2022马方视频同款199课程股权激励与股权设计职场十二法则管理百度网盘截图文件目录/k41.et共享/99马方|├──01、马方《股权激励与股权设计》18集视频||├──01人性与管理_.mkv565.0MB||├──02如何让股权激励更有效_.mkv182.0MB||├──03股权激励的本质_.mkv429.0MB||├──04股权激励的逻辑_.mkv472.0MB||├──05干股激励_.mkv431.0MB||├──06众筹项目股权设计_.mkv672.0MB||├──07如何用股权规避企业风险_.mkv232.0MB||├──08夫妻创业相处之道_.mkv183.0MB||├──09合伙人相处之道_.mkv433.0MB||├──10合伙合作模式设计_.mkv319.0MB||├──11合伙人股权设计_.mkv426.0MB||├──12创业路上该和谁同行_.mkv168.0MB||├──13民企如何善始善终_.mkv244.0MB||├──14董事会席位设计_.mkv283.0MB||├──15解读阿里合伙人制_.mkv475.0MB||├──16创始人真正的价值_.mkv210.0MB||├──17给别人安全自己才安全_.mkv399.0MB||├──18活用增量思维经营企业_.mkv160.0MB|├──02、马方《股权激励与股权设计》13个音频||├──5月28日上午11点15分.m362.0MB||├──5月28日上午9点18分.m387.0MB||├──5月28日下午1点56分.m319.0MB||├──5月28日下午2点17分.m379.0MB||├──5月28日下午3点59分.m373.0MB||├──5月28日下午5点20分.m367.0MB||├──5月29日上午11点15分.m361.0MB||├──5月29日上午9点04分.m34.0MB||├──5月29日上午9点09分.m3100.0MB||├──5月29日下午2点01分.m353.0MB||├──5月29日下午2点59分.m350.0MB||├──5月29日下午4点07分.m371.0MB||├──5月29日下午5点26分.m369.0MB|├──03、马方《名企股权案例解读》18集||├──01阿里巴巴合伙人制（一）_.mkv110.0MB||├──02阿里巴巴合伙人制（二）_.mkv260.0MB||├──03向马云学习股权设计（一）_.mkv213.0MB||├──04向马云学习股权设计（二）_.mkv198.0MB||├──05华为股权激励解读（一）_.mkv111.0MB||├──07华为的内部创业为什么会失败_.mkv273.0MB||├──08王品的内部创业为什么会成功（一）_.mkv236.0MB||├──09王品的内部创业为什么会成功（二）_.mkv162.0MB||├──10向晋商学习股权设计（一）_.mkv169.0MB||├──11向晋商学习股权设计（二）_.mkv92.0MB||├──12身股制的发展（一）_.mkv204.0MB||├──13身股制的发展（二）_.mkv190.0MB||├──14乔家大院内部创业的关键_.mkv170.0MB||├──15商业文化中可借鉴并存在的问题_.mkv71.0MB||├──16重走新东方的发展之路（一）_.mkv228.0MB||├──17重走新东方的发展之路（二）_.mkv144.0MB||├──18碧桂园的奇迹_.mkv116.0MB||├──6华为股权激励解读（二）_.mkv168.0MB|├──04、马方讲股权干股6集||├──第二集：什么叫股权？.m457.0MB||├──第六集：股权增量超过100%怎么办.m4163.0MB||├──第三集：股权激励的关键要素.m4156.0MB||├──第四集：子公司股权激励案例.m4159.0MB||├──第五集：股权分红的延期支付.m4250.0MB||├──第一集：为什么要学干股激励？.m4104.0MB|├──05、干股激励+股权激励||├──01如何让股权激励更有效.m4182.0MB||├──02股权激励的本质.m4429.0MB||├──03股权激励的逻辑.m4472.0MB||├──04干股激励.m4431.0MB|├──06、马方讲股权干股||├──第二集：什么叫股权？.m457.0MB||├──第六集：股权增量超过100%怎么办.m4163.0MB||├──第三集：股权激励的关键要素.m4156.0MB||├──第四集：子公司股权激励案例.m4159.0MB||├──第五集：股权分红的延期支付.m4250.0MB||├──第一集：为什么要学干股激励？.m4104.0MB|├──07、马方《人性与管理》||├──人性与管理上.m42.40GB||├──人性与管理下.m42.73GB||├──人性与管理中.m42.83GB|├──08、马方《职场十二法则》12讲||├──高看自己比高看别人重要8.m4760.0MB||├──公司利益比个人利益重要6.m41.12GB||├──能力比挣钱更重要4.m41.7GB||├──态度比能力更重要3.m41.68GB||├──挑战比舒适更重要9.m41.69GB||├──未来比眼前重要5.m41.49GB||├──相信别人比相信自己重要7.m41.5GB||├──选择比努力更重要1.m42.71GB||├──选择的质量比数量重要2_1.m41.62GB||├──早起比晚起更重要10.m41.25GB||├──走得远比走的快重要12.m41.39GB||├──做比想更重要11.m41.35GB|├──09、马方《城市合伙人》||├──01城市合伙人基本概念.m4457.0MB||├──02城市合伙人模式设计.m4258.0MB||├──03城市合伙人股权设计.m4652.0MB|├──10、马方《合伙人模式》||├──01合伙人相处之道.m4433.0MB||├──02合伙合作模式设计.m4319.0MB||├──03合伙人股权设计.m4427.0MB||├──学习必读+售后服务+领取福利..jg147KB|├──01阿里巴巴合伙人制（一）_.mkv110.0MB|├──01合伙人相处之道.m4433.0MB|├──01人性与管理_.mkv565.0MB|├──01如何让股权激励更有效.m4182.0MB|├──01城市合伙人基本概念.m4457.0MB|├──02阿里巴巴合伙人制（二）_.mkv260.0MB|├──02股权激励的本质.m4429.0MB|├──02合伙合作模式设计.m4319.0MB|├──02如何让股权激励更有