编辑评论：传统绩效管理df电子书的挑战和困惑，绩效是每个工作都有可能的，所以对于互联网时代，一些传统的绩效管理是比较没用的，这次来分析一下传统绩效管理的挑战每个人的表现。PDF电子书简介本课程内容共分八章：传统绩效管理的挑战与困惑、移动互联网时代的组织特征、OKR（OjectiveadKeyReult、目标和关键成果法）敏捷绩效管理模型，OKR敏捷绩效管理第一步，OKR敏捷绩效管理第二步，OKR敏捷绩效管理第三步，OKR敏捷绩效管理第四步，如何创新绩效管理我们将在十三个课时与您分享这些内容。传统绩效管理的问题1、传统的KPI严重依赖对固定工作的评估（指向已知结果）。2、绩效评价过程很难做到公平或有统一的标准。3、员工认为，传统的绩效管理更多的是一种惩罚，而不是帮助提高绩效。4、现有的做法阻碍了持续的反馈并限制了诚实的表达。5、绩效评估侧重于负面反馈，发现差距和不足。6、比较人会破坏合作文化。7、KPI评分结果对于做出明智的决定并不可靠。8、并不能真正体现绩效补偿的意义。传统表演的陷阱一是权益资本成本未扣除，导致成本计算不完整，不能反映公司真实的盈利能力；其次，按照会计准则编制的财务报表在反映公司真实情况方面存在一定的扭曲，主要是因为按照保守主义原则编制的财务报表低估了公司的利润和资本。...

2022-05-10 谷歌okr绩效管理 okr绩效管理方法

编辑评论：如何进行绩效管理的创新与改革df电子书，绩效管理是一件很重要的事情，一个企业能完善绩效体系，但随着Over时间，性能也需要改变。绩效管理变革的重要作用1、高层领导高层领导对整个绩效管理变革要有热情和信息，积极支持大家的工作，积极与员工沟通变革的好处，鼓励大家积极参与，通过沟通支持自己，准备回答员工的问题和做出战略决策。2、中层管理人员绩效管理是过程管理和日常管理。中层管理者是整个绩效管理的执行者和OKR的使用者，每天的工作量非常大。作为中层管理者，要学会积极运用新的绩效管理体系来管理员工的发展和提高，选择合适的频率与员工进行日常绩效沟通和辅导，为员工提供积极有效的绩效反馈，并响应设定的目标。进行检查和审查，传达对下属的期望，积极参与新绩效体系的培训，指导员工通过改革过程，支持新绩效体系下员工的职业发展。3、人力资源部主管人力资源部门负责人通常是领导和推动整个公司绩效管理变革的人。因此，人力资源部的负责人首先要成为OKR的专家，成为绩效管理的倡导者。人力资源负责人应该设计一个最佳的绩效管理系统，设定一个合理的时间表来实施变革，培训员工了解新系统的好处和责任，并培训经理，让他们学习辅导和反馈的技能。此外，需要启动和管理新绩效管理体系的应用，识别组织、团队和员工的优势、改进点和发展需求，识别需要进行的流程或形式改进，并传达新绩效管理体系带来的战略成果。，传达可能的行动。传统性能OKR敏捷性能差异1、目标是透明的2、重视员工发展。3、注意员工的影响。4、日常绩效管理。5、敏捷。6、团队合作。7、团队贡献。绩效管理激励措施首先，激励内容和激励方式要适当。第二，员工绩效目标要合理可行。3、管理者应注意维护组织信用...

2022-05-10 中层管理者绩效考核 高绩效的中层管理

编辑评论：KeyPerformaceIdicator:Develomet,ImlemetatioadAlicatioofKPIdf是一本关于绩效的书，主要介绍关键绩效指标的基本概念、绩效指标的误区等。管理阅读学习。关键绩效指标介绍本书是现代企业人力资源管理的必读书籍。KPI是平衡计分卡和绩效评估之间的重要缺失环节。经过12年多的实践和总结，作者对本书进行了第三次修订。本书为大量KPI指标的开发和应用提供了实用工具。本书包括以下内容：关键绩效指标的7个特征用于开发和实施KPI的6步模型建立有效绩效指标的工具箱KPI资源工具库，包括图表、流程和问卷绩效评估报告模板如何在绩效评估中领导和推销变革200多个绩效评价指标样本顾问资源库对阻碍企业进步的绩效评价指标的误解为什么绩效工资不应该使用KPI了解性能指标阴暗面的重要性关于KPI的作者DavidParmet，领先KPI开发方面的领先专家，其在KPI领域的著作被国际公认为具有开创性的实用指南。他在世界各地举办了有数千名与会者的研讨会。Parmet曾就职于ErtamYoug、BP、ArthurAdere和PricewaterhoueCooer，是英国特许会计师协会的成员，并且是许多专业和商业杂志专栏作家。关键绩效指标列表第1部分准备工作第1章解释关键绩效指标的基本概念2关键成果指标3成果指标5绩效指标6关键绩效指标77关键绩效指标的特征11关键成果指标和关键绩效指标的区别，成果指标和绩效指标15领先指标和滞后指标之间的混淆16所需的评估指标数量：10/80/10规则19及时评价指标的重要性21绩效评价指标你知道多少22注释23第2章对绩效指标的误解24误区1：大多数指标都能提高工作绩效25误区2：所有评估指标在任何公司、任何时间都有效25误区3：所有绩效指标都是KPI26误区#4：将KPI与薪酬挂钩可提高绩效27误区5：我们可以制定相关的年终目标28误区六：绩效评价更容易，合适的评价指标明显29误区7：KPI既有财务方面的，也有非财务方面的30误区8：您可以将绩效管理项目委托给咨询公司30关于平衡计分卡的误解31注释39第3章意外结果：评估指标的阴暗面40来自DeaSitzer42的示例绩效工资43无效的绩效指标清单44评论45第4章重振性能465基石48绩效管理的诸多要素62评论74第5章战略及其与绩效指标的相关性76清楚地阐明公司的使命、愿景、价值观和精益管理原则77制定员工可以理解的企业战略79确保战略平衡81监控企业战略的实施81创造未来83注释83第2部分主导KPI方法第6章主要KPI方法的背景和演变86原来的12步模型87新的6阶段流程87主要的KPI方法及其演变876级89型概述第7章实施关键绩效指标的基本条件91基本条件一：“企业与员工、工会、第三方建立合作关系”92基本条件2：“权力下放”94基本条件3：“仅评估和报告关键事项”95基本条件4：“关键评价指标来源于关键成功因素”96基本条件5：“放弃不能产生结果的过程”97基本条件6：“任命内部首席评估官”98基本条件7：让所有员工了解主导KPI99的定义评论100第8章让CEO和高级管理团队做出承诺，投资于变革（第一阶段）101得到高层管理团队的承诺101就时间、资源和方法达成一致106实施此阶段110的好处模板和清单111注释111第9章培训内部资源以管理KPI项目（第2阶段）112建立一个领导KPI团队以完全致力于项目113建立“相信自己，做到最好”的文化和相应的制度118实施此阶段的好处123模板和清单123评论124第10章领导和引入变革（第3阶段）125JohCotter126引领变革通过吸引买家的情感驱动因素进行推荐127保持项目进行所需的销售修辞129向企业员工介绍领先的KPI136实施此阶段140的好处模板和清单140注释141第11章确定内部运营的关键成功因素（第4阶段）142公司内部和外部成果的关键成功因素143内部关键成功因素：缺失的环节145识别企业内关键成功因素的规则146关键成功因素150的特征确定组织内关键成功因素的4项任务151替代方法165实施此阶段166的好处模板和清单166注释167第12章确定公司的适当评估指标（第5阶段）168如何获得评估指标：概述169确定团队绩效指标170将评价指标输入数据库177分辨好坏，去伪存真181确定向董事会报告的关键成果指标183找出主要的KPI184评价指标186展示实施此阶段187的好处模板和清单187注释188第13章使用指标驱动性能（第6阶段）189建立一个向各级报告评估信息的框架189促进使用主要KPI194优化KPI以使其保持相关性197实施此阶段的好处199模板和清单199注释201第14章绩效评估指标报告202SteheFall的数字可视化书203向管理层和员工报告关键绩效指标203向管理层报告绩效指标207向员工报告绩效指标211向董事会报告绩效指标212团队绩效评估报告218如何组合各种绩效指标报告220基于现代科技221的设计报告注释222第3部分首席评估官工具箱第15章首席评估官资源224首席评估官需要一群导师225KPI225外部促进者指南记住基本原理228资源228组织研讨会232实施经验234模板和清单247评论247第16章关键成功因素研讨会的案例研究249私营部门案例研究1：亚洲企业集团249私营部门案例研究2：医疗保健公司251私营部门案例研究3：林业公司252私营部门案例研究4：汽车制造商254私营部门案例研究5：木材公司254私营部门案例研究6：投资银行256非营利会员组织的案例研究1：高尔夫俱乐部256非营利会员组织案例研究2：冲浪救生协会260政府案例研究1261政府案例研究2263专业会计师事务所案例研究264慈善案例研究264第17章常见的关键成功因素及其相应的评估指标266第18章与其他方法的比较270平衡计分卡与主要KPI方法之间的主要区别270史黛西·巴尔的泵浦274PaulNive的平衡计分卡书277注释278第19章CEO的工具箱279致CEO280的一封信指标的领导必须来自CEO281...

2022-05-10 绩效指标和关键绩效指标 绩效管理关键绩效指标

编辑点评：绩效量化考核与薪酬体系设计电子书《绩效量化考核与薪酬体系设计完整案例》按照“目标设计+目标分解+目标量化”五位一体，从战略、运营、业务、部门、岗位五个层次展开+量化考核+薪酬设计”的模式，给企业带来了极大的便利，欢迎下载简介《绩效量化考核与薪酬体系设计完整案例》从战略、运营、业务、部门、岗位五个层次逐步展开。按照“目标设计+目标分解+目标量化+量化考核+薪酬设计”五个层次的企业生产综合模型，销售、研发、项目、采购、财务、行政、人力资源等近30个部门的绩效量化考核和薪酬管理，提供精细化解决方案。有效实施的工具。相关内容部分预览关于作者副教授，MBA。内蒙古财经大学工商管理系人力资源管理教研室主任。主要课程有《人力资源管理》、《管理学》等。全鑫，2001年7月毕业于桂林工业大学，获工学学士学位，同年参军。2006年被评为工程师，2010年1月获清华大学建筑与土木工程硕士学位。现任中国人民解放军某单位研究室副主任。编辑推荐《绩效量化考核与薪酬体系设计完整案例》：按照“目标设计目标分解目标量化量化考核薪酬设计”五合一模型，为生产、销售、企业的采购、财务、人力资源等。为部门绩效考核和薪酬管理提供精细化解决方案。4级目标设定：战略-运营-业务-岗位目标分解4大系统区域-企业-部门-岗位目标量化的4个维度：数量-质量-成本-时间量化评估的4个模块：指标-规模-系统-计划薪酬设计策略4大角度-企业-行业-人附赠一张CD-ROM，表格工具可以使用了。目录第一章绩效考核指标量化第二章企业战略管理目标量化分解第三章企业战略管理目标量化考核及薪酬体系设计第四章企业经营目标量化评估及薪酬体系设计第五章生产人员定量考核与薪酬体系设计第六章销售人员定量考核与薪酬体系设计第七章技术研发人员定量考核与薪酬体系设计第6章8项目部人员量化考核与薪酬体系设计第9章供采人员量化考核与薪酬体系设计第10章财务会计人员量化考核与薪酬体系设计第11章行政管理量化考核与薪酬体系人员设计章节12其他辅助人员量化考核与薪酬体系设计第13章绩效量化与薪酬体系实施第14章不同行业绩效考核体系与薪酬体系设计摘自书籍亮点1、建立岗位资格制度：1．建立岗位资格制度的目的：规范人才培养、选拔和管理，实现绩效；2、申请方向：招聘、薪酬确定、培训、人才选拔、职业生涯设计；3、资格分类与分类：管理层三级主管、四级经理、五级领导；专业类别：初学者、经验丰富、骨干、专家、权威；ltrgt4．资质衡量：a基本要求：道德要求、素质要求、经验要求；工作行为标准；c工作表现：任务表现、周边表现。5、资格评价：按权重分配高、中、基层三大标准。2、KPI：KPI关键绩效指标：根据公司实际经营情况，从资质体系中延伸出来的管理触角。3、能力与素质评价：考核。1、知识质量部分：教育、一般知识、专业知识；2．部分技能素质：基本技能、基本管理技能、高级管理技能；3．职业素质：个人品德、工作态度、工作要求。...

