场的发展,不仅要求企业经理要懂得法律,而且要求企业中的各类人士也要懂得法律,只有这样,法律这一武器才能为企业的发展保驾护航。另外,企业只有维护好自己的合法权益,营造出公平、公正的法制环境,才能够理直气壮地挺直腰杆干事业。本书立足企业经营的实际情况,全方位解析了企业经营管理法律法规的要点和关键之处,对企业常见的法律问题作了浅显易懂的阐释。着重论述法律策略,其目的是要让读者掌握如何有效防范和系统规避企业经营中可能出现的法律风险。本书的编写力求语言简练、朴素,简而不繁,各个层次的读者在读后都会有一些收获。相信本书将为您的企业发展助一臂之力,成为您开展各种商务活动的一份重要参考资料。...

2023-01-16 epub百度百科 epub 书

图书名称：《如何做一名优秀的生产经理》【作者】滕宝红，李永江编著【页数】201【出版社】广州：广东旅游出版社,2016.09【ISBN号】978-7-5570-0399-9【分类】企业管理-生产管理【参考文献】滕宝红，李永江编著.如何做一名优秀的生产经理.广州：广东旅游出版社,2016.09.图书封面：图书目录：《如何做一名优秀的生产经理》内容提要：《如何做一名的生产经理》一书从生产经理面对的实际困难出发，通过对生产经理的岗位职责、岗位要求、管理技能和实操技巧等方面进行全面的分析和阐述，为快速科学地安排生产、保质保量地按期完成生产任务，提供了切实可行的相关指南。从合格到，就是这么简单！《如何做一名优秀的生产经理》内容试读第一章生产经理岗位认知本章学习重点：·了解企业生产经理的工作内容及职责要求·了解企业生产经理应具备的知识要求、个人素质要求和管理能力要求主题词：工作职责岗位要求知识要求个人素质管理能力生产经理岗位培训手册续表4.保障能源配置。依据同期能源消耗指标，组织分解能源消耗指标，完善计量手段，推广节能技术，实施节能措施，加强考核，实施奖惩，保障能源的有效使用。5.组织现场管理。依据集团公司现场管理要求，指导组织企业生产现场管理工作，目标分解到各分厂，建立二级管理目标。实施监察、考查，确保生产现场管理达标。6.控制费用成本。依据财务审计部下达的年度费用成本指标，组织分解落实到下属有关部门、分厂，审订重点成本的专项考核办法，依据权限规定审批各项费用支出，确保生产管理项目的正常运行，保证生产过程费用成本的有效控制。7.组织协调、属员管理。依据生产运行过程出现的问题，负责协调产品投入产出全过程的各类管理、技术、操作问题，定期审核各类报表单据，处理突发事件，协调解决分厂与部门之间的矛盾，提出纠正措施，以保证公司生产过程的有效运行；履行对属员的任命、考核、奖惩与晋升的建议权。任职条件1.品行端正，具有强烈的责任心和敬业精神，职业素质良好：2.有较强的开拓创新精神，熟悉生产型企业的生产经营管理；3.善于开拓市场，市场资源丰富，善于根据市场变化作出正确的决策；4.具有良好的组织、协调、沟通能力，善于团队合作。任职资格1.具有相关企业正职工作经历，或大型企业副职工作经历：2.身体健康，心理素质良好，具有承受来自各方面压力的能力：3.具有电子或其他相关专业背景；4.具有较熟练的英语或日语听、说、读、写能力，日语熟练者优先；5.大学本科以上（含大学本科)学历，具有研究生学历者优先。通过对以上岗位说明的阅读，相信你对生产经理的工作范围有了一定的了解。下面，我们再从具体职责的角度来谈谈生产经理的工作。