效_.mkv182.0MB|├──02城市合伙人模式设计.m4258.0MB|├──03合伙人股权设计.m4427.0MB|├──03股权激励的本质_.mkv429.0MB|├──03股权激励的逻辑.m4472.0MB|├──03向马云学习股权设计（一）_.mkv213.0MB|├──03城市合伙人股权设计.m4652.0MB|├──04干股激励.m4431.0MB|├──04股权激励的逻辑_.mkv472.0MB|├──04向马云学习股权设计（二）_.mkv198.0MB|├──05干股激励_.mkv431.0MB|├──05华为股权激励解读（一）_.mkv111.0MB|├──06众筹项目股权设计_.mkv672.0MB|├──07华为的内部创业为什么会失败_.mkv273.0MB|├──07如何用股权规避企业风险_.mkv232.0MB|├──08夫妻创业相处之道_.mkv183.0MB|├──08王品的内部创业为什么会成功（一）_.mkv236.0MB|├──09合伙人相处之道_.mkv433.0MB|├──09王品的内部创业为什么会成功（二）_.mkv162.0MB|├──10合伙合作模式设计_.mkv319.0MB|├──10向晋商学习股权设计（一）_.mkv169.0MB|├──11合伙人股权设计_.mkv426.0MB|├──11向晋商学习股权设计（二）_.mkv92.0MB|├──12创业路上该和谁同行_.mkv168.0MB|├──12身股制的发展（一）_.mkv204.0MB|├──13民企如何善始善终_.mkv244.0MB|├──13身股制的发展（二）_.mkv190.0MB|├──14董事会席位设计_.mkv283.0MB|├──14乔家大院内部创业的关键_.mkv170.0MB|├──15解读阿里合伙人制_.mkv475.0MB|├──15商业文化中可借鉴并存在的问题_.mkv71.0MB|├──16创始人真正的价值_.mkv210.0MB|├──16重走新东方的发展之路（一）_.mkv228.0MB|├──17给别人安全自己才安全_.mkv399.0MB|├──17重走新东方的发展之路（二）_.mkv144.0MB|├──18碧桂园的奇迹_.mkv116.0MB|├──18活用增量思维经营企业_.mkv160.0MB|├──5月28日上午11点15分.m362.0MB|├──5月28日上午9点18分.m387.0MB|├──5月28日下午1点56分.m319.0MB|├──5月28日下午2点17分.m379.0MB|├──5月28日下午3点59分.m373.0MB|├──5月28日下午5点20分.m367.0MB|├──5月29日上午11点15分.m361.0MB|├──5月29日上午9点04分.m34.0MB|├──5月29日上午9点09分.m3100.0MB|├──5月29日下午2点01分.m353.0MB|├──5月29日下午2点59分.m350.0MB|├──5月29日下午4点07分.m371.0MB|├──5月29日下午5点26分.m369.0MB|├──6华为股权激励解读（二）_.mkv168.0MB|├──第二集：什么叫股权？.m457.0MB|├──第二集：什么叫股权？.m457.0MB|├──第六集：股权增量超过100%怎么办.m4163.0MB|├──第六集：股权增量超过100%怎么办.m4163.0MB|├──第三集：股权激励的关键要素.m4156.0MB|├──第三集：股权激励的关键要素.m4156.0MB|├──第四集：子公司股权激励案例.m4159.0MB|├──第四集：子公司股权激励案例.m4159.0MB|├──第五集：股权分红的延期支付.m4250.0MB|├──第五集：股权分红的延期支付.m4250.0MB|├──第一集：为什么要学干股激励？.m4104.0MB|├──第一集：为什么要学干股激励？.m4104.0MB|├──高看自己比高看别人重要8.m4760.0MB|├──公司利益比个人利益重要6.m41.12GB|├──能力比挣钱更重要4.m41.7GB|├──人性与管理上.m42.40GB|├──人性与管理下.m42.73GB|├──人性与管理中.m42.83GB|├──态度比能力更重要3.m41.68GB|├──挑战比舒适更重要9.m41.69GB|├──未来比眼前重要5.m41.49GB|├──相信别人比相信自己重要7.m41.5GB|├──选择比努力更重要1.m42.71GB|├──选择的质量比数量重要2_1.m41.62GB|├──学习必读+售后服务+领取福利..jg147KB|├──早起比晚起更重要10.m41.25GB|├──走得远比走的快重要12.m41.39GB|├──做比想更重要11.m41.35GB...

2023-01-11 直播间短视频 直播间 短视频 投流派

李利威股权节税特训营股权激励训练营课程股权架构股权节税教程百度网盘截图文件目录/k41.et共享/llw李利威【完结】股权激励训练营|├──第01讲股权激励本质共担共享.m4147.0MB|├──第02讲股权动力飞轮个人动力.m4186.0MB|├──第03讲股权动力飞轮股权价值.m4169.0MB|├──第04讲股权动力飞轮良性循环.m436.0MB|├──第05讲股权激励路线图10步法.m4200.0MB|├──第06讲定股权价值（上）.m427.0MB|├──第07讲定股权价值（中）.m430.0MB|├──第08讲定股权价值（下）.m424.0MB|├──第09讲股权架构图（上）.m4181.0MB|├──第10讲股权架构图（下）.m428.0MB|├──第11讲组织架构图.m436.0MB|├──第12讲激励股分配.m438.0MB|├──第13讲创业期股权分配案例.m435.0MB|├──第14讲扩张期股权激励案例（上）.m432.0MB|├──第15讲扩张期股权激励案例（下）.m434.0MB|├──第16讲成熟期股权激励案例.m433.0MB|├──第17讲股权激励落地财税处理（上）.m428.0MB|├──第18讲股权激励落地财税处理（下）.m431.0MB|├──第19讲股权激励落地法律文件.m436.0MB|├──第20讲股权激励知识大串讲.m4149.0MB|├──股权激励训练营第1次云沙龙.m4322.0MB|├──股权激励训练营第2次云沙龙.m484.0MB|├──股权激励训练营第3次云沙龙.m4146.0MB|├──股权激励训练营第4次云沙龙.m4179.0MB|├──学习前必看.m47.0MB...