2022-05-06 最新薪酬体系设计 薪酬设计体系的内容

编者的话：第一次领工资应该知道的理财常识（全四册）df第一次领工资时你应该知道的11套金融知识（全四册），包括《第一次领工资时你应该知道的金融知识》；《第一次领薪水应该知道的事》《基础知识·股市》；《第一次拿工资你应该知道的财务管理知识——互联网金融》；《第一次拿工资你应该知道的财务管理知识——基金》。套装介绍李星，人称江湖“李哥”，是中国第一档娱乐金融脱口秀《李哥说理财》创始人，80后网红。长期在中国大陆个人及家庭专业理财刊物《理财周刊》工作。历任记者、首席记者，金融研究中心副主任等职务，国家级理财规划师（CHFP），擅长“用幽默的语言解读财经新闻，用通俗的语言解读财经知识”。在宏观经济、银行、证券、保险、房地产、托收、金融教育、金融纠纷、在互联网金融、生活金融等多个金融子领域拥有超过300万字的著作。为数百名读者和粉丝编写了个性化的财务规划解决方案。本书是李哥讲授的基金、股票、互联网金融等理财常识。刚刚踏入理财大门的小白，我应该选择股票还是基金？如何选择最划算的基金？如果你想玩资金，你错过了哪里？李弟兄谈理财，看两点原因：第一，简单。二是好玩。让理财界的每一位菜鸟都快乐成长。相关内容部分预览包装内包含什么第一次领工资应该知道的财务常识第一次领工资应该知道的金融常识（股市）第一次领薪水你应该知道的金融常识（互联网金融）第一次拿到薪水（资金）时你应该知道的财务常识金融投资和投资的常识有哪些我们在投资时总是有一些常识性的利益。无论您现在还是将来发现它有用，有一件事是肯定的。就像一些老人的咒语，往往具有特殊的含义。,仔细看，你会发现它真的很有意义。初学者一眼就能看懂的理财投资常识有哪些？在金融市场中，回报和风险成正比。如果有人对你说：“这个产品不仅能赚钱，还能让你赚大钱！”这个人要么是骗子，要么根本不了解金融市场。有许多金融产品似乎具有很高的预期年化回报。,通常是中高风险的金融产品。投资人并不重要，总是想着最后能得到多少投资回报。他们还应该考虑当这类产品亏本时该怎么办。骑牛看熊认为，投资者想赚很多钱的时候，要考虑自己能不能亏这么多钱，否则不宜过多参与中高风险的金融产品。投资者在进行投资时，不应总是向亲友提供建议。他们的建议仅供参考。投资方式不可复制，否则你会发现他们的赚钱方式未必适合你。很多时候，往往是别人赚了钱之后，才会告诉你他们的方法，而哪些理财产品是真正盈利的，其实投资者自己参与的时候，不仅可能不赚钱，还可能面临赔钱的风险。牛牛观熊认为，金融投资不仅仅是赚钱不亏，往往需要判断可能的损失，只有这样你才能弄清楚自己的投资决策，从别人好的方面学习，找到适合自己的理财方法。这是一个合格的投资者应该做的。投资是为了获得更多的财务回报，而不是以牺牲生活质量为代价来降低生活质量。很多投资者在投资理财的时候，为了增加手中的资金，开始在生活中挣扎。最重要的是，他们的生活态度也发生了翻天覆地的变化。有些人更爱存钱，却舍不得吃饭，舍不得生活。骑牛看熊相信这些投资习惯会让投资者不开心，每天都在极度空虚的生活中度过。投资不赚钱，天天吃馒头，不如选择放弃投资，过上好日子。家庭理财实用技巧今天我在这里与您讨论家庭应如何理财。据相关调查数据统计，人们平均每天可以接触到9.8条财务信息，可见财务管理是当下的热门话题。每个人都需要参与财务管理，才能从有限的资金中获得最大的回报。那么，作为一个家庭，你如何管理你的钱呢？这里有一些有用的提示与您分享。1、需要准备孩子的教育基金很多家庭在生完孩子后，经济支出都发生了变化，孩子的支出甚至改变了我们之前的支出结构。对于大多数家庭来说，奶粉、纸尿裤、婴儿生活用品的支出占家庭每月支出的很大比例。对于不是很小，也不是很富裕的家庭，似乎没有多余的钱可以作为孩子的教育基金。但我认为教育基金对孩子的成长非常重要。2、需要准备父母的养老金随着父母年龄的增长，他们的健康越来越令人担忧，他们再也无法赚取劳动收入。如果父母已经退休，只领取最低的基本养老金，建议孩子为父母存一些养老金。3.家庭需自备后备资金这里主要指日常生活费用。根据家庭人口和抚养状况，3-6个月或12个月即可。这部分最适合余额宝、联通等货币资金，可以随时领取。利息经常高于银行。4、了解家庭财产状况这一步最重要的一步是制作家庭资产负债表和家庭收支统计表，盘点自己的存款、现金、固定资产、金融资产、贷款、收入、支出等明细数据。可能有些人之前没有做过这两张表，但这是以后理财规划的重要依据。只要使用Excel，就有很多现成的模板可以应用。您无需请教专业的理财师，您自己即可轻松完成此步骤。5、购买足够的保险保险是一项重要的底线措施，可将疾病和事故对家庭的影响降至最低。优先考虑成年人，尤其是家庭的主要收入来源，其次是儿童。优先考虑消费者保险。比如几十万元的医疗险和意外险，都是非常划算的。年保费不超过年收入的10%，以免造成太大负担。6、制定投资和财务规划购买保险时，准备金充足。只有这样才能把剩余的钱拿出来进行投资理财。由于每个家庭的经济状况不同，预期收益和风险承受能力也不同，理财规划也没有统一的标准。以上是对《家庭理财小窍门：比较实用的理财小窍门》的详细介绍？我觉得最重要的是把安全放在第一位，不要被一些夸大的“所谓高利息”迷惑眼睛，只有在保证资金安全的情况下，然后考虑收入水平。关于家庭理财要记住的一件事是“回报和风险总是成正比的”那么这6个步骤就完成了，我们每个步骤需要投入多少，我们需要根据自己的实际情况进行百分比调整...

2022-05-05

图书名称：《财政预算资金绩效管理操作实务》【作者】郝玮，郝建国，吴丽军编【页数】411【出版社】北京：中国市场出版社,2021.03【ISBN号】978-7-5092-2020-7【价格】128.00【参考文献】郝玮，郝建国，吴丽军编.财政预算资金绩效管理操作实务.北京：中国市场出版社,2021.03.图书封面：绩效管理操作实务》内容提要：本书根据北京玮博合利会计师事务所有限公司执行董事、法定代表人郝玮先生提出的要求编写，由北京玮博合利会计师事务所有限公司咨询培训部设计写作大纲，抽调业务骨干人员负责各章节编写。帮助行政事业单位财务会计人员和内部审计人员掌握预算绩效管理方法，促进单位预算绩效自评价实施，提升单位预算管理水平。《财政预算资金绩效管理操作实务》内容试读FicalBudgetFud第一章总论SECTION1.1预算绩效管理的意义、指导思想和依据1.1.1预算绩效管理的重要意义党的十八大以来，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，全国认真贯彻落实党中央、国务院决策部署，财税体制改革加快推进，预算管理制度持续完善，财政资金使用绩效不断提升，对促进我国经济社会发展发挥了重要作用。但也要看到，现行预算绩效管理仍然存在一些突出问题，主要是：绩效理念尚未牢固树立，一些地方和部门存在重投入轻管理、重支出轻绩效的意识；绩效管理的广度和深度不足，尚未覆003盖所有财政资金，一些领域财政资金低效无效、闲置沉淀、损失浪费的问题较为突出，克扣挪用、截留私分、虚报冒领的问题时有发生；绩效激励约束作用不强，绩效评价结果与预算安排和政策调整的挂钩机制尚未建立。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标。发挥好财政职能作用，必须按照全面深化改革的要求，加快建立现代财政制度，建立全面财政预算资规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，以全面实施预算绩效管理为关键点和突破口，解决好绩效管理中存在的突出问题，推动财政资金金绩效管理聚力增效，提高公共服务供给质量，增强政府公信力和执行力。作实务1.1.2预算绩效管理的指导思想以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中、五中全会精神，坚持和加强党的全面领导，坚持稳中求进工作总基调，坚持新发展理念，紧扣我国社会主要矛盾变化，按照高质量发展的要求，紧紧围绕统筹推进“五位一体”总体布局和协调推进“四个全面”战略布局，坚持以供给侧结构性改革为主线，创新预算管理方式，更加注重结果导向、强调成本效益、硬化责任约束，力争用3~5年时间基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系，实现预算和绩效管理一体化，着力提高财政资源配置效率和使用效益，改变预算资金分配的固化格局，提高预算管理水平和政策实施效果，为经济社会发展提供有力保障。0041.1.3预算绩效管理的依据预算绩效管理的依据具体包括：■《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》：■《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》：■中国共产党第十九届代表大会报告：■《中华人民共和国预算法》及其实施条例：■《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》（中发〔2018〕34号)：■《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》（国发〔2014〕45号）：章总■《国务院关于批转财政部权责发生制政府综合财务报告制度改革方论案的通知》（国发〔2014〕63号）：■《财政部关于印发〈中央部门预算绩效目标管理办法〉的通知》（财预〔2015〕88号)5■《财政部关于贯彻落实〈中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见〉的通知》（财预〔2018〕167号）：■《财政部关于修订〈财政管理工作绩效考核与激励办法〉的通知》(财预〔2018〕222号)。005···试读结束···...