一、均衡生产，调度有序均衡生产的重要性在第二章中会重点讲到，在此主要介绍生产经理为了确保均衡生产所要做的工作：第一，配合公司，根据公司下达的生产任务指标，结合生产部的生产实力，具体组织生产计划的实施工作。第一章生产经理岗位认知【5第二，负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实至班组。第三，制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使生产按照客户的需要进行，保证进度和质量。第四，实现全面均衡的同步生产，使最终的产品便于包装及装箱。二、产品质量控制产品质量的控制是生产控制的重点之一。在产品质量控制方面，生产经理的工作有：第一，接单后，组织各组现场管理人员分析该标准的工艺特点，仔细阅读工艺单的制作要求。第二，根据标准样品与各个部门协商制定质量标准，制定工艺流程。第三，新产品上线前务必督促有关现场管理员制作产前样品、对一线生产员工的操作辅导到位，要求组长、质检人员进行巡检和半成品抽检。第四，严格要求并督促各组员工按工艺标准制作，并及时向业务部门提供大货样。第五，产品在上线前即将生产时，督促有关现场管理人员组织本班组员工开生产例会或早会，对该产品作详细的说明，并将技术部提供的样品、工艺单及质量标准进行书面通知，公布于众。第六，组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上，处理于成品之前，以降低成品的返工率，从而保证产品质量。三、人员管理人员管理是每一个部门经理的工作责任之一。生产经理在生产人员管理方面主要有以下工作：第一，负责生产部人员的安排、调度，制定、修订各项工作流程标准，核定部门员工的工作量。第二，可根据生产任务指标，归类所下单中各产品的性质，根据客户对产品的质量要求，结合自身对车间各班的了解情况，进行合理的分配，并固定人员生产，督促生产进度及现场收尾工作。第三，协调各班组的生产分配，使之恰到好处。根据有关人员的技术水平，结合各方面因素，进行合理的工作分配。生产经理岗位培训手册第四，负责本部门员工的培训、教育和管理，配合人力资源部进行考核、奖惩，跟进部门员工的工作。第五，带头遵守厂部的各项规章制度，在制度的规则上可以适当加入一些激励机制，充分发挥员工及有关人员的积极性、创造性，使之为公司更好地服务。第六，督促每位员工准时上下班，做好车间有关人员的考勤工作。在考勤时，做到公正、公平，以理服人，以事实为根据。第七，调动车间生产员工的紧迫感，采取有效措施提高生产工作气氛，使生产线员工士气高涨。四、生产计划与安排第一，根据销售部下达的订单，拟订生产计划和交货期，下达生产指令，保证按时交货，负责对市场部收取订单后的后续工作，负责产品的品质、交货期并参与供应厂商的评估。第二，及时追踪正下单的原辅材料，如有需上报解决的问题应及时上报处理。第三，组织车间各有关人员做好一切产前准备工作，如生产设备的配置、人员的调配、工具的搭配等。第四，配合技术部准备好相关的工艺装备、实物样板等各类生产的必备用品，使每款产品上线都井井有条。五、生产设备的管理生产设备的管理要确保完好、运转正常。第一，制定生产设备使用、保管、点检、保养及故障维修的制度。第二，督促各车间各组员工负责保养好各自的机器设备，做到“谁使用一谁保管一谁维护”。第三，督促有关人员定期对生产设备进行检修、调整、维护和保养。第四，督促各组员工每天上班清洁机器，检查自用设备是否完好，发生异常及时通知维修人员进行维修，以保证机器运作正常。···试读结束···...