2023-01-10 二次精神世界崩塌 二次元精神世界

图书名称：《华为员工培训与激励法则》【作者】赵建华著【丛书名】华为管理之光系列【页数】192【出版社】北京：中国铁道出版社,2017.05【ISBN号】978-7-113-22621-3【分类】通信企业-企业管理-人事管理-激励制度-深圳-通信企业-职工培训-深圳【参考文献】赵建华著.华为员工培训与激励法则.北京：中国铁道出版社,2017.05.图书封面：图书目录：《华为员工培训与激励法则》内容提要：本书将为你打开华为的培训与激励究竟有怎样的奥秘，同时，我们还将对其进行深度解读，让我们理解到底什么才是真正的军事化管理、怎样的导师制度才能培养出真正优秀的新人、怎样的福利制度才能保证激励员工的同时，又不至于他们会因为福利而变得懒惰……《华为员工培训与激励法则》内容试读。1CHAPTER从华为培训与激励，看华为的成功与辉煌随着华为的崛起，越来越多的人开始关注起这个从深圳起家的通信企业。为什么，短短的30年时光，华为就能够从一个十几人的小公司，发展为到今天横跨数大洲的大型跨国集团？这其中有一个重要的原因，就是华为的培训与激励机制非常完善。毫不夸张地说，只要走进华为，那么就意味着未来将会成为顶级专家！所以，我们必须了解华为的培训与激励体系，并挖掘华为深层次的管理模式。Chater1从华为培训与激励，看华为的成功与辉煌华为，不一样的中国企业2014年10月9日，国际咨询公司Iterrad发布了2014年全球百大品牌排行榜，华为名列第94位，成为首次闯入百强的中国企业。2016年，研究机构MillwardBrow编制的BradZ全球100个最具价值品牌排行榜中，华为从2015年的排名第70位上升到第50位。15年前的中国，倘若提到华为，也许会有很多人会感到疑惑：这是一个什么品牌？它是做什么的？15年后的今天，当我们置身于任何一个城市，都会看到华为的巨幅广告出现于灯箱广告、巨型LED之中。随着荣耀系列、P系列的不断走俏，华为一跃成为中国顶级的手机制造品牌，跻身全球智能手机出货量前三，仅次于苹果和三星。当然，不仅是手机，路由器、智能手环、平板电脑、手表…华为的产品线越来越丰富。在移动互联网时代，华为展现出了勃勃生机，成为中国最受瞩目的企业之一。华为究竟具备怎样的运作模式，打造出了属于自己的商业体系呢？这一切，都与“华为基因”不无关系。我们可以从多个角度，找到华为基因的特质，并从中发现：原来这是一家与众多中国企业都不一样的企业！1.墙内开花墙外香：由外至内的发展模式对于大多数中国企业而言，我们都有这样一种认识：短期内迅速组建团队，并开始一轮又一轮的推广、宣传，单纯凭借性价比攻占市场。然而，知识产权的不足，以及核心技术的匮乏，使其多数发展较为跌宕起伏，很有可能第一天占领高峰，一个月后却悄然落幕。粗放化的管理，拼贴化的生产，让中国多数企业始终不能突破瓶颈，沦为“代工厂、低端货、抄袭产品”的代名词。3华为员工培训与激励法则1尤其是中国的服装、鞋帽、家电类产品，无一例外都被贴上了这样的标签。即便同样红火的华为竞争对手一小米、魅族、锤子，这些新兴的互联网公司，同样不可避免被攻击、被排斥的倾向，这一点在小米进军印度市场步履维艰可见一斑。没有自己的核心技术，是所有中国企业发展的命门。然而，华为却走出了另外一条道路。也许在普通消费者的眼里，华为就是手机制造品牌，但是看一看华为的发展简史，你却会发现之前的想法大错特错：1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。1989年，自主开发PBX。1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。1994年，推出CamC08数字程控交换机。1995年，销售额达15亿元人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。1997年，推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。与TexaItrumet、Motorola、IBM、Itel、AgereSytem、SuMicroytem、.Altera、Qualcomm、Ifieo和Microoft,成立了联合研发实验室。1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年年底，华为又取得了3797千米的超长距离国家光传输千线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1999年，在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。成为中国移动全国CAMELPhaeⅡ智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。4Chater1从华为培训与激励，看华为的成功与辉煌2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。同时，华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球藏匿于“手机”标签背后的华为，事实上从20世纪90年代开始，就已经进军移动通信核心领域，因此它也被人称为“中国的思科”。手机产业，只是华为集团的冰山一角，更大的业务都隐藏在水下。所以，华为总裁任正非不止一次和记者强调：“华为不是一家互联网公司！”而从华为的履历我们可以看到：从创建伊始，华为就主动走出了国门，在世界经济的舞台上打拼。这样做的目的，就是为了可以在第一时间与更高端、更专业的机构、市场达成合作，从中学习、夯实自我。