2022-05-05

图书名称：《HR精英进阶之道世界500强绩效总监的自我修炼》【作者】党明播，梁雅杰，石婧【页数】270【出版社】北京：中国铁道出版社,2021.02【ISBN号】978-7-113-27256-2【分类】企业绩效-企业管理【参考文献】党明播，梁雅杰，石婧.HR精英进阶之道世界500强绩效总监的自我修炼.北京：中国铁道出版社,2021.02.图书封面：绩效总监的自我修炼》内容提要：本书共12章。分为入门篇、提升篇和精通篇三大部分。入门篇主要介绍整个绩效体系及流程中的具体操作技术，通过对入门篇的学习，可以了解考核的基本方法和具体对象的考核方案，解决绩效考核中的常见问题；提升篇主要介绍战略绩效考核体系、绩效分析和管理层的考核等内容，通过对提升篇的学习，可以掌握从战略到执行的绩效管理系统的设计方法，系统地分析和解决绩效问题，在绩效管理领域独当一面；精通篇介绍绩效变革文化的导入、支持系统的建立及对于未来趋势的预测，通过对精通篇的学习，可以将绩效管理与企业运营结合起来，引领绩效变革，形成全新绩效思维。本书引领读者掌握企业绩效管理的全方位的解决方案，从战略思想和战术运用上，让读者掌握绩效管理之道，继而灵活应用于现实的不同情境。《HR精英进阶之道世界500强绩效总监的自我修炼》内容试读第1章初次接触绩效管理，心生好奇HR精英进阶之道：世界500强绩效总监的自我修炼年底，又到了一年一度绩效考核的时候，助理给陆可欣倒咖啡的时候不小心碰倒了她的人力资源总监水晶名牌。陆可欣看着助理，回想起了自己初入职场的情景。1.1初次接触绩效管理10年前，陆可欣还是职场新人，被派到南京项目公司负责人力资源兼行政的工作。第一次接触绩效管理是在人力资源三级培训的现场，当时的场景在眼前浮现，周末来到阶梯教室，培训还没开始，100人的阶梯教室坐得满满当当。培训老师先给大家分享了一个绩效管理的经典小故事。美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了集体研讨。最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨，经专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。为什么每天要冲洗墙壁呢？因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘2|第1章丨初次接触绩效管理，心生好奇争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。绩效管理要保证个体目标与团队目标的一致性，并且在此基础上激发所有员工的团队精神。在绩效管理中，设定恰当的绩效标准和合理的绩效考核方法，对业绩会产生极大的影响。要设立一个好的绩效标准，首先要对绩效进行分析，与下属事先沟通，最后在共同确认的基础上，使绩效标准真正起到激励引导的作用。绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估，是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中的行为和素质。绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。因此，如何在员工日常表现中制订一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。再跟大家聊一下海底捞KPIO绩效考核的弯路，由于海底捞设定的KPI太细，太过于精准，使得员工的行为已经失常。比如有顾客说过，海底捞的服务特别周到，杯子里的水还没喝完，服务员就主动给加了，对于戴眼镜的顾客，服务员会自发地提供眼镜布。海底捞就出了这样的规定“戴眼镜的顾客一定要提供眼镜布，顾客杯中的水不能少于一半，否则扣分”。于是问题就出现了，如果顾客不需要水，但是服务员硬要将水加上，或是不需要眼镜布，但是服①KPI(KeyPerformaceIdicator,.简称“KPI”),是指关键绩效指标考核法。5···试读结束···...

2022-05-04

图书名称：《高管变更、团队重构与企业绩效》【作者】周晓敏【丛书名】2020年度内蒙古财经大学学术文库【页数】174【出版社】北京：中国商务出版社,2021.03【ISBN号】7-5103-3718-5【价格】48.00【参考文献】周晓敏.高管变更、团队重构与企业绩效.北京：中国商务出版社,2021.03.图书目录：绩效》内容提要：本研究选取金融危机结束后的沪深两市A股上市公司2009-2016年的数据作为初始研究样本，并通过手工搜集整理，对高管个人特征数据进行了大量缺失值的补充和完善，主要以团队断裂带理论、高阶梯队理论、间断平衡理论、特质激发理论以及专用化人力资本理论等作为理论基础，利用统计软件Stata13.0和R语言，采用构建结构方程模型（SEM）、Soel检验、ASW聚类算法、系统GMM模型、固定效应模型（FEM）、倾向得分匹配法（PSMI）、分组检验等多种研究方法，基于团队断裂带的研究视角，深入探讨了高管变更给团队层面和企业层面带来的双重影响，以及如何影响企业绩效及其作用路径问题。《高管变更、团队重构与企业绩效》内容试读纸丨的空第。高管变更、团队重构与企业绩效一基于断裂带研究视角第一节研究背景和意义一、研究背景随着我国证券市场的快速发展和日益壮大，处于经济转型期的中国企业频繁涌现出大量高管变更事件，并呈现出逐年递增的态势。据CSMAR数据库统计，沪深两市2009一2016年间，发生核心高管变更的上市公司共计有4236家。值得一提的是，发生变更的企业由2009年的374家增加到2016年的720家，经历7年时间基本上翻了一番。如此上升趋势引起了理论界和实务界的广泛关注。作为企业的旗帜性人物，核心高管的更迭势必会给企业带来不可估量的影响，因此对这一问题的研究在学术界从未停止过。作为企业“舵手”的核心高管（董事长或总经理），是最具独特性和竞争力的人力资本，不仅掌控着企业发展的大方向，还肩负着企业兴衰存亡的使命，其重要性不言而喻。具体而言，一方面，核心高管作为公司治理的主要参与者，在企业中的作用是不可比拟的，而核心高管变更会直接影响公司治理的效果，进而影响企业绩效的改善；另一方面，作为完善公司治理结构的重要力量源泉之一，核心高管变更会影响到高管团队重构，并最终作用于企业经营目标能否实现。由此可见，核心高管变更无论是直接作用于企业还是间接作用于企业，都会对企业的发展壮大起到不容忽视的作用。核心高管变更会给企业带来最直接的影响即团队重构。随着我国经济增长进入“新常态”，企业经营环境日益复杂多变。高管团队被视为企业最为重要和最为关键的决策单元，这一点已经在理论界和实务界达成共识。然而，高管团队重构常常意味着人事决策和财务决策也会随之发生变动。换言之，高管团队重构被认为是更为基础更为重要的决策，其对企业绩效的影响更为重大。现代产业经济学的“结构一行为一绩效”（Structure-Coduct--Performace,SCP)分析范式指出，结构决定行为，行为决定绩效。本书将沿寻这一研究范式，高管变更导致团队重构，从高管2第一章导论团队结构出发，探讨其对企业绩效带来的影响。值得一提的是，以往研究虽然关注高管团队的异质性或多样性，但往往也忽视了团队成员多重特征的联合作用，仅仅从单一属性出发抑或将各个属性割裂开来，必然会导致研究结果相去甚远。不仅如此，传统团队多样性研究大都基于团队整体层面进行考量，并未深入到团队更微观的层面，势必导致研究不够深入，团队“黑箱”的揭示力度有限。根据团队断裂带理论，团队成员特征的“聚合”（Aligmet)程度才是决定多样性效应的关键因素。换言之，唯有从团队的更微观层面即子群体层面出发，将多重属性特征联合加以考量，才能增加解释力度和研究深度，不仅有助于从更微观的层面揭示团队“黑箱”，而且有助于得出更为稳健可信的研究结果。进一步地，根据高阶梯队理论，对于核心高管的更换，继任者与离职者由于在性别、年龄、学历、职业背景等方面存在不同，导致二者在思维、理念、价值观和处事方式等方面存在着很大的差别。具体来说，一方面，继任者上任后通过团队重构，可能会带领高管团队制定和执行新的战略决策，采用不同的方式去经营和管理企业，引领企业走向不一样的发展道路，可能给企业带来与以往不同的成效。另一方面，继任者上任后通过团队重构，可能会产生新的矛盾和冲突，甚至会导致原有矛盾和冲突再次升级，进而对企业经营造成不利影响。那么，基于中国企业面临的现实背景，高管变更如何影响企业绩效？通过什么路径来影响企业绩效？它又如何影响高管团队？核心高管变更后重构什么样的团队对企业才是有利的？针对上述疑问，本书基于断裂带的研究视角，将高管团队重构作为中介变量，探究高管变更给团队及企业带来的影响，并试图对上述疑问做出答复。二、研究意义(一)理论意义本书主要以高阶梯队理论和团队断裂带理论作为研究基石，并将团队断裂带理论融入高阶梯队理论之中，不仅有助于探索高管变更影响企业绩效的新路径和新视角，还有助于揭示高管团队理论的“黑箱”，丰富与断裂带及团队重构相关的学术文献。具体而言，主要表现在以下三个方面：其一，因核心高管变更而导致高管团队一般成员的退出与加入，为团队重构研究提供了可能，也为团队断裂带研究提供了动态的研究情境，弥补了以往断裂带研究主要基于静态情境的不足；其二，基于3第一章导论管团队对企业未来经营绩效的实现以及持续稳定的发展起着举足轻重的作用。本书在将团队重构区分为信息相关型团队重构和社会分类型团队重构的基础上，检验两个维度的团队重构对高管变更与企业绩效二者之间关系的中介效应，并进一步考察了团队重构对企业绩效的影响。二、研究方法本书在探究高管变更、团队重构与企业绩效三者之间的关系时吸收了很多学者的研究方法，但也具有自己的特色。本书拟采用如下的研究方法。(一)规范研究与实证研究相结合就规范研究而言，追本溯源，选取高阶梯队理论、断裂带理论和特质激发理论等作为理论基础，探究高管变更、团队重构与企业绩效三者之间的关系；结合特殊国情分析高管变更如何影响企业绩效、如何影响团队重构；进一步地，研究团队重构是否在高管变更与企业绩效二者之间发挥了中介效应。就实证研究而言，主要采用Statal3.0和R语言统计软件，通过理论分析提出研究假设，选取2009一2016年沪深两市A股上市公司数据作为研究样本，首先对研究对象进行描述性统计和相关性检验，然后采用ASW聚类算法、结构方程模型、Soel检验、系统GMM模型、固定效应模型、PSM1:1样本配对、分组检验等计量技术，验证研究假设，得出研究结论。(二)多学科交叉研究相结合本书的研究内容涉及多学科的知识，为了构建一个完整的关于高管变更、团队重构和企业绩效三者之间关系的分析框架，本书将运用组织行为学、心理学、统计学以及会计学等多学科的知识分析高管变更、团队重构与企业绩效之间的关系。目前有关高管变更问题的研究主要集中于公司治理领域，即从公司治理视角研究高管变更问题，本书与以往研究视角不尽相同，突破了以往研究领域的局限，主要从高管团队内部子群体的视角，即断裂带的视角，运用心理学、组织行为学，甚至地质学、古生物学等相关理论，研究高管变更、团队重构与企业绩效三者之间的关系。5。高管变更、团队重构与企业绩效一基于断裂带研究视角第三节研究思路和内容鉴于以上研究目的，本书的研究思路如图1-1所示，具体安排为以下三个逐级递进的层面：第一层面为研究基础部分，对应第一章至第三章内容。首先，在分析研究背景的基础上，提出拟解决的问题，进而明确研究目的和意义；其次，在回顾并梳理高管变更相关文献、高管团队相关文献以及断裂带相关文献的基础上，总结以往研究取得的成果，提出亟待解决的问题；最后，在对断裂带和团队重构相关概念进行界定、理论基础进行梳理、以往测度方法进行归纳总结的基础上，探讨并确定以断裂带测度团队重构的合理性和必要性。第二层面为作用机理部分，对应第四章至第六章内容。本部分主要采用实证检验的方法，针对高管变更这一事件，基于团队断裂带的研究视角，探究高管变更会给企业绩效带来何种影响？会给团队重构带来何种影响？更进一步地，探讨团队重构在高管变更与企业绩效二者之间是否发挥了中介效应？简而言之，高管变更是否通过团队重构影响了企业绩效。第三层面为政策建议部分，对应第七章。在归纳并总结前文研究结论的基础上，分别从团队层面和企业层面提出具有针对性的对策建议。同时，指出了本书的研究局限和未来研究方向。基于上述研究思路，本书的研究框架如图1-2所示。各章节内容具体安排如下：第一章导论作为本研究的开篇，意在展示全文的概貌。首先在阐述研究背景的基础上，引出本书研究的理论及现实意义，然后介绍本书的研究目的以及采用的主要研究方法，接着系统阐释了研究思路和内容、具体章节安排及研究框架，最后简要评述了本书的创新与贡献。第二章国内外文献综述本章分别对高管变更、高管团队以及断裂带的相关文献进行梳理与回顾，并在此基础上，对相关文献做出评述，归纳了现有研究中取得的研究成果和尚待解决的问题，为后面的研究提供铺垫。第三章断裂带与团队重构本章首先阐述了断裂带的相关概念、理论基础，在回顾断裂带各种测度方法的6···试读结束···...