2023-01-16 即兴演讲河流编著电子书 书电子书编写

图书名称：《一本书学透理财经理攻略》【作者】郭静著【页数】219【出版社】中国财富出版社,2016.07【ISBN号】978-7-5047-6168-2【价格】38.00【分类】银行-金融产品-营销【参考文献】郭静著.一本书学透理财经理攻略.中国财富出版社,2016.07.图书封面：图书目录：《一本书学透理财经理攻略》内容提要：本书共分为六章，其内容包括:理财经理的基本功理财经理的公关能力理财经理沟通话术实战电话沟通的技艺-攻心与攻脑如何与高净值客户打交道售后服务可以创造利润。《一本书学透理财经理攻略》内容试读☒=第一章理财经理的基本功理财经理一直以其专业性、私密性、尊贵性给人以神秘感，那么理财经理的工作到底应该怎么做呢？本章将讲述理财经理应该具备的一些基本功。本书学透理财经理积极防范风险，维护客户资产及权益。2.必备的知识今天的金融市场，有着丰富的理财产品，要想吸引并牢牢黏住客户口袋里的钱，实现“财源广进”，以下几个方面的知识是理财经理必须具备的。(1)理财基础知识理财经理应该对理财是什么、理财业快速发展的背景和原因、理财发展的历史及现状等问题非常清楚。(2)金融资产运用的基础知识与经济金融有关的基础知识主要包括经济发展动向、财政金融政策变动、金融机构的种类和特征、利息的种类和分析、外汇汇率动向、股票和房地产价格变动等。理财经理在进行理财策划时，不能对客户做出诸如今后利率一定上升、股票一定上涨、所投资的外汇要贬值、房地产价格要下跌等断言，因为这样会误导客户。理财经理必须具备各种金融资产的运用知识，同时要对各种金融资产存在的风险有充分的认识。(3)人生设计的基础知识根据客户的人生设计，计算或分析客户的工资、养老金等收人和基本生活费、子女教育基金、住房资金、老年生活费等支出。从长远的角度为客户进行理财设计，这是理财策划的基本目的。理财经理对客户的人生目的充分掌握是很有必要的。通过相关分析，可以知道客户的孩子上学会不会发生赤字、购入期望的住宅以及偿还贷款等将对家庭生计产生多大的影响等，这一系列问题必须进行充分考虑。因此，理财经理必须将客户的问题进行系统整理，这将有助于提出解决问题的方案，再根据现金流动分析相关的基础知识，，为客户编制人生大事表和现金流量表，就能够分析掌握客户各种资金的数据，方便为其提供更加完善的理财服务。-4-第一章理财经理的基本功(4)风险与保险均衡的理财设计知识客户在进行理财投资时，往往会遇到市场风险、财务风险、管理风险、利率风险、通胀风险、经济大势变化风险、行业风险以及流动性风险。理财经理为帮助客户合理理财，规避或转嫁风险，需要详细掌握客户的资产负债情况。理财经理必须明确各种保险类型的特点，要能够为客户进行妥善的保险设计。(5)节税理财的基础知识有关税金的咨询、税金申报等业务，按照税法的规定，这是税务师固有的业务，理财经理不能够单独从事这些业务。因此，理财经理在进行节税理财时，经常需要税务师的帮忙。理财经理也要加强对税法知识的学习，正确掌握个人所得税节税方法也是理财的一个重要方面。(6)财产及财产转移设计的基础知识我国几千年传统的“养儿防老”这一古训早已在中国人的心里根深蒂固，然而，科学的经济分析表明：一个家庭的资本流向大多是从父母流向子女，逆向流动只有极少数，换句话说，父母抚养子女要比子女回报父母付出得更多。父母们辛苦了一辈子，还要将一生的积蓄留给下一代。根据日本理财协会每年进行的理财策划情况调查结果表明，客户向理财经理咨询最多的是关于财产继承和赠予方面的问题。因此，在帮助客户进行理财策划的时候，必须满足客户“将财产尽可能多地留给下一代”的要求。3.职业道德作为理财经理，一定要遵守职业道德。(1)正直诚信理财经理不能因为个人的利益而损害客户的利益。如果理财经理并非由于主观故意而导致错误，或者与客户存在意见分歧，且该分歧并不违反法律，则此种情形并不违背正直诚信的职业道德规范。但是，正直诚信不-5···试读结束···...