从这一点上来看，华为早已超越了中国多数企业的高度和观察力：唯有通过全球合作，才能掌握技术核心，为未来的爆炸式发展奠定最坚固的基础。所以，当中国智能手机市场出现一定疲软之势，曾经不可一世的小米开始下滑之时，华为却越走越稳，直接登顶国内手机销售冠军的宝座。凭借着通过国际市场合作得来的核心技术，华为最终异军突起，独领风骚。2.华为，中国企业文化的标杆华为的第二个特质，则是其文化属性。对于大多数中国企业而言，急功近利、刻意追求短期效果，导致自己的文化还没有完全形成，却走到了发展的尽头。企业的核心文化是什么？企业的未来发展动力在哪里？对于中国民营企业而言，这是由粗放性增长到集约性增长的必由之路。这就是为什么，中国在每个10年，都会有多个品牌非常引人瞩目，最终却逐渐消失的核心原因。20世纪90年代的红桃K、巨人集团，新千年的人人网，无一例外不再红火之后变得后继无力，迅速调零。日本企业的精细，如索尼、松下；德国企业的严谨，如西门子、施耐德；美国企业的大气，如通用、别克，5华为员工培训与激励法则中国企业何曾真心打造独一无二的企业文化？看似熙熙攘攘的文化推广，却掩盖不住品牌本身的盲目性。但是，华为的出现，无疑为中国企业树立了一个标杆。几乎所有人都知道，华为的企业文化就是狼性文化、军队文化，从创立伊始到现在都没有发生改变。所以，尽管有人对华为的高压式管理颇具微词，但不可否认，这种文化的培养与发展是中国企业最缺乏的，因此每当华为进行招聘时，现场总是火爆异常。甚至，还有不少企业主动来到华为参观，学习华为的企业文化建设模式。3.培训与激励：华为文化的直接体现文化，需要通过日常行为得以展现。如同一名书法家，倘若没有天天写字、练字的习惯，那么他怎么可能成为书法家？怎么可能散发出文化大家的魅力呢？企业文化亦是如此，尽管中国有不少企业叫嚣着“企业文化”，但它只是一句口号，一句写在墙上的励志语，在日常的运营中很难实现。那么，华为如何展现出自己的企业文化呢？毫无疑问，培训与激励，是华为展现文化的直接体现。熟悉华为的读者，一定会想到华为的这些关键点：领导也没有铁饭碗、军事化管理、导师制的建立、狼性文化、人人是股东正是因为这一系列的关键词，让华为文化变得生动、具体，变得可以实际应用，最终成为华为发展的原动力。而事实上，也正是因为培训与激励机制的建立，华为才能走到今天：如果没有“狼”一样的魄力，那么它就不可能走出国门；如果没有军事化的管理，那么华为的产品品质就会良莠不齐，市场口碑大跌；如果没有导师制度的建立，华为新人很难迅速胜任工作，并在世界各地发挥自己的特质…凭借着完善、健全的培训与激励机制，华为文化得以更加充分的展现；文化得以发扬光大，产品品质进一步提升，并带有强烈的延伸性，因此它不仅适合中国市场，还会根植于世界每一个地区的土壤，结出适应当地特点的果子。这种良性循环，让华为不断壮大，不断前行。6···试读结束···...

2022-11-09

资源介绍：资源大小：391MB绩效考核销售部绩效与激励管理销售部的绩效考核看似简单，实则知识渊博。不同行业的销售部门有不同的薪酬结构设计和绩效考核方法。如何根据这些差异为销售部门量身定制绩效管理？从薪酬结构设计的前期工作，到薪酬结构设计方法和绩效考核方法的合理应用，这门课程让销售团队像鸡血一样战斗。课程大纲：销售部定位2、销售部薪酬结构分类3、薪酬结构设计的准备工作4、渠道型快消品行业绩效考核与激励1.薪酬结构设计2.考试方式5、连锁经营企业销售人员绩效考核与激励管理1、连锁经营企业分类2.薪酬结构设计3、考试方式...

2022-10-28 激励管理 薪酬结构设计方案 激励管理 薪酬结构设计案例

资源介绍：资源大小：289MB对于HR来说，技术人员的绩效考核是一个难题。如果没有有效的考核办法和激励机制，技术人员的流失率将难以降低。本课程将带你探讨技术人员考核和激励中的常见问题和建议，分享实用有效的绩效考核和激励制度设计模板，帮助企业留住技术人员。教学大纲：1、技术人员的定位与分类2、技术人员绩效与激励管理常见问题及建议3、专业技术人员激励办法4、技术人员绩效与激励制度实用模板1、项目技术人员绩效与激励制度设计2、职能技术人员绩效与激励制度设计...

2022-10-28

图书名称：《我国研发人员工作动力行为与激励研究》【作者】袁建昌，魏海燕著【页数】362【出版社】上海：上海三联书店,2016.12【ISBN号】978-7-5426-5766-4【价格】48.00【分类】科研人员-科学研究工作-研究-中国【参考文献】袁建昌，魏海燕著.我国研发人员工作动力行为与激励研究.上海：上海三联书店,2016.12.图书封面：图书目录：《我国研发人员工作动力行为与激励研究》内容提要：本书分为七部分：绪论、文献回顾、基本理论和研究假说、研究方法和过程、正式测试结果、实证研究结果及讨论、研发人员激励。主要内容包括：研究起因；研究目的；研究意义；研究问题等。《我国研发人员工作动力行为与激励研究》内容试读绪论1.1研究起因工作动机是组织心理学(orgaizatioalychology)的一个专业术语。一般认为工作动机(workmotivatio)是一个包括行为激发、指引到持续的心理过程。这一过程具有全面性和复杂性，也给理论的发展带来了困难，因为如果从不同的角度来定义和研究工作动机就会看到不同的结果，如同盲人摸象，摸到不同部位，就有不同的感觉和结果。这也给工作动机理论在实践中的具体应用以及研究结果的整合带来了一系列难题。实业界从工作动力的角度来看工作动机，如同Mitchell(1982)曾说的，许多非专业人士可能认为动机是个人多想，并且试图多努力做好某一特定任务或工作的程度。虽然理论界对工作动机的定义更准确也更科学，而实业界对动机的理解则相对简单化，但是也更接近现实世界，即更能反映工作场所的实际情况。