2022-05-04

课程介绍课程由陈昌进老师主讲，薪酬绩效操盘手官网售价3980元重磅发布！我们将揭示薪酬绩效交易员的十大模型，并首先让一些HR成为组织的驱动力：1、战略解码模型快速了解公司战略，确定薪酬与绩效工作重点⒉。性能提升模型教你一套性能提升实战方案，通过性能诊断和评估快速突破性能瓶颈3.岗位价值评价模型教你一套岗位价值评价实践方案，确定岗位价值，建立员工晋升通道，改善劳资关系4．五种绩效管理工具实操模型教你熟练使用OKR、KPLBSCKSF和积分制五种绩效管理工具rgt5.激励薪酬方案设计模型教你设计一套让员工充满热情的激励薪酬实用方案6．驱动绩效计划设计模型教你——一套推动组织目标实现的驱动绩效计划。示范绩效管理实践方案7．赢管理团队薪酬绩效教你一套老板会认可和实践的高管薪酬激励方案8.盈真团队薪酬绩效实践模式教你组建营销团队充满战斗力，营销人员薪酬绩效实践操作方案9.核心人才调薪矩阵模型教你设计调薪矩阵设计方案，吸引、留住和激励核心人才10.薪酬绩效管理系统搭建模型教你一套从0到搭建薪酬绩效管理系统的实用解决方案课程目录和下载链接在文章底部 2022-04-28 组织薪酬制度的目标是什么 薪酬管理工作目标

我们一起来学习2022《经济法基础》高频考点：工资薪金所得。本考点属于《经济法基础》第五章所得税法律制度第二节个人所得税法律制度的内容。【内容导航】1.基本规定2.特殊规定【考频分析】考频：★★★复习程度：理解掌握本考点。【高频考点】工资薪金所得没有理解知识点光靠死记硬背可不行，2022年初级会计职称课程火速更新中，马上去听老师讲解，将这些难搞的知识点融会贯通！>"tyle="fot-family:微软雅黑,quotMicrooftYaHeiquottext-decoratio:uderlie">点击去选择适合自己的课程gtgt更多推荐：必背！2022年初级会计高频考点汇总...

2022-04-12 经济法工资计算 经济法基础收入总额

《绩效使能：超越OKR》：自驱型成长企业版，颠覆KPI的绩效管理3.0，席卷硅谷、华为、百度、小米等的工作管理法。华为OKR导入操盘手原味重现华为一手实践，系统分享OKR中国经验。国外HR专家、国内清华人大HR教授推荐。书名：绩效使能作者：况阳出版社：机械工业出版社副标题：超越OKR出版年：2019-3页数：308类别：管理学格式：df/eu/moiISBN：9787111618973《绩效使能：超越OKR》作者简介：况阳：华为13年从业经验，广泛涉猎人力资源领域，在组织设计、组织诊断、人才培养、人才激励、绩效管理等领域有深入研究，并具备丰富的企业实践经验。于2015～2018年间主导设计和开发的华为OKR方法论及OKRIT原型系统，已在华为广泛应用。现就职于阿里巴巴。译著有《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》。《绩效使能：超越OKR》内容简介：OKR颠覆了KPI，成为席卷硅谷、华为、百度、小米等的一种新的工作管理法。作者况阳作为中国领先企业——华为OKR导入的操盘手，深度阐述了华为操作OKR的实践，清晰回答了OKR各种实操问题。同时，他也试图追问管理的*性原理，深入探寻绩效管理的本质。本书兼具理论深度和实践价值。帮助企业从传统的物质激励为导向的绩效管理，转变到新型的以内在动机的绩效使能上来。释放员工潜能，让企业真正走向创新驱动。颠覆KPI的绩效管理3.0，席卷硅谷、华为、百度、小米等的工作管理法，华为OKR导入操盘手原味重现华为一手实践，系统分享OKR中国经验，国外HR专家国内清华人大教授重磅推荐！人工智能时代，不想在绩效主义中毁灭，就在绩效使能中重生。...

2022-04-08 OKR复盘 okr实操

《上接战略，下接绩效》：企业大学校长分享培训经验的力作，《商业评论》为推崇的培训落地典范。书名：上接战略，下接绩效作者：田俊国副标题：培训就该这样搞出版年：2013-1页数：236类别：市场营销格式：df、eu、moi丛书：企业大学培训书系ISBN：9787550211995《上接战略，下接绩效》作者简介：田俊国，用友软件股份有限公司副总裁，用友大学校长。中欧EMBA、高级工程师、国际注册咨询师。曾在数家知名IT企业担任过研发部经理、首席顾问、销售总监、高级企划经理、分公司总经理等职务。2008年起全面主持用友大学工作。几年来，坚持“上接战略、下接绩效”的培训路线，在建构主义教学思想、精品课程开发方法、五星教学、行动学习、讲师培养、培养体系建设等方面做了大胆探索和创新性实践。主要课程聚焦在中高端领导力和建构主义讲师培养领域。《上接战略，下接绩效》内容简介：业务部门任务完不成，就抱怨培训不够。培训部门忙前忙后组织培训，业务人员又不积极参与。一到年底总结，培训部就成为受气包……企业培训陷入恶性循环。培训到底该怎么做？用友大学校长田俊国先生认为，应该做“上接战略、下接绩效”的培训。先把准业务部门的脉，搜集一线案例，根据实际需求研发培训课。把建构主义作为培训的主导思想，用五星教学法打造精彩培训课堂，推广行动学习，使培训成为一种工作方式。聘用业务骨干和高级管理者当讲师，保证了培训紧贴业务。真正做到从实践中来到实践中去。这种培训受到了用友集团的好评，很多业务部门的业绩也得到了提升。用友大学的培训实践证明，企业大学是非常有效的培训组织，必将成为企业培训的发展趋势。...

2022-04-07

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2022-04-04 资产评估机构绩效评价研究 资产评估绩效评价

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2022-04-02 人力资源管理与组织绩效 人力资源的绩效管理