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图书名称：《采购经理工作手册》【作者】吴振兴主编【丛书名】管理之星·中国经理人工作手册丛书【页数】382【出版社】哈尔滨：哈尔滨出版社,2006.01【ISBN号】7-80699-581-1【分类】采购-企业管理-手册【参考文献】吴振兴主编.采购经理工作手册.哈尔滨：哈尔滨出版社,2006.01.图书目录：《采购经理工作手册》内容提要：本书注重实践应用，配合相应的图表，既强调企业采购流程的标准管理，又重点突出采购过程中的精细化管理，能帮助采购经理更好地把握采购的各个五一节，最终能以最合理的价格在最短的时间内高质量地完成采购任务。《采购经理工作手册》内容试读8%管理之是第一章确定职能，强化素质采购经理的角色定位THECREATIVEHANDBOOKFORPURCHASINGMANAGERS575C7070C007300L706705706000050670670570采期经案班健中国经理人工作手册丛书采购是指负责获得生产产品或提供服务所需的物料、零件和补给。采购对企业的运作是相当重要的。在制造企业中，产品成本中超过60%的部分来自外购零件和物料，在零售和批发企业的外购存货则更高。采购经理是领导采购部门执行采购任务的企业中高层管理干部，他的工作对企业经营成本的降低起着关键作用。2PURCHASING确定职能，强化素质第一节明确职责与权限采购经理的岗位职责是为企业制订、维护和宣传有关采购管理的政策程序和惯例：根据成本效益、采购杠杆效用最大化以及采购责任划分这些参数，评价整个企业采购职能运行的有效性。制订和维护一套信息系统，以保证能清楚地知道应该采购什么物料、由谁采购、从哪采购、采购多大数量以及以什么成本采购，完成某些物料的谈判和重要采购环节。对于发现需要解决的以及上报企业职能层的所有采购或购买问题，提供人员支持，确保有足够的服务能力解决这些问题；与企业中各个层级的采购人员密切合作，确保采购职能的连续性、充分性和完整性。对于国内和国际材料的可用性和采购管理的概念，保持知晓和宏观总揽。在评价原材料市场以及制订企业长期和短期战略时，与同行、贸易协会以及供应商达成和约。采购经理的职责作为采购经理应遵循的关键职责如下：·确保主要物料的充足供应，以便能以需要的速度维持生产的继续进行。·指导和帮助企业的采购职能效率最大化的所有活动。·开发和维护采购、购买信息系统，它应该与企业内类似的系统兼容和融合；确保这套复合系统能够为物料需求、采购来源以及有关成本的决策提供各种必须的管理数据：指导和帮助企业的采购业务，使其各自形成兼容的信息系统。·完成那些需要集中采购物料的购买，比如燃料、移动设备和汽车；适当地商议全国性采购合同。3采豹经坦议班中国经理人工作手册丛书·对于那些除集中采购之外的物料、原材料以及有关服务的购买，划分好采购责任。·对于企业各部门有责任购买的商品和物料，汇编它们的所有要求；而且还要在满足合同谈判进度的前提下，及时将这些需求传达给相关的采购人员。·在全公司范围内，指导采购技能的培训和提高。保存资料，清楚地知晓所有采购人员的资格和取得的进步，以便能根据企业各部门的要求，促进员工的招聘、调动和提升。对关键的采购人员，直接参与公司对其行为的评估。·指导和帮助企业各部门的采购人员知晓、理解和应用采购、法律、审计以及就业机会均等委员会的政策和程序。·指导和帮助企业各部门的采购人员实现存货控制系统、储备水平、再之定货点以及一般物料管理工作的管理效益。·与能源保护部门的主管紧密协作，确保用于能源采购的企业资源得到有效利用。另外，采购经理的岗位职责还可以概括为理事、管人、用钱、取物，具体如下：★理事*拟定采购部门的工作方针与目标。*编制年度采购计划与预算。*建立并不断调整改善采购制度流程。*撰写采购部门周报或月报。