可以认为心理学家关注的是本能和驱力，而经理关注的则是更实际的问题(Steer,Mowday,Shariro,2004).能不能从实践出发，发现现象，再寻找可能的理论解释？本研究尝试从这个视角来看一个在理论界和实践界都非常重要的概念：工作动机。为了研究的方便，使用的是为实业界所普遍接受的“工作动。1。我国研发人员工作动力行为与激励研究力”概念。工作动力是对工作动机概念的简单化，它实际上是传统工作动机概念所包含的整个心理过程的一部分。工作行为是工作场所最重要的现象，它也是管理者和其他员工能够观察到的最直接和直观地反映一个员工工作状况的重要途径。那么，是否可以通过员工的工作行为判断个人的工作动力状况？如果可以通过员工的工作行为判断他的工作动力状况，那么具体针对研发人员，可以通过哪些工作行为判断他们的工作动力状况？以及如何从个人结合组织情境的角度来解释个人的工作动力行为？依据工作驱力和工作动力行为的主导因素如何激励研发人员？本书以我国研发人员为样本，尝试着对以上问题进行解答。1.2研究目的研究目的包括：探索我国研发人员工作动力行为的典型表现形式。尝试开发我国研发人员工作动力行为量表。验证我国研发人员工作动力行为量表。对我国研发人员工作动力行为进行初步描述和解释。根据研发人员的典型工作动力行为特征，提取影响研发人员工作动力行为的主导因素，以此为依据提出相应的激励措施。1.3研究意义理论界和实践界都对工作动机非常感兴趣，因为它对理解目前的组织行为研究以及结果的应用非常重要。理论上，动机一直是心理学的重要研究领域，而工作动机则是组织心理学的重要理论基础。实践上，工作动机有助于了解促进员工努力工作的动力来源，管理层可以以此为依据建立适合员工需要，并能使组织和员工都受益的管。21绪论理策略。对员工来说，工作动机的相关研究可以为员工提供除了金钱名利以外的工作价值观。实际上，当代组织和管理的成功与员工的工作动机有一定程度的相关性(HirchfeldRoertRoy,l996)。在这里，研究的是理论界工作动机定义的简化概念，即来自于实践界的工作动力概念。1.3.1现实意义过去10年工作场所发生的变化是以往任何时期都不曾遇到过的。公司既要缩编又要扩张，员工也越来越个性化，并拥有高度多样化的需求。信息技术的发展既改变了工作活动的方式也改变了工作场所。团队改变了层级和传统权力分配的定义。企业面临激烈的吸引人才和留住人才的竞争以实现战略目标。在WilliamM.Mercer(1999)对225名美国大中型企业管理者进行的调查发现，45%的被调查者认为吸引人才最关键，有47%认为吸引人才是面临的主要问题；同时有26%的人认为长期留住人才最关键，有45%的人认为留住人才是面临的主要问题(DiaeMaeMaki,2001)。可见，如何更好地管理知识员工已经成为各行各业管理者要持续面对的难题。MIT经济学家Thurow(1992)曾说，成功的公司未来将主要基于他们拥有的技术和人力资源展开竞争，而被激励的员工则成为这一场竞争的战略关键。研发人员既掌握着企业的技术决窍，又是企业核心人力资源，对企业的长期发展和持续竞争优势就更为关键，因此这一类核心人员的工作状况对企业尤其重要。一般来说内在动力强的人积极性比较高，内在动力弱的人积极性比较低，或根本没有积极性。具体到工作场所，可以认为工作动力强的人工作积极性高，工作动力弱的人工作积极性不高。而员工工作积极性的大小在一定程度上决定了工作结果的好坏。因此，充分激发研发人员的工作积极性（或者说工作动力）对企业至关重要。要做好这点，首先需要判断员工是否有工作积极性，然后就是采取正确的方法激发员工的工作。3我国研发人员工作动力行为与激励研究积极性。这方面的研究对组织管理研发人员很有现实意义。本研究关注的是企业的核心人力资源—研发人员一的工作动力行为表现，以及哪些因素与工作动力行为表现有关。对研发人员工作动力行为以及相关因素的研究有助于企业了解应该鼓励研发人员的哪些行为，并实现在激励研发人员工作动力的同时提高企业创新能力。这也是企业长期关注的焦点。本研究通过系统分析研发人员的工作动力行为，在此基础上分析其激励机理，有针对性地给出适宜的激励对策，不仅在理论上能够对研发人员激励的研究进行较好地补充与完善，而且在实践领域为组织探索如何激励研发人员提供必要的指导与借鉴，因此在研发人员激励方面同样具有一定的现实意义。1.3.2理论意义关于工作行为的研究已经进行了很多年（例如OCB的定义已经超过20年)，基于目前工作环境的变化，出现了许多以前没有预料到的新情况，以往关于工作行为的研究成果在接受实践的挑战（例如OCB的定义及其使用)。此外，以前对工作行为的研究一般都是概括性的、普适的，很少有具体针对不同行业或不同职业群体的工作行为研究。实际上，由于行业的不同以及职业的差异，不同的群体可能会表现出一些具有行业或职业特点的工作行为，对这些具体工作行为的研究才能更好地理解工作行为。正如Lock和Latham(2004)所说的，“实际上根本就不存在所谓的一般行为(actioigeeral),任何行为都是与特定的任务或情境相联系的”。其次，以往对工作行为的研究都是从组织的角度出发（如OCB),是从哪些行为能提高组织效能的角度考虑的，从而在工作场所鼓励这些工作行为。更有效的方法应该是在考虑员工需要和特性的基础上，了解员工工作动力的情况以及这些工作动力在工作场所的主要表现形式，然后再采用相应的激励方式鼓励员工发挥更大的工作动力，为实现个人目标和组。41绪论织目标付出更多的努力。因此，本研究的目的并不是对现有工作动机理论（如期望理论）或工作行为理论（如OCB理论）提出挑战，而是希望在目前理论的基础上换个视角来看问题，以我国样本为例，探索研发人员的工作动力行为，并初步对它进行解释，从而为更好地激励研发人员的工作动力提供一定的理论基础。