作者：孙波,曹子祥出版社：工商联合出版社格式:AZW3,DOCX,EPUB,MOBI,PDF,TXT绩效管理(套装共2册)试读：版权信息书名：绩效管理(套装共2册)作者：孙波，曹子祥排版：吱吱出版社：工商联合出版社出版时间：2015-03-01ISBN：9787516405420本书由北京博瑞森管理咨询有限公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。—·版权所有侵权必究·—推荐序回归管理基本面中国人民大学教授、博士生导师彭剑锋华夏基石管理咨询集团董事长我们所处的这个时代，是一个不确定的转型时代，一方面中国经济增长方式已经从一个量的积累进入到一个质的提升阶段，另一方面中国企业也面临着从单一的硬扩张（硬实力）成长模式到软硬兼修发展（软实力）成长模式的转型，以应对全方位的成本上升压力和全球市场竞争格局。衡量转型是否成功的标志，也是企业是否具备全球持续竞争力的绩效标志：总成本领先与人均效率最高。这两项指标的达成需要包括经营模式创新、产品与技术创新、管理创新提升等在内的系统创新，因此我们说中国企业进入了一个新的战略转型和系统变革时期，同时这也意味着企业的人力资源管理进入了效能时代。我们需要通过提高人力资源的效能来抵消劳动力成本上升的部分，我们需要激发每个人才的能量、激发所有员工的潜能来提升组织效率，而这一切追根溯源都与每个员工的绩效密切相关，因而绩效管理成了企业管理的重中之重。企业界和理论界近些年围绕绩效管理做了很多有益的尝试，新理念、新技术、新方法不断推出，但是中国企业本质上并不缺乏理念和技术方法。在这样一个不确定的时代，高速成长的中国企业要真正提高人力资源效能，持续创造高绩效，需要的是重回基本面——重回文化价值面，重回科学管理。企业要重回文化价值，重新思考企业的使命、定位与核心价值观，回归客户价值与人文关怀，打造基于价值观的新领导力。企业管理则要重回科学管理，重温经典科学管理四化，即最优化、简单化、规范化和标准化。从这一点出发，厘清绩效管理的基本概念对于解决企业在运用绩效管理工具时遇到的问题以及回答关于绩效管理的困惑就显得尤为重要。本书作者孙波博士结合华夏基石管理咨询集团十年积累的丰富翔实的案例及其本人在咨询项目过程中的思考，对组织绩效与个体绩效的差异、战略性绩效管理与绩效管理的关系、绩效目标分解与绩效文化建设等基本问题进行了阐述。虽然是一家之言，但是作者在书中提出的组织绩效来自“破坏性创新”、区分绩效水平差异不是绩效管理的功能等观点具有一定的新意与现实的探索意义，相信本书的出版可以引发读者更多的思考和共鸣。自序2003年我主笔的《以KPI为核心的绩效管理》一书由中国人民大学出版社出版发行，当时由于阅历、经验和时间等因素留下很多遗憾，在之后的时间里我一直计划着对这本书进行补充和修订，但是由于各种原因一耽搁，自己也就逐渐放下了。这十年来一直埋头于为企业提供管理咨询服务和学校的教学科研工作，随着对企业实践更加深入的接触和感知，偶尔想起很是庆幸自己没有急于对《以KPI为核心的绩效管理》一书进行修订。这本书主要是在总结我以前在企业工作和当时短短两年咨询过程的工具方法，也许如很多读者所言非常实用，但事实上对于绩效管理究竟如何和企业经营产生联系，它们之间是什么样的联系没有进行思考。近十年来，人力资源管理的理论和企业实践都发生了很多变化，关于绩效管理体系建设、工具方法的研究愈发精深和细致。但是，很多企业在熟练掌握了工具方法的基础上依然会有很多困惑，而且越来越多接触到的企业实践也使我逐渐意识到企业对于绩效管理的应用可能进入了“神秘化”和“技术化”的误区。所以，我就有了这样一个念头，能否结合自己十年来的咨询经验和教学经验谈一谈究竟该如何看待绩效与绩效管理。《以KPI为核心的绩效管理》关于绩效管理的认识和一些所谓的创新仅是一家之言，希望能够与读者进行探讨。在我看来再复杂的问题当你去繁就简，回到根本去看时也许就能找到解决的办法。念头产生以后，在本科生教学以及其他院校MBA、EMBA授课中，我经常会有意识地和大家就绩效管理的本源进行交流和探讨，这大概就是本书的来源，也正因为这样的思考过程决定了本书的写作风格更像是一种简单的交流，希望能够不辜负读者的期望。在本书的写作过程中，华夏基石管理咨询集团董事长、中国人民大学博士生导师彭剑锋教授亲自拨冗对本书的大纲、目录和主要观点进行了反复的修正和讨论，华夏基石人力资源顾问有限公司的高级咨询师雷文龙、韩骁毅两位老师提供了大量极具参考价值的资料和建议，我的学生姜楠、胥丽在本书的资料搜集整理方面也做了大量卓有成效的工作，在此一并表示深深的感谢！第一章“管”与“考”的异同现在，企业经营者或者高层管理者对于人力资源管理越来越重视。与此同时，作为人力资源管理最基本和最核心的绩效管理职能，更是得到了加倍的关注。我在从事管理咨询和教学过程中，每年都会接到大量来自企业的需求，或者学生的一些问题，其中大约有80%的问题都涉及到企业绩效管理。说明绩效管理这一职能越来越被企业重视，也确实遇到了很多理论或现实上的问题。究其根源，我认为关于“绩效”这样一个基本概念，在企业界和理论界仍然存在着不同的看法，而且并没有达成一个公认的标准。这可能是导致绩效管理实践中遇到问题和困惑的本质原因。第一节绩效的概念还没有统一关于“绩效”的基本概念始终有三种典型的认识，“结果说”、“过程说”和“能力说”。他们的侧重点不同，提出来的时间也略有差异。围绕着这三种典型的认识，依据提出时间和管理理论发展的脉络，我们大致可以把绩效的概念划分为五个阶段。第一阶段：绩效=完成的工作任务关于“绩效”的这种认识，比较典型的可以追溯到泰罗的科学管理时期。1911年，美国古典管理学家泰罗在《科学管理原理》这本书中提到了对钢铁工人的绩效的评价，他把一个钢铁搬运工人的工作过程分解为几个简单的标准任务，并以此计算和评价绩效。基于这种对绩效的认识，管理者的侧重点在于把如何完成绩效，以及完成绩效过程中可能遇到的问题都进行明确，并据此制定完成绩效的标准动作，而员工所要做的仅仅是完成指定的标准动作。可以看到，将“绩效”等同于“完成的工作任务”很重要的一个前提是，工作内容事先能够被准确规划、分解为简单的几项“任务”或者说几个“动作”，显然从事简单重复劳动的群体是适合用这种方式进行绩效评价的，也就是说这种方式适合简单体力劳动者的绩效评价。第二阶段：绩效=结果在某些情况下，管理者发现事先很难明确绩效完成过程中可能遇到的问题，以及更好完成的方法。这意味着将工作内容事先分解为几个标准动作的前提不存在了，但是管理者在安排这项工作时所期望的结果是明确的，于是就提出了将“绩效”等同于“结果”。这种概念的提出，衍生出绩效结果、绩效目标、关键指标等相关概念，共同的特征都是指向产出。“绩效”等于“结果”的这种认识，具有很好的操作性和及时的激励性。员工可以按照与结果直接相关的激励办法，依据自己的产出很快计算出自己的所得，所以激励效果非常好。但是这种认识绩效的方式，在简化管理过程的同时也带来了一些新的问题。（1）可能带来不公平感。比如，很多工作的结果并不是员工做出的行为能够直接控制的，很努力地工作却由于很多不可预知的客观因素影响，不一定能够带来期望的结果。这个时候如果完全以结果来进行评价的话，就会带来员工的不公平感。当然还有另外一种可能性，员工本身执行任务的机会是不均等的，任务分配有时候有一定的随机性。如果出现一群能力相当的员工，某一个员工因为时机、周期等因素恰好承接了一项重要的任务，而且取得了很好的成绩，并因此获得了高额奖励，对其他员工而言同样会产生不公平感。（2）不利于被评价者的改进和提升。以结果为导向看待绩效还存在一个重要问题，就是被评价的人仅仅知道自己的结果好与坏，他对于导致绩效好与坏的原因可能并不清楚。这种单纯以结果为导向进行的绩效评价，造成管理者缺乏足够的过程信息对被评价人进行针对性辅导，导致的直接结果就是不利于被评价者的改进和提升。（3）导致更注重短期利益。过分强调结果导向容易导致被评价人热衷于追求短期效益，而忽视组织长期的发展和经营安全。比如说，我们国家过去长期对政府官员所实行的任期内GDP增长率的考核方式，直接导致他们过分追求短期的经济效益而牺牲了当地的生态环境。类似的事件一度层出不穷，根源就在于将绩效简单视为结果的评价方式所带来的错误导向。虽然以结果为导向的绩效评价会带来上述的问题，但是这种方式也有一定的适用性，通常被应用于销售类、生产类等有明确量化产出或者损耗的人员绩效评价。第三阶段：绩效=过程“过程说”与“结果说”正好对立。“过程说”认为，绩效的侧重点不应该是产出，而应该关注产出的过程。它假设被控制的过程能够带来预期的结果，但事实上我们发现，很多即使严格按照标准执行的员工也不一定有预期的好的绩效。（我们常常以服务行业为例，微笑和表面上的礼貌都做到了，但是带给客户的内心感受并不一定是愉悦的。而这类企业管理绩效的最终目的恰恰是让客户拥有愉悦的内心感受并带来重复的消费和购买行为。更有极端的情况是，员工过分关注过程中的行为，甚至已经不清楚所期望的结果是什么，出现为了完成某个动作而做出某种行为的情况。当然，以过程为导向的绩效评价也有其优势，当我们发现员工完成绩效的过程和行为偏离了事先的标准时，可以及时指出并帮助员工调整，就有可能避免未来产生更大的损失。总的来说，以过程为导向的绩效评价方式比较适合于服务性岗位。第四阶段：绩效=过程+结果当我们发现以结果为导向和以过程为导向的绩效都存在这样或者那样的问题，于是就提出来了将两者综合起来，既看过程又看结果的绩效观。这种将两者结合起来的绩效评价方式既强化了对员工的激励，又关注了绩效完成的过程，适合于大多数类别的员工和企业，也在现实中被企业大量采用。以结果为导向的绩效评价和以过程为导向的绩效评价各有优劣，如表1-1所示。事实上几乎没有企业是单纯地使用结果导向的绩效评价或者过程导向的绩效评价，比较常见的是基于企业或者岗位的不同，在绩效评价时对结果或者行为的侧重点有差异。表1-1结果导向绩效评价与过程导向绩效评价的比较企业的发展阶段不同，绩效的侧重点就会不同。处于稳定发展阶段的企业往往强调行为和过程，而处于高速发展阶段的企业一般比较重视结果以及结果导向带来的高激励文化。第五阶段：绩效=做了什么+能做什么虽然“结果+过程”的绩效评价方式适合大多类型的企业和岗位，但是我们发现有些类型的岗位无论是以结果为导向还是以过程为导向，都无法客观地评价它的绩效，尤其是知识含量比较高、自主性比较强的岗位。基于能力的人力资源管理理论的提出，启发我们将能力纳入到绩效评价的范畴。对这些知识含量比较高、自主性比较强的岗位而言，被考核者的能力往往是产生绩效的决定性因素，把能力纳入到绩效评价的范畴，试图通过牵引员工能力的提升带来高的绩效。这个时候，绩效评价就不仅是追溯过去、评价历史的工具，而是更加关注未来，这也更加符合绩效管理本身的含义。关于这一点在后面我们会具体来论述。这种方式相对来说，比较适合于对知识型的工作者和事先无法清晰界定工作产出的岗位进行绩效评价。第二节全面绩效管理绝不是全面指标回过头来看这五组认识绩效的观点，各自有它的适用性，所以我们很难界定哪一种更为科学，而以上这五个阶段也仅仅是基于提出的时间顺序粗略地划分的。在企业实践中，我们发现针对不同部门或者不同工作性质的员工，适合他们的考核方式也许差异很大。当“结果说”、“过程说”和“能力说”提出后，我们又产生出一个新的概念——全面绩效。它假设，绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。优秀绩效=潜能（能做什么）+行为过程（如何做）+结果（做到什么）素质、行为和结果构成了我们对绩效认识的三个横向内容，而由于绩效评价主体的不同，我们又可以将绩效分为个体、团队和组织三个纵向内容。全面绩效管理的结构如图1-1所示。图1-1全面绩效管理的结构1.个体绩效由个人的素质（知识、技能和才干）作为一种投入，个人在完成绩效过程中的行为（方式、方法）作为转换过程，最终带来的产出就是个体绩效。2.团队绩效团队的素质（团队知识、技能和才干）作为一种投入，团队在完成绩效过程中所表现出的人际间行为（团队合作）作为过程，最终带来的产出就是团队绩效。3.组织绩效由组织的核心素质（人力资源、技术和组织结构资源）作为一种投入，组织在完成绩效过程中所表现出的行为（组织文化、共享价值观、信念、态度和行为）作为过程，最终带来的产出就是组织绩效。