*及时提供有效的市场信息。火管理控制采购部门工作负荷及绩效。*主持与参与采购部门的会议。协调沟通本部门的各种关系。PURCHASING确定职能，强化素质★管人*规划组织，推动企业的发展计划。*招聘、培训及开发采购人员。光监控采购人员作业进度。*考核采购人员作业绩效。*建立与供应商良好关系。推动采购人员晋升、调迁、职业生涯发展方案。*稽查采购人员的道德规范。★用钱*审核订购单与采购合约。*稽核采购作业发包验收付款流程。*分析所采购物料成本结构。*模拟企业产品成本估算、竞争力分析。*审核采购案件与供应商的付款、运送条件。*呆滞材料转售处理及交货延误损失索赔管理。★取物*采购进度跟催管理。*物料市场供应信息搜集掌握。*进料不良品质问题督导改善。*供应商物料供应制造能力掌握。大紧急需求采购物料渠道建立维持。*替代品信息掌握及开发。5乐购经理透酱中因经理人工作手册丛书采购经理的任务采购经理的工作内容是领导采购人员完成采购部门的任务。具体如下：·采购制度、手册、流程、表单等的设计与改善。·采购计划与预算的编制。·供应商的管理。·审查请购单的内容，包括是否有采购的必要以及请购单的规格与数量等是否恰当。·与技术、品质管制等部门人员共同参与合格供应商的甄选。·执行采购功能，包括询价、比价、议价及订购。公管·交货的跟催与协调。·物料的退货与索赔。·物料来源的开发与价格调查。·国外采购的进口许可申请、结汇、公证、保险、运输及报关等事务的处理。采购经理的日常工作内容按其重要性来排列。其前9项工作项目顺序如下：·评估现有的供应商。·选择及开发新的供应商。·安排采购及交货日期。·谈判采购合约。·从事价值分析的工作。·自制或采购外包的决策。·指定运输方式。·控制存货。·租赁或买断的决策。6···试读结束···...

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图书名称：《销售经理成长同步指引》【作者】滕宝红主编【丛书名】成功经理人工作手册【页数】282【出版社】广州：广东经济出版社,2011.09【ISBN号】978-7-5454-0929-1【分类】企业管理：销售管理【参考文献】滕宝红主编.销售经理成长同步指引.广州：广东经济出版社,2011.09.图书封面：图书目录：《销售经理成长同步指引》内容提要：本书采用“图析管理+管理方法+学习重点+学习心得”的编写手法对销售部门的管理工作进行详细解读，主要包括销售经理角色进入，营销规划与控制、营销团队管理、客户管理和营销活动全程控制等内容，非常适合新晋经理或准经理采用以6个月为一个完整周期的学习方式进行阅读。《销售经理成长同步指引》内容试读第一T月进入角色我的学习计划学习期间：年月日至年月日学习内容时间安排期望目标可能目标未达目标的改进措施第一周为什么是我第二周认识销售和销售管理第三周认识我的部门第四周我与我的团队备注：销售经理成长同步指引第一周」为什么是我上级授权·销售管理知识·优秀个人素质销售经理行使销售部门顺利运作完成职权、履行责任营销任务·超强管理能力下级服从销售经理必须具备一定条件才能胜任为什么我被提升为销售经理，而不是销售经理的条件别人呢？因为你具备销售经理的任职条件，你销售管理是企业管理中最活跃、最直知道销售经理要做什么，而且知道如何去接体现效益、最具有竞争力的，非具备一做，肯定能做好。定条件是胜任不了的。2第一个月进入角色”策划”管理能力销售经理就是一个管理者，在进行任何销售经理是经营活动的具体执行人，但一项工作之前，必须做好工作计划，包括执他首先是一个管理者，必须为了完成经济指行公司既定的方案；根据营销学的观点，营标，具备全面的管理能力。一个销售经理，销方案如何具体执行，必须根据市场实际情应当具备下列方面的管理能力：况，制定执行方案。因此，面对具体市场，·自我管理。销售经理首先必须有策划的能力。