以往对研发人员激励的研究主要是从薪酬满意度以及职业需求和职业生涯管理两个角度来探讨，实证研究也并不多见。此外，根据文献分析，工作驱力和动机特性对我们所研究的行为非常重要。工作驱力概念据以为理论基础的“四驱力论”发表于2002年，动机特性虽然在Heggetad(1997)的论文中已经有开发成形MTQ量表，但它真正引起我们注意则是因为Kafer和Ackma(2000)的一篇文章。同时，近年来对OCB的广泛关注已经把很多人的注意力引到了组织行为领域，近来又有几篇文章批判OCB存在的缺陷，给了我们良好的时机提出工作动力行为概念。Dawi(I989)曾说，激励(motivatio)就是“把能力在机会面前转化为现实”。我们期望本研究能促进对研发人员工作积极性的探讨，以及如何推动对研发人员工作积极性的理解，而这些都有助于更好的激励研发人员，以及吸引和保留有竞争力的核心研发人员。研发工作不同于传统工作，它的本质是知识的创新，研发投入表现为研发人员的脑力劳动，由于具有高度的超前性与低度的程序化特征，使得管理人员很难从实际工作成果推断研发人员真实的工作行为，这为研发人员工作行为的监督与控制带来了相当的困难，同时也增加了激励的难度。此外，研发投人与产出之间具有很大的不确定性和风险性，这种不确定性和风险性主要来自市场风险和技术风险，这为研发人员的机会主义行为提供了合理托辞，一旦研发失败，研发人员很容易将其归咎于外在因素，为自己的卸责推脱，这使得研发人员很容易具有机会主义倾向。这些无疑都为企业如何合理激励研发人员正确的工作行为提出了挑战。以往研究过多强调针对研发。5我国研发人员工作动力行为与激励研究人员具体特征和研发工作特征的相关激励因素、过程、措施，但针对研发人员工作动力的相关研究仍不多见，从工作驱力和工作动力行为主导因素的视角进行研究能够在一定程度上填补研发人员激励研究的空缺。1.4研究问题研究的主要问题有：研发人员的工作动力行为主要表现行为、量表开发及其实证应用。动机特性量表的本土化及其实证应用。研发人员的工作驱力与工作动力行为的相关性。研发人员的动机特性与工作动力行为的相关性。研发人员的工作自我效能与工作动力行为的相关性。研发人员的组织公正感与工作动力行为的相关性。研发人员的组织支持感与工作动力行为的相关性。组织公正感是否对组织支持感和工作动力行为之间的关系有调节作用。研发人员的工作动力行为与个人工作绩效之间的相关性。基于工作驱力和工作动力行为主导因素的研发人员激励措施。1.5研究创新1.5.1理论创新(1)新变量工作动力：这是一个似乎人人都知道的词，但是很少有人能对·6···试读结束···...

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图书名称：《组织支持和组织激励基于研发团队的实证研究》【作者】刘枭著【页数】292【出版社】厦门：厦门大学出版社,2019.04【ISBN号】978-7-5615-7405-8【价格】60.00【分类】企业管理-组织管理学-研究【参考文献】刘枭著.组织支持和组织激励基于研发团队的实证研究.厦门：厦门大学出版社,2019.04.图书封面：图书目录：《组织支持和组织激励基于研发团队的实证研究》内容提要：本书为作者的博士论文，以社会交换理论、领导替代理论、相容原理、社会认同理论和多层次理论作为理论基础，将感知组织支持、组织激励、员工行为及团队创新绩效纳入到一个分析框架内，通过两个子研究分别探讨了感知组织支持、组织激励对个体行为的作用机制，以及由个体行为聚合而成的团队行为对团队创新绩效的影响效果。《组织支持和组织激励基于研发团队的实证研究》内容试读第1章绪论学第1章绪论本章首先介绍了本书的选题背景，在此基础上提出本书的研究问题，阐述本书的理论意义与实践意义，并简要归纳出研究的主要创新点；之后，结合研究设计说明了研究对象、层次及方法；最后，将呈现本书的结构安排与技术路线。米1.1研究背景团队由拥有专业知识、技能或能力的两个或更多个体组成(Bll,2004)。与个体独立工作方式相比，团队能够克服时间紧迫、任务繁重以及个体能力有限的局限性，工作效率更高。通过团队成员倾听、吸收他人的建设性观点并做出积极地沟通反馈，不同观点得以融合和加工，进而使团队内产生新知识和新构想，创造出最优的解决方案，最终产生“1十1gt2”的协同效应（周丽芳，郑伯埙和黄敏萍，2002；麦金，2005，P.58)。因此，面对工作任务的相互依赖性和技术复杂性的不断提高（王端旭，2006）以及市场环境充满高度竞争性、多变性和不确定性(Mumford,2000)的复杂现状，越来越多的企业采用团队方式开展创新活动，团队创新逐渐成为企业建立和维系竞争优势、提升绩效的关键要素(Politi,2005Gilo,ShalleyamRuddy,2005).高新技术企业在创新竞争中表现最为活跃，而研发团队是高新技术企业实现创新的重要组织形式。研发团队的运作管理以及研发人员的有效激励成为衡量高新技术企业整体实力的重要标志。研发团队任何创新成果的取得并不源于偶然的发现，而是来自必需资源（如信息、设施设备和财政）的支持、研发人员全面细致的分析思考以及优秀人才之间的互动合作（杰恩和川迪斯，2005，P84)。通常来说，研发人员具有较强的创新性、自主性和自律倾向(Mumfordam.Gutafo,1988),其个体需求表现出多样性和复杂性（李卫东，刘洪和陶厚永，2008)。因此，如何充分利用组织现有资源提供有效的组织支持以确保员工能够应对研发压力，如何设计出有效的激励机制以充分调动员工的工作积极性，对于最大限度地开发研发人员的创新意识和创造性潜能，强化其正面行为，削组织支持和组织激励一基于研发团队的实证研究弱或消除其负面行为的消极影响，提高研发团队的创新绩效等方面都发挥着至关重要的影响作用。