所谓“全面绩效”的概念，无论对个体、团队还是组织，都是指包括投入、转换和产出三部分的完整的绩效形成，是管理绩效形成的全过程。要达成个体的高绩效，或者岗位的高绩效，我们首先需要寻找到具有产生高绩效潜质的合适人才，通过职业化的行为标准引导，以及充分的激励措施，带来产生高绩效的行为，最终实现个人绩效的承诺，这个过程实际上就是个体绩效的全面管理过程。同样，为了获得团队的高绩效，我们首先要寻找、组建互补型的人才团队，通过建立团队（部门）协同工作的模式，最终实现团队（部门）绩效的承诺。组织绩效则首先需要构建组织系统的能力，这种系统的能力包括核心人才队伍的建设、组织结构与业务模式的匹配、高效的业务流程等，具备了这些能力以后，还需要通过文化理念的整合与管理，统一员工的思想和行为模式，最终实现组织绩效的承诺。所以，“全面绩效”的概念本身是没有问题的，它是基于绩效管理的过程而言，很多企业人力资源管理人员忽视了这一点，在绩效评价中出现了很多问题。比如，对员工个人绩效进行管理时，我们应该从选择具有高绩效潜质的人，到绩效完成过程以及最终结果的全面管理来保证高绩效的产生，而不是简单地将素质、行为、结果纳入到一张考核表中。（许多企业考核表中既包括对素质的评价，又包括对行为以及结果的评价，而且都占一定的权重。这样会带来一个问题，当考核结果出来，假设某个员工得到不合格的评价，那么究竟是素质需要提升还是行为或者结果需要改进？如果我们告诉员工行为或者结果需要改进，通常是可以被接受的。但是，如果我们认为一个人的素质需要提升，往往很难达成共识，因为对于素质的概念和内涵双方的理解就有可能差异很大，而且一般理解素质往往和人的品格相关，这就更加难以达成共识了。就理论而言，素质的决定因素取决于很多方面，往往是一个人过去的生活、工作经历以及家庭教育背景等长期综合作用的结果，而且理论偏向于认为，个人的素质到了一定的年龄，就相对比较稳定和难以改变。有的人提出，我们对素质进行评价的目的也是为了引导改进，但是素质的提升往往需要一个更长的周期，对素质的评价也很难做到严格客观。反观行为和结果，它们能够被相对客观地描述和评价，而且评价的周期也相对较短。所以“素质”和“行为与结果”的评价周期不同、方式不同，简单讲，它们应该是先分后合的概念。绩效评价和改进更应该聚焦于行为和过程，素质的评价则需要专门的工具和方法。第三节“管”和“考”本来就有巨大的区别在谈论绩效时，我们经常会提到绩效管理和绩效考核，专业书籍中，这两个概念也经常会交替出现。很多人认为绩效管理就是绩效考核的另一种说法，事实上，绩效管理与绩效考核在概念上有着本质的区别。什么是绩效考核从理论上来说，绩效考核是指一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。对于绩效考核的定义，说法有许多，在较早期的观点中有几种比较经典的描述：绩效考核是对组织中成员的贡献进行排序；是对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的考评，它是考评的程序、规范、方法的总和，也是对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评；绩效考核是人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的；是定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。由此，我们可以从以下三个角度理解绩效考核：（1）绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。（2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统、一贯的制度性规范、程序和方法进行考评。（3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。什么是绩效管理绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程。这是指管理者与员工双方就如何实现目标达成一种共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。从以上的定义中我们可以看出，绩效管理的范畴实际上要比绩效考核的范畴大得多，它更多地强调是一个管理过程。如果我们从语法上来看，绩效管理实际上是绩效的管理，“管理”是主语，也就是说作为一种管理活动，绩效管理首先应该具备管理的所有职能和特征。绩效管理与绩效考核的区别1.绩效管理的管理职能关于管理的职能有很多种定义，最被大家所认可的是法国管理过程之父亨利·法约尔在1916年提出来的“计划、组织、指挥、协调、控制”五大管理职能。当绩效管理具备这些管理职能的时候，它就不仅是一个评价结果的工作，而是一个管理循环过程。这个过程不仅强调达成结果，更强调通过管理职能的发挥，通过目标、辅导、评价、反馈等环节促成绩效目标的实现。据统计，管理者日常的工作时间分配大概有70%是用在沟通与协调的过程中，这说明管理的本质就表现为一个持续不断的沟通交流过程，那么绩效管理作为一种管理活动，一定也会表现出这种特征，而这恰恰是绩效考核所缺失的。2.绩效管理与绩效考核的考核者管理学里谈到管理的主体是管理者与被管理者所构成的一组关系，那么绩效管理的主体自然就应该是考核者与被考核者所构成的一组关系。能够承担上面提到的各项管理职能并且与员工共同完成目标的考核者必然是员工的直接主管，因为只有他们最清楚员工的目标，也只有他们能够观察到员工在完成目标过程中的行为表现，以及最终结果与预定目标的差距。但是，在具体的企业实践中，我们经常会碰到员工的直线主管认为，无论是绩效考核还是绩效管理都应该是人力资源部门做的事情，他们给自己的定位更多的是完成业务目标，也就是说在绩效管理中人力资源部门和业务主管的角色都面临着重新定位和进一步明晰的问题。“人力资源管理”的概念最早在1954年由德鲁克在《公司的概念》里提出来，中国大概在20世纪80年代初引进和成立了人力资源管理相关的专业学科。真正在企业里建立人力资源管理的概念大概到20世纪90年代中后期，在此之前企业中人力资源管理部门大多被称为“人事部”或“干部人事处”，这个时期他们的定位更多的是一个权力审批者或是行政管理部门。（大概在1997年的时候，我在内地一家国有企业担任人力资源部经理。当时员工对我们的态度是敬而远之，原因在于我们从事的实际上是传统的人事管理工作，这种定位决定了无论是在招聘、考核还是薪酬调整中我们都是具体的操作者，拥有绝对的决定权，而用人部门只有接收人员和提供意见的权力。但是当我们要真正实现从人事管理向人力资源管理转变的时候，定位就必须发生改变，要成为一个专业的职能服务部门，而不再是一个权力审批机构。许多人力资源工作者和用人部门的直线管理者在这个转变过程中出现了困惑，究竟各自应该承担什么样的职责，甚至很多直线管理者认为人力资源部门是为了逃避责任把绩效管理的责任转嫁到了自己身上。事实上，管理者要真正承担管理的职能就必须要用绩效管理这样一个工具，来和员工共同确定目标，通过过程中的绩效辅导和沟通来帮助员工完成目标，通过绩效反馈不断提升员工完成绩效的能力并制定一个个新的绩效目标。只有通过这种工具把员工充分激励和调动起来，促使他们完成绩效目标，当员工的目标都实现的时候，管理者自身的目标其实也实现了。这个时候，他才成为一个真正的“管理者”，从事的才是真正意义上的管理工作。而人力资源部门在这个过程中作为一个专业的职能秘书机构，成了绩效管理系统的设计者和组织实施者，并且在需要的时候向直线管理者提供相关技术及技能的培训和支持。3.绩效管理与绩效考核比较当我们把绩效管理和绩效考核和对比来看的时候，我们发现无论是管理者在其中的定位还是导向，都有着巨大的差别。如表1-2所示。表1-2绩效管理与绩效考核的区别绩效考核更多表现出的是一种判断式的，考核者在其中扮演了判断者也就是裁判员的角色，所以它一定表现出对员工的威胁性，关注的是过去的行为所带来的结果，主要以考核表的方式出现。绩效管理作为一个动态的管理过程，员工从制定目标时就参与其中，更多地表现为共同制定和完成目标的过程，考核者和被考核者都成了完成目标的主体力量。为了完成目标，双方的关注点自然都会在问题的解决上，管理者无论是提供资源、指导还是亲自参与，对员工而言，都会感受到对自身能力提升的推动，或者完成目标的推动，所以它更多地表现为一种推动性，也就是我们常说的管理者成了裁判员加教练员。第二章谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效经常可以接到企业家或者企业人力资源部门的电话，与我们沟通是否可以协助他们建立或完善绩效管理体系，以改善企业管理或人力资源管理遇到的问题。有些提出的就更加具体了，比如说能否帮助完善他们的绩效指标体系，或者说能否帮助他们完善绩效管理面谈沟通技巧的培训等。（印象最深刻的是有一次我接到一个企业人力资源总监的电话，他说他们绩效管理遇到一些问题，想和我们探讨能否协助他们改进绩效管理。我们围绕着指标设计、分解、绩效沟通机制设计等内容讨论了很久之后，他突然问我一个问题：“孙老师，您所谈到的完善绩效管理体系，从规范职位描述、指标设计分解、绩效管理机制设计以及挂钩激励措施等，所有的教科书和所有的咨询公司都是这么说的，而事实上我们在过去也是这么做的，但是并没有达到我们所预期的效果，所以我们继续做这些是否有价值？”于是我们开始探讨，所谓的完善绩效管理最终要达到什么目的。突然我发现，其实当很多企业在谈论绩效改进的时候，所期望获得的是组织绩效的提升和改进，而一旦着手落实这种期望时，理所当然地又开始聚焦于个体绩效的提升和改进。但是，当我们认真梳理组织绩效和个体绩效的关系时，会得到一个令人惊讶但往往被忽视的结果，个体绩效的改进并不能支持组织绩效改进和提升目的的实现。组织绩效和个体绩效是有极大区别的，所以当谈论绩效改进的时候，我们必须知道我们谈的是组织绩效改进还是个体绩效改进。第一节组织绩效和个体绩效都来自能力提升组织绩效和个体绩效实现的过程对于组织绩效，彭剑锋教授认为，从全面绩效角度出发，绩效是具备一定素质的人通过符合组织要求的行为达成的效果和效率。其中，组织绩效是组织最终运营的成果。国内学者董克用指出组织绩效是组织整体的绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。概况来讲，组织绩效是组织目标的达成情况，对一个企业来讲是企业目标的实现程度，对一个团队来讲是团队任务的完成结果。而个体绩效，是指个人在某一时期内按照企业规则履行岗位职责所达成的结果，包括工作结果、工作行为和工作态度的总和。国内学者杜映梅认为，绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是充分发挥每个员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效的一个过程。尽管学者们对绩效的定义有所区别，但核心内容都是既关注组织活动成果，又关注员工个体的成果。从全面绩效管理的概念来看，我们认为无论组织绩效还是个体绩效的实现过程都应当包括投入、转换和产出三部分。对个体绩效而言，投入更多指的是个人所具备的素质以及相关知识和技能，个人在组织中的行为模式作为一种转换，最终带来个体的绩效。而组织绩效的投入指的是组织所具备的素质，包括组织的硬件建设和投入、内部的管理机制、职业化的管理者和员工等。在统一价值观下，组织成员相对一致的行为模式就成了转换过程，他们共同带来组织最终绩效的实现。从这个角度来看，我们会得出结论，无论组织绩效还是个体绩效其根源都来自能力。组织绩效和个体绩效来自不同的能力提升“能力”一词，是由cometecy翻译过来的。就个体而言，我们在某些专业书籍中所看到的几个不同的概念，比如胜任力、素质、潜质、能力都是由这个单词所翻译过来的。作为能够驱动个体绩效实现的投入，个体能力往往是一个相对全面的概念。包括了冰山以上的知识和技能，也包括了冰山以下的社会角色、价值观、动机、品质等潜质。