一个销售经理，必须做好工作意识、工例如：年度、季度、月度回款计划如何作状态、工作节奏、工作效率、工作目标、分解：通过何种方式实现回款，回款的节奏工作时间、工作作风和工作安全的管理。越如何；公司的指导性市场推广方案，是否完是高级销售经理，面对的工作越是复杂，面全适合本地市场，哪些可以完全执行，哪些对的队伍也就越庞大，需要处理的事情就越需要增加针对性，为了执行好公司的指标和多，需要达成的工作指标就越艰难，因此，方案，如何有效调配本市场的资源，本市场自我管理也就越发重要。资源不足，如何向公司求助等。·队伍管理。一个合格的销售经理，面对公司的指建设能征善战的队伍，业务做起来会很标，必须迅速判断，拿出对应的策划方案，省心。从而使公司的指令真正落到实处。队伍管理，第一是日常业务管理，目标明确、分工明确、责任明确；第二是建立基”执行和变通能力本规章制度，有法可依，有法必依；奖罚分销售经理，就是公司派出去的带着作战明，张弛有度，第三是士气和风气管理，必方案征战疆场的将军。作为一名将军，他首须培养一支团结进取，昂扬向上，吃苦耐劳先必须是一名不折不扣的执行者，是公司作的队伍；第四是做好人才的吸纳和培养。战方案的完美诠释者。·经销商管理。另外，在执行时要根据当时的情况采取经销商分销，是目前主要的分销方式，些变通的措施。因此，能否管理好经销商，是众多销售经理业务成败的关键。经销商管理，主要体现在3销售经理成长同步指引以下几方面：·广告管理。经销商选择。经销商不在于大小强很多公司，销售经理对广告只有建议弱，关键是是否适合。为了选择合适的经销权，但是，即使只有建议权，销售经理也应商，公司应当制定科学的经销商选择标准，该对广告高度关注，并在公司许可的范围供销售经理对照，如果公司没有统一的标内，发挥管理作用，借此提高广告空中支援准，销售经理应当根据市场和公司的营销状的威力。销售经理的广告管理主要体现在如况，制定出标准，按图索骥。下方面：广告媒体、时段（版面）、频次的一经销商进销存管理。根据不同季建议，广告刊播情况监控，广告效果调查，节、公司营销方向、市场销售预估以及公司广告改进建议等。产品发展阶段，销售经理应当向经销商提·公关交际。供科学的进货建议，同时，向经销商提供分销售经理在推进和管理业务的同时，销、铺货、促销建议，及时掌握经销商的销还承担着公司驻外大使的责任。驻外销售经售进程，及时补货或调整营销思路，并建立理，至少要在两个方面发挥公关交际能力：合理库存。一是对各政府职能部门，如工商、技监、卫一—经销商生意规划和指导。生、司法、检疫检验、消协等；二是各级各经销商资金动向管理。类媒体。经销商兴趣和爱好管理。经销商的兴趣和爱好，往往决定生意的侧重和走向。同经销商处好关系，及时把握和了解其心理销售经理的职责动向，提出指导性意见，争取经销商的思路向有利于自己的方向发展；如果无法改变经销售经理，顾名思义，是主管销售部销商的思路，也可以及时采取应对措施。门的经理，负责把产品按一定的销售渠道·财务管理。和方法，卖给客户，实现产品价值。以下销售经理工作中大量涉及费用、票据、提供一份销售经理岗位说明书。账目和收支的问题，因此，必须具备一定财务管理知识。4销售经理成长同步指引销售经理的权力作为一名销售经理，只有运用好组织赋予自己的权力，才能有效地履行自己的职责。通常而言，销售经理拥有如下5种权限：·销售战略规划·部门人员规划建议权·销售项目管理·销售高层人员的调配企业重大决策销售任务承办权·销售计划·上级指令·日常销售工作及其管理销售经理的权各区域销售计划·员工薪酬、奖金、提成的审批审核权·各组销售计划·销售合同力·售后跟进·市场开发任免权销售部内部人员的任免·各区域经理的任免奖惩权销售部内部人员的奖惩图1-1销售经理的权力6···试读结束···...

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