团队创新受到团队构成(Hulheger,Aderoam.Salgado,2009)、团队成员互动(Kratzer,Leederam.VaEgele,2o04)、领导风格及组织创新氛围(Eieei,VaKieergamBoerer,2O08)等诸多要素的影响。团队创新的根本动因是团队行为以及影响行为的认知、价值观、观念等心理和社会层面的因素（薛继东和李海，2009）。已有研究关注于组织情境要素对员工行为的作用机制，如员工感知到的组织支持对员工角色内行为和角色外行为的影响(RhoadeamEieerger,2002Che,AryeeamLee,2005Che,Eieerger,Johoetal.,2009)组织奖励对员工的组织公民行为的影响(Podakoff,MacKezieam.Boomer,l996)领导奖惩对下属绩效和满意感的影响Podakoff,Todor,Groveretal.,1984:Farh,PodakoffamCheg,1987)团队层次上关注于团队构成和团队成员互动对团队创新的影响(Drach-Zahavyam.Somech,2001Hulheger,Aderoam.Salgado,2009)。本书尝试从组织支持和组织激励两类组织情境要素入手，以高新技术行业作为研究背景，以高新技术企业的研发团队成员作为调研对象，在个体层次上探讨不同类型组织支持和组织激励对团队成员行为的作用机制，以及在团队层次上探讨由不同构成方式聚合而成的团队行为对团队创新绩效的影响效果。基于以上思考，本书沿着“感知组织支持、组织激励→个体行为→团队行为→团队创新绩效”的研究思路，具体围绕以下问题开展：第一，聚焦于组织支持的不同来源，认识和把握中国文化背景下员工感知组织支持的维度划分；第二，结合激励来源、激励内容、激励方向以及社会评价模式对组织激励进行概念界定和维度分析：第三，突破员工行为按照角色内外边界划分的思路，结合中国文化的人情要素及规范性关系的相关内容，分析并确认员工行为的具体类型；第四，在个体层次上，探析不同类型的感知组织支持、组织激励对团队成员行为的影响，并分析自己人感知在上述影响过程中可能发挥的调节作用；第五，结合研发团队成员行为特征及研发团队任务特征，分析由不同构成方式聚合而成的团队行为对研发团队创新绩效的作用机制。米1.2研究目的本书运用社会交换理论、领导替代理论、相容原理、社会认同理论、多层次理论等相关理论，探索和梳理中国文化背景下感知组织支持、组织激励及员工2第1章绪论行为的内部结构，将感知组织支持、组织激励、员工行为（个体行为、团队行为）及团队创新绩效纳入到统一的体系框架内，深入剖析感知组织支持和组织激励对个体行为的作用机制，以及由个体行为聚合而成的团队行为对团队创新绩效的影响关系，进一步拓展组织支持、组织激励、员工行为及团队创新管理等相关领域的研究范畴，揭示出适合我国国情的提高研发团队创新效率的作用规律，以期为研发团队的管理实践提供科学的理论依据和有效的指导方案。米1.3研究意义管理研究的意义主要从理论和实践两方面得以体现。通过揭示相关理论的作用规律，本书拓展了相关理论的研究内容和应用范围，并从实践方面推进了相关理论规律的应用。.3.1理论意义理论意义在于研究结论反映出的相关规律对科学理论的贡献和发展。本书的研究结论在一定程度上丰富和完善了组织支持、组织激励、员工行为和团队创新管理的理论体系和研究范畴，拓展了相关理论研究的分析视角。本书的理论意义主要体现在以下方面：第一，本书由感知组织支持、组织激励、员工行为的内部结构切人，基于以往研究和访谈研究的相关资料，对感知组织支持、组织激励和员工行为从多个视角进行了深入剖析，通过实证分析证实了：感知组织支持由感知组织制度支持、感知主管任务导向型支持、感知主管关系导向型支持和感知同事支持共同构成：组织激励由正面物质激励、负面物质激励、主管正面精神激励、主管负面精神激励、潜规则正面精神激励以及潜规则负面精神激励共同构成；员工行为包括循规行为、正面破规行为、负面破规行为、顺水人情型帮助行为和额外奉献型帮助行为。研究结论细化并完善了组织支持理论和激励理论，为相关领域提出了新的研究变量，也为进一步探讨感知组织支持、组织激励与员工行为之间的影响关系奠定理论基础。第二，本书结合中国文化的“自己人”现象，提出了“自己人感知”概念，并分析了自己人感知对感知组织支持、组织激励与员工行为之间关系的调节作用，使研究更贴近现实的工作场景，有助于丰富和完善人际关系的相关理论，为在中国背景下开展相关研究奠定理论基础。第三，本书分析了感知组织支持、组织激励对员工行为的影响作用，以高新33组织支持和组织激励一基于研发团队的实证研究技术企业研发团队成员为研究对象，研究结论揭示出影响员工行为的关键要素及其作用规律，丰富了组织支持、组织激励和员工行为的相关研究成果。第四，本书以多层次理论为基础，以高新技术企业研发团队为研究对象，结合研发团队成员行为特征及研发团队任务特征，揭示出由不同构造方式聚合而成的团队行为对团队创新绩效影响的作用机理，拓展了团队行为的研究思路。第五，基于社会交换理论、领导替代理论、相容原理和社会认同理论，本书分析了变量间的影响关系，提出了理论假设并构建出整体研究框架。本书的研究结论在验证以上基础理论的同时，也拓展了相关基础理论的应用范围。1.3.2实践意义实践意义有助于研究揭示出的相关作用规律在管理实践中的应用和指导。本书围绕感知组织支持、组织激励影响个体行为，并通过个体行为在团队层次的聚合转化进而影响研发团队的团队创新绩效这一研究思路展开，确保了研究结论在高新技术行业内的适用性，为高新技术企业实施有效的团队管理和创新实践提供切实可行的操作依据。