如图2-1所示。冰山以下的潜质部分往往难以通过后天的培养获得，而在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定的年龄将不易改变。因此，一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度也是持久不变并且与众不同的。图2-1素质冰山模型在个体绩效形成过程中，素质的构成要素都有着非常重要的作用，而且各个层面的要素相互影响，越处于底层的部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性的作用。潜在的这些部分通过推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。也就是说，个体的行为决定着个体最终的绩效，但是行为更多的是受到能力或者说深层次的潜质部分的影响。我们在谈论个体绩效改进或提升时，试图通过绩效指标对员工的行为产生牵引，通过绩效结果的合理运用激励员工符合组织价值的行为得到认可和强化。从学习理论的观点来说，一个员工的行为取决于他的能力，但是某个行为在得到不断强化之后又会转化为能力，这种能力的改善是提升绩效的根源。我们在通过能力的提升改善绩效时，针对不同的能力要素，提升的方式应该是有差异的。知识和技能上的欠缺，我们往往通过技术培训、知识传输来弥补，而深层次的潜质部分的提升，则需要通过更长时间的行为改善，甚至于人岗匹配关系的调整来获得。组织能力至少包括了组织战略、组织结构、内部管理机制、管理团队、企业文化以及信息化能力等，这些共同作为一种投入来驱动组织最终绩效的获得，所以组织绩效的提升同样来自组织这些能力的提升和改进。如果说个体的能力提升是通过知识传输和人岗匹配关系的调整来获得，那么组织能力的提升则需要针对以上内容采用不同的方式获得。个体能力和组织能力内涵的巨大差异决定了我们在探讨组织绩效和个体绩效提升时存在巨大差异。当我们谈论个体绩效提升时，主要是通过绩效管理体系的建立和完善，追求的是个体绩效能力的持续改进。当我们谈论组织绩效时，实际上我们需要研究所处行业的发展规律、组织自身的发展障碍或能力缺陷，通过变革的方式逐一突破。第二节组织绩效提升更重要的是破坏性创新当企业意识到追求组织绩效时，往往是遇到了发展的瓶颈。从规模上来看，中国民营企业有几个比较典型的时期：从千万元的销售额到过亿元的突破：从几亿、十几亿到百亿销售额的突破；过百亿以后跨入“千亿俱乐部”。回顾一下实现这些不同阶段突破的企业，它们往往是在关键的时期运用资本杠杆收购、并购实现规模经济，或是通过业务模式的创新实现企业转型，或是通过新产品、新业务的孕育所带来的高速增长。虽然这些企业在这个过程中都加大了管理投入，但是没有一个企业组织绩效的大幅度提升是仅仅依靠对个体绩效的强化获得的。一个偶然的机会，我听到我的一位朋友——中国人民大学文跃然教授谈到对组织绩效的看法。他认为，企业的成果产生于对客户需要的满足而不是来自内部管理，“以人为中心的绩效是最低的绩效，以方法为中心的绩效是大绩效”。为此，他有一个很形象的比喻，认为不同层次的绩效改进与带来组织绩效提升效果的比例关系应该是这样的：辛苦绩效1:1，流程绩效1:10，领导绩效1:100，创新绩效1:1000。我认为这种说法很好地诠释了组织绩效的根源，即来自组织破坏性的创新。破坏性创新也被称作破坏性科技，是指将产品或服务透过科技性的创新，突破现有市场所能预期的消费改变。我所谓的“破坏性创新”一直是基于能力角度来谈的，强调的是通过对经营逻辑和规则的重组来实现组织跨越式的发展。我辅导过的几家实现突破的企业的高速发展过程似乎也印证了这一点。A文具企业通过渠道整合带来的新发展（以A文具企业为例，2006-2008年，该企业每年虽然也有比较高的销售增长，但基本上维持在十多亿元的销售水平，作为一个专业的书写工具制造企业，A文具企业当时已经在国内的笔类市场拥有了非常高的占有率，但企业的进一步发展面临着一种选择。（通过走向国际化来带动企业发展，经过几年的运行效果不佳；如果选择多元化道路，企业自身的能力和人才积累都不够；通过收购并购进一步扩大国内市场，结果也只是企业规模是十几亿元还是二十几亿元的区别，而且整合难度很大。（如何实现从十几亿到百亿企业的跨越，A文具企业选择了完全不同的道路。该企业在多年的经营中拥有了一大批稳定的经销商队伍，对渠道和终端的控制能力和影响力也很强，他们利用这样一个优势将组织绩效突破的重点放在渠道整合上。（首先提出了对经销商零售门店进行改造，将经销商下属的个体零售门店改造为统一A文具标识和设计风格的A文具“4S店”，店内的商品涵盖了笔类、学生文具、办公文具、学生礼品饰品等多个门类品种，其中只有笔类产品是A文具企业自己生产的，个别门类产品比如书包等是通过贴牌委托加工生产的，更多产品是该企业通过集中采购提供的，但每个4S店里所有的产品都必须由A文具企业统一配送。（这种改造是非常成功的。在当年，每改造一家门店可以带来每月三万多元的销售收入，一年就是近四十万元，当三万家零售门店改造完毕时，意味着一个年销售额一百多亿的企业应运而生。而这个时候A文具企业实质上也就完成了自身的转变，已经不再单纯是一个笔类制造企业。（这种组织绩效的获得我想可以归为破坏性的创新，它实质是对企业业务模式的颠覆和创新所带来的。一家IT企业的咨询项目需求的转变（我接触的另外一家企业是一个很早就在A股上市的IT企业，当初该企业向我们提出绩效改善的项目需求，我们深入研究分析后发现这个企业本身的核心产品处于萎缩和被淘汰的境况，虽然他们的细分市场占有率达到了90%以上，也仅仅维持在每年几亿元的销售收入。所以当他们向我们提出希望通过强化绩效管理体系来进行绩效改善时，我们认为实际上是一个组织绩效提升的问题。（这家企业虽然成长一直受限，但是拥有很好的人才储备，同时作为上市公司是有一定的融资能力的。基于这些优势，我们提出在维持原有产品的基础上，通过增量的方式带动企业发展。所以这样一个绩效提升的需求就转换为如何通过机制的调整迅速引导新产品新技术的发育，进而带来组织绩效的改善。（该企业在上市前以及上市初期的迅速发展来自企业董事长也就是创始人所掌握的该专业领域的核心技术，但是随着信息技术的不断发展，董事长本人的知识结构逐渐老化，对新技术的跟踪和研究创新滞后。虽然在近几年新一代的研发人员逐渐成熟，也提出了一些创新的产品和技术，但是董事长本人作为这方面的技术权威，对新产品和新技术的应用具有非常大的影响力。由于前面提到的董事长知识结构老化等问题，在新技术后续投入、应用等决策过程中错失了很多发展机会，甚至导致一些优秀的研发人员带着新技术和新产品自立门户并且迅速成为竞争对手。（我们研究以后认为，该公司所处行业发展的驱动力首先来源于技术创新和应用创新，而且在产业链上相关的企业都是通过创新开拓市场并且迅速超越。针对企业的关键问题和行业的特性，我们提出该企业绩效提升的关键在于建立起基于创新的内部治理结构，通过机制建设促进创新想法的持续产生、检验以及实现，同时建立起有规则的激励约束和分享机制，促成创新型经营人才的脱颖而出。（我们首先明确了董事会、经营层、执行层的不同定位。董事会定位为战略方向把控、投资选择、监督经营；经营层定位为筛选创新、分配资源、业务监督；执行层定位为自主创新、执行业务、工作改善。（同时与董事会达成一致，经过与原董事长的深入沟通，将他的岗位调整为首席科学家，既发挥他对技术发展总体趋势把握的特长，同时又将他从烦琐的日常管理中解脱出来。（在此基础上我们强化了企业的市场管理职能（MM），建立了集成产品开发（IPD）模式，引导研发人员关注客户需求和直接面对市场，通过激活一个个小规模的研发创新团队，带动新产品新技术的产生。同时建立了配套的激励约束机制，实现了对创新型人才的充分激励。（从这些改进的措施来看，和企业最初的强化绩效管理的设想差异巨大，而我们认为这恰恰是提升企业绩效的关键，对该企业来说组织绩效提升才是他们的根本目的和需求。第三节组织的能力是一种系统能力我们前面提到组织绩效和个体绩效都来自能力提升，但是组织的能力和个体的能力内涵差异巨大，所谓破坏性的创新是实现组织绩效的关键，而要产生破坏性的创新也必须首先建立对组织能力的全面认识。彭剑锋教授关于企业经营的八个方面很好地诠释了组织的系统能力。如图2-2所示。图2-2组织的系统能力1.战略管理能力一个组织要能够存在和发展，首先必须明确自己的选择是什么，必须基于产业的研究做出干什么或者不干什么的选择。在选择产业的基础上，要明确企业的商业模式，也就是明确谁是你的客户，客户给你付钱的理由是什么，建立什么样的能力资源来满足客户的这种诉求。当我们研究产业选择、商业模式和能力资源时，其实就是在进行战略管理，所以说战略管理能力是组织能力的第一个方面。2.公司治理与领导力发展能力有了战略就要看公司的治理结构，治理结构有几个关键因素。首先要明确的是产权结构，产权结构决定了谁是企业的所有者；其次就是要解决企业的控制权、决策权、经营权、管理权的配置，也就是所有者和经营者的制度设计。中国民营企业发展的历史轨迹决定了所有权和经营权的重叠，很多企业由于大量内耗制约了企业的进一步发展，而这种内耗很大一部分是来自经营权与所有权的争夺，货币资本与人力资本的关系没有理顺。所以企业组织能力的另外一个重要方面就表现为合理的治理结构，也就是通过什么样的机制和制度来解决老板与职业经理人之间的矛盾。3.组织与流程管理能力产权关系和经营权明确之后，战略能否高效实施主要是通过组织设计与流程设计来承接。关于组织我们必须要明确什么样的组织划分模式适合什么样的企业，究竟是事业部制、矩阵制还是其他组织形式更能够激发组织的活力，提升组织的效率，增进组织的协同和共享。同时还必须研究流程划分的基本原则是什么，支撑战略实施的关键流程是什么，能够带来差异化价值的核心流程是什么。4.产品与市场管理能力组织问题明确之后，就必须考虑产品与市场的问题，就是一个企业如何向市场提供差异化的产品，这就涉及企业最容易产生问题的部分，即研、产、销如何一体化的问题。现在企业最大的问题是，要么大量的产品销售不出去造成库存，要么热销产品断货，这些问题的根源就是研、产、销不能一体化。所以在构建组织能力时，产品和市场管理能力是非常重要的一部分，必须回答生产如何组织的问题，研发模式如何创新的问题，营销模式如何设计的问题。5.供应链与价值链管理能力研、产、销问题属于内部价值链问题，内部价值链厘清之后就要着手解决外部价值链的问题，也就是供应链与价值链的管理。中国作为一个制造业大国，很多企业之所以成本居高不下，就是因为过分关注生产成本，忽略了供应链成本，而恰恰供应链成本占了总成本的70%。所以供应链与价值链的管理能力也成了决定企业组织能力的关键因素。6.人力资源与文化管理能力现代企业经营者对于人力资源管理和企业文化的认识不断提高，甚至有了经营企业就是经营人才和经营客户的说法，人力资源与企业文化管理能力毫无质疑地成了组织能力的重要组成部分。一个组织的目标最终必须通过个体来实现，如何通过对个体的充分激励带来高绩效，如何保证个体目标与组织目标一致，就必须构建人力资源管理的机制，就必须通过统一的价值观整合个体的行为，也就是必须系统地建设人力资源管理的机制，通过企业文化的建设与员工建立心理契约。7.知识与信息系统管理能力在信息化与知识经济时代，企业最大的资产就是知识与信息，人力资源管理的最高层次也是知识管理、信息管理，企业最高层次的竞争就是基于知识化的知识管理，以及基于信息化的信息管理的竞争。知识管理通过将个人知识组织化、隐性知识显性化、内生知识与经验、共享知识信息等四方面的管理提高知识的利用，并且促使知识转化为一种创新的生产力，进而提升组织系统的能力。8.财务与资本运作能力财务管理一直是企业非常重视的一个方面，但是很多企业并没有能够将经营计划、预算、信息、统计、审计等形成系统的财务管理体系。另外，现代企业的发展除了通过业务经营提升之外，还必须依靠资本运作能力来放大企业自身的能力。比如企业依据战略收购与兼并，增加现金流，提高企业生产经营能力。综上所述，这八个方面的能力共同构成了组织的系统能力，而组织绩效的提升也必须是通过这八个方面有结构的能力提升来实现。第三章没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗当我们谈到绩效管理的时候，一般都会认为绩效管理是战略实施的工具，通过绩效管理将战略目标层层分解和落实。但是现实是很多迅速发展的企业还没有脱离机会导向，还在靠抓住一个个的机会来带动企业发展，从严格意义上来讲还谈不到所谓战略的问题。这就引发了一个问题，没有制定明确的战略是否能够推行绩效管理。第一节绩效管理和战略是什么关系要回答绩效管理和战略之间的关系，首先要思考如何看待所谓战略。我的理解是，战略并不一定是以种类方式明确表达出来的目标愿景，而更多的应该是一种状态，也就是企业是不是处在战略状态中，有的时候蒙着打也是一种战略状态。我们不能说野蛮生长是绝对不对的，关键是有没有在野蛮生长的过程中将散点的目标或者阶段性的目标逐渐形成明确的目标体系。无论是机会导向还是野蛮生长，只要企业处在发展过程中，就一定是实现一个一个目标的过程，无论这种目标是机会导向所产生的，还是竞争状态带来的。（比如说，在深圳华为公司发展初期的很长一段时间内，并没有形成可以明确表述的战略目标，甚至到2000年前后华为公司已经达到220亿元销售额时，外界询问华为的战略目标，华为公司总裁任正非的表述是“华为没有战略，如果你一定要问华为公司的战略目标是什么，我们的想法就是怎么样能够在激烈的竞争中生存下去，怎么样比竞争对手多活一口气。”我相信任总的表述是他当时真实的想法，从怎样提高自己的生活质量，到为跟随自己多年的部下承担责任，到提出“振兴民族产业，产业报国”，直至“我们将不得不走在成为世界第一的路上”这样宏大战略目标的提出，实际上是他自身追求和愿景不断变化的过程，也是华为公司将散点目标体系化、战略化的过程，这就是我理解的所谓的战略状态。华为的一个一个散点目标之所以能够实现体系化、战略化，很重要的基础是它能够一年一年达成非常具体的现实的销售目标、利润目标、市场目标等，而这些目标的达成很重要的一个依托就是华为公司严格的绩效管理体系。什么是绩效管理呢？绩效管理指的是管理者双方就目标以及如何实现目标达成一种共识，并且促使目标完成的管理过程。我想表述的意思是，一个企业可能没有明确的战略阐释，但它可能就处在一种战略状态中。一个企业只要在发展中，就是一个一个目标被实现的过程。作为实现目标的管理工具，只要有目标就有绩效管理。第二节不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理企业的人力资源管理人员或者咨询公司的咨询师们一谈到绩效管理体系构建或者绩效管理提升，基本上会按照下面两张图所展示的逻辑来展开工作。如图3-1和图3-2所示。图3-1战略落地示意图图3-2战略具体化示意图1.科学的绩效管理体系构建的常规逻辑思路（1）首先回答企业为什么存在，要成为一个什么样的企业，要达成什么样的目标，这就是企业的战略规划和文化价值体系。（2）在上述指导原则之下，才能够明确企业的战略定位、经营策略、近期以及中长期的目标等，而这些构成了企业的业务战略规划。（3）那么如何承接这些业务战略规划，必须构建与之相适应的组织模式、人才队伍、研产销运营模式等，这些就构成了所谓的职能战略。（4）只有按照这个逻辑，具备了前面这些条件，企业才能制定出具体的战略举措和行动计划，最后才能落实到KPI指标上。换句话说，他们的逻辑是首先必须依据战略的愿景和使命确定组织的核心竞争力要素，然后依据核心竞争力来确定战略的具体目标，在目标之下形成完成目标的关键流程，然后基于流程落实到具体的岗位和具体的绩效指标上。通过绩效指标的实现来推动关键流程目标的实现，通过流程的作用推动战略目标的实现，进而树立核心竞争力，最终达成企业的愿景、使命和价值观。他们把这称之为战略具体化设计和战略具体化实施的过程。这个战略制定和分解的逻辑是没有错的，但是这恰恰也是我们纠结于“没有战略能不能进行绩效管理”的重要原因。这些分解的过程是基于战略的绩效管理才需要的思考路径，基于这个逻辑展开的就是“战略性绩效管理”，是将一个战略目标具体化的实施过程。但并不是只有“战略性绩效管理”才能称之为绩效管理，绩效管理更加强调的是一个管理过程，强调的是管理者对下属所承担的教练责任，不仅强调达成结果，更重视通过目标辅导、评价、反馈达成结果的过程。企业最终要建立起战略性绩效管理体系，只有通过建立一个统一的绩效管理及激励体系来保持个人行为和公司战略目标的一致性，才能保证个人目标融入组织目标，为公司创造更高的价值。但是如果始终停步于或者纠结于战略先行，就会阻碍绩效管理体系的建立。绩效管理体系的构建是一个管理方式和方法改变的艰难过程，从绩效考核转变为绩效管理，对于管理者和员工来说都必须实现超越和转变。2.企业绩效管理效率完善与否取决定因素一个企业的绩效管理体系完善与否取决于很多的因素，比如：（1）高层管理者的管理意识和对绩效管理的认识程度。（2）中层管理者能否从单纯关注目标、关注业务转向关注员工和帮助员工不断改进。（3）基层员工能否承担自我管理的责任，积极看待绩效管理并不断改进。这些都不是一蹴而就的，须经过一个漫长的不断推进的过程。有很多企业对这个过程认识不足，过于乐观，想一步进入战略性绩效管理的状态，但往往得非所愿。绩效管理体系的构建需要一个较长的过程，从具备绩效管理的基本特点到真正实施战略性绩效管理则还需要一定的时间和周期。一个企业需要几年时间才能达到战略性绩效管理的状态？这个问题其实很难回答，因为每个企业的基础和实际遇到的问题各有差异，一般都是需要几个完整的绩效年度来不断修正和推进的，一些成功建立了战略性绩效管理体系的优秀企业的历程也印证了这一点。（某个现在非常优秀的企业当年就以执行力强而闻名，在推行绩效管理时，专门成立了绩效管理办公室，办公室主任推行不下去就会被换掉，前后换了三到五任绩效管理办公室主任，才初步实现了绩效考核向绩效管理的转变，最后一任办公室主任也正因为这一点被提升为公司副总裁。这个企业就是华为。最后，当我们把“战略”与“战略状态”、“绩效管理”与“战略性绩效管理”的基本概念厘清之后，我想关于没有明晰的战略是否可以推行绩效管理这个问题的答案也就不言而喻了。第四章是不是所有的企业都需要绩效管理在第一章讨论什么是绩效管理时，就专门探讨过绩效考核与绩效管理的区别，现在有两种比较典型的观点。一种观点认为，绩效管理的范畴比绩效考核的范畴大，绩效考核表现为绩效管理的一个环节，绩效管理除了考核这一环节之外，还包括沟通、反馈、改进等几个部分。持有这个观点的人认为，企业只要存在着目标就应该运用绩效考核这个工具去促使目标完成，也就意味着所有的企业都应该有绩效管理系统，只不过在有些企业表现为不完善的绩效管理，主要表现为过分关注绩效考核这一环节而忽视了其他部分。另外一种观点认为，绩效考核与绩效管理是有本质区别的，管理者在绩效考核和绩效管理中承担的角色和责任截然不同，在绩效考核中管理者更多地表现为一种监督者的定位，而在绩效管理中则更加强调教练的定位，而这种定位上的差异带来了管理方式、管理过程等一系列的不同。持有这种观点的人认为，企业必须从绩效考核转变为绩效管理，认为绩效考核是绩效管理的初级阶段。无论我们把绩效考核当作不完善的绩效管理，还是绩效管理的初级阶段，现实是很多企业的管理模式更加符合绩效考核的特征，而且这种管理模式是适应企业当前发展阶段的，达到了促进企业目标实现的功能。结合前面两种观点，是不是所有企业都需要绩效管理这一疑问背后的误区是，一提绩效管理就认为是理想状态中的比较完善的绩效管理体系。显然，企业的发展阶段、管理成本等因素，决定了并不是企业在所有的阶段都必须构建一个完善的绩效管理体系，这应该是一个逐渐完善的过程。第一节绩效管理体系的构建是分阶段的一个完善的绩效管理系统对于企业内部的管理氛围、管理者的管理能力以及员工的职业化程度是有一定要求的，所以绩效管理体系的构建过程也表现出一定的阶段性。第一阶段：氛围营造阶段这个时候，首先强调的是管理者去承担管理责任，对员工的绩效完成情况进行识别和评价，使管理双方首先适应评价与被评价。如果仅仅是对员工的绩效完成情况进行评价，而不和相应的激励或惩罚措施相结合，往往不能引起员工足够的重视。但是如果这个时候，将考核结果与薪酬激励完全挂钩，则会因为管理者本身能力不健全而无法完全准确地评价，导致员工对于绩效考核的不认可或完全抵制。所以在氛围营造阶段，主要强调的是双方适应并习惯考核与被考核、评价与被评价。为了实现这一目的，我们通常要求慎重使用考核结果，与奖惩措施部分挂钩，或者以正向激励为主。第二阶段：规范化导入阶段这个阶段，我们不仅要求双方能完成考核与被考核的过程，同时会更加强调过程中的沟通，包括计划阶段制定目标的沟通，过程中的纠偏沟通，考核后的结果反馈，通过这种沟通的过程来暴露考核评价中存在的问题。沟通的过程也会对管理者的能力提出更高的要求，促使管理者完成自身定位的转变，从关注事务到关注人。当然，这个阶段也必然会对评价本身的准确性、公正性提出更高的要求。设想当双方都习惯于评价与被评价，但是通过沟通发现总是无法达成共识时，自然就会对考核指标设计、考核工具使用的科学性提出要求。所以我们把这一阶段定义为“规范化导入阶段”。第三阶段：机制形成阶段当我们通过前面两个阶段使得管理双方习惯考核与被考核，同时又能够相对科学公正地评价出员工的绩效并且双方能够达成共识时，就可以将绩效结果充分地与相应的激励、惩罚、晋升等管理措施相结合。通过这些管理措施，来引导员工从关注绩效结果转向关注持续的改进，这时候才能称之为一个完善的绩效管理系统。可以看出，一个完整的绩效管理体系的构建是一个不断完善的过程，同时也是需要一定时间的，而从一个相对完整的绩效管理走向战略性绩效管理则更加漫长。第二节所谓的“先进科学”可能会误导你由于在企业经营过程中面临着许多现实问题亟须解决，所以当管理学者提出绩效管理体系能够比绩效考核更好地提升组织和员工的绩效时，企业往往忽视了前面提到的三个阶段和企业自身发展的现实条件，盲目地追求所谓更加科学和先进的管理方法和工具，在不具备一定管理基础的情况下追求绩效管理体系的完善性，反而带来了很多的问题。像这样的例子举不胜举。（我曾经服务过的一家企业在赚取第一桶金后迅速发展，在1998年的时候，一年的销售额能达到5000万元左右。当时该企业的老板提出要进行规范化管理，引进了一位某跨国医药企业的职业经理人担任总经理。（这位总经理上任之后的第一件事情就是建立完善的绩效管理体系，引进了他原来服务企业的成套的绩效管理制度。从理论上来说，这些制度和管理规范是完全正确的，但是在这家企业的应用效果显然不尽人意。本来是希望在很好的发展势头下，借助职业经理人的力量迅速突破亿元销售大关，但是经过两年的运作，不仅没有实现目标，反而导致骨干大量流失，销售业绩下滑，企业错过了很好的发展机遇。（为什么会出现这种情况？这家企业作为当年保健品行业的新生力量，采用了很多灵活的机制，吸引了一大批行业内的营销人才，用简单“大包制”的方法极大地调动了这些人才的积极性，带动了企业的迅速发展，当然也引发了一些不规范的行为。但是企业在引进职业经理人后一步到位建立的绩效管理体系，在解决不规范问题的同时，由于过于超前，反而制约了企业的灵活性，不但增加了大量的管理沟通成本，而且使企业丧失了宝贵的发展机遇。企业的管理问题往往都带有系统性和阶段性的特点，人力资源管理问题更是表现出这样的特征。从系统性来说，表象上是企业缺乏系统的管理制度以及管理机制，但其本质可能是企业缺乏对人力资源管理的系统思考与定位，关键问题可能在于缺乏管理的环境、高层管理者的承诺、职业化的经理、职业化的员工。对于绩效管理问题，很多企业寄希望于通过建立科学规范的制度体系来解决绩效管理中遇到的问题，但是如果对人力资源的价值定位本身存在认识偏差，再科学的管理机制也很难达到预期的效果。同时，管理的环境氛围以及管理者与员工的职业化程度也会对管理机制的适用性提出挑战。对人力资源价值认识的三个阶段1.“人仅仅等于力的输出者”阶段在农业经济时期或者工业经济早期，土地和资本是生产力的第一要素，拥有土地或者资本的人雇佣劳动者并期望他们像机器一样听话，追求的是机械效益，这个时候对人力资源的认识停留在“人仅仅等于力的输出者”。这个阶程是人力资源价值认识的第一阶段。试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]点击下载...

2022-04-04 人力资源管理与组织绩效 人力资源的绩效管理