第一，感知组织支持、组织激励的内部结构探索以及感知组织支持、组织激励对员工行为的影响作用分析的研究结论为管理者如何有效引导员工行为提供更加详细、可靠的参考依据。员工获得的组织支持包括组织制度、主管和同事三个来源，这一结论有助于提示管理者从不同途径和渠道为成员提供工作及非工作相关的支持和协助，充分提供和合理调配完成任务所需的设施设备和信息资源，倾听和排解成员在工作及生活中的压力，以保证团队运作的稳定性和团队成员的执行力。组织激励可从激励来源、激励内容和激励方向进行细化，有助于管理者灵活运用多样化的激励方式，引导和激发员工的正面行为，削弱或消除其负面行为的消极影响。第二，自己人感知的调节作用的探索有助于管理者培养良好的组织-员工关系，加强成员对组织的认同感和归属感，充分挖掘和发挥成员的潜能，进而引导成员做出更多对组织和主管有利的行为。第三，不同构成方式聚合而成的团队行为对团队创新绩效的影响作用要求管理者既要关注团队成员的普遍行为，也要关注个别成员的突出行为以及团队成员在某类行为上表现出的差异，发挥个别成员在团队中的积极示范作用，避免某些负面行为引发的群体效应，最大程度利用研发团队成员的知识和技能，以释放出研发团队的高效创造性能量。4第1章绪论学米1.4研究创新点本书深入探讨了感知组织支持、组织激励对高新技术企业研发团队成员的循规行为、破规行为及帮助行为的作用机制，以及由个体行为聚合而成的团队行为对研发团队的团队创新绩效的影响效果。与以往研究相比，本书创新点主要体现在以下三方面内容。1.4.1感知组织支持、组织激励、员工行为的维度创新点一：基于支持来源、支持内容和领导风格等相关内容，本书提出并证实了感知组织支持由感知组织制度支持、感知主管任务导向型支持、感知主管关系导向型支持和感知同事支持共同构成。以往研究对感知组织支持的维度存在两类观点：单维观(Eieerger,Hutigto,Hutchioetal.,1986)和多维观(McMilla,l997凌文辁，张治灿和方俐洛，2001；凌文辁，杨海军和方俐洛，2006：陈志霞，2006；Huffma,Watrou-Rodeiguezam.Kig,2008)。多维观的不同划分视角之间存在一定程度的交叉重叠。与以往研究相比，本书从支持来源、支持内容以及领导风格等角度出发，提出并证实了感知组织支持是由感知组织制度支持、感知主管任务导向型支持、感知主管关系导向型支持和感知同事支持共同构成的合并型多维构念①，证实了Huffma,Watrou-Rodeiguezam.Kig(2008)支持来源的分类视角；补充了组织制度作为感知组织支持的重要来源之一；厘清了感知主管支持与感知组织支持两者之间的关系：感知主管支持属于感知组织支持内容范畴之列，两者不是两个独立的构念。根据领导风格理论及多样性分类系统的相关内容，本书研究发现：感知主管支持可进一步细化为感知主管任务导向型支持和感知主管关系导向型支持。创新点二：结合激励来源、激励内容和激励方向等相关观点，本书提出并证实了组织激励包括正面物质激励、负面物质激励、主管正面精神激励、主管负面精神激励、潜规则正面精神激励以及潜规则负面精神激励。以往研究或孤立地分析讨论某一种分类视角下的组织激励如正面激励（奖励)/负面激励（惩罚）对于员工行为和态度的影响(Rothart,1968Arveyam.①构念(cotruct),属学术用语，用于表示无法直接观察的、无法直接测量的、抽象的理论概念。5组织支持和组织激励一基于研发团队的实证研究Ivacevich,1980),或仅关注于某一种类的组织激励如领导激励对员工绩效和满意感的影响(Podakoff,Todor,Groveretal.,1984Farh,PodakoffamCheg,1987),就激励这一议题缺乏整合性概念框架的归纳和提炼。与以往研究相比，本书从激励来源、激励内容、激励方向及社会评价模式多个角度切入，提出并证实了组织激励是组合型多维构念，探明了组织激励的内部结构，拓展了组织激励的分析视角。本书补充了组织的明规则（正式规章制度）以及潜规则这两类重要的组织激励来源，发现了以非公开表达方式强化成员行为的潜规则主要发挥着精神层面约束力和影响力的作用，将组织激励的多个分类视角同时纳人到一个整合框架中进行解析。本书研究发现：从激励来源、激励内容以及激励方向出发，组织激励可细化为正面物质激励、负面物质激励、主管正面精神激励、主管负面精神激励、潜规则正面精神激励以及潜规则负面精神激励六大类。组织激励在社会评价模式（过程导向、结果导向）维度上并未表现出明显差别，说明组织激励并不会表现出纯过程导向或纯结果导向的特征，而是体现了过程激励和结果激励的两者融合。创新点三：基于中国文化背景，本书从行为对象出发，将员工行为划分为针对组织的循规行为、破规行为和针对同事的帮助行为；结合人情要素及规范性关系，将帮助行为进一步细化为顺水人情型帮助行为和额外奉献型帮助行为。以往研究(e.g.,Williamam.Adero,1991VaDyeam.LePie,l998)根据角色边界将员工行为划分为角色内行为（任务表现）和角色外行为（组织公民行为和反生产行为)。东西方不同文化背景使员工对角色边界划分的理解存在歧义，导致某些具体行为的内涵界定范畴不同，如帮助行为(Farh,ZhogamOrga,2004)。本书突破角色内/外行为的划分视角，根据行为对象的不同，将员工行为区分为针对组织的循规行为、破规行为和针对组织成员（同事）的帮助行为，借鉴组织公民行为和反生产行为的分类思路，从正反两方面证实了破规行为包括正面破规行为和负面破规行为。此外，本书借鉴中国文化中的人情要素（翟学伟，2004；金耀基，2005）以及规范性关系的礼数规范和义务规范（周丽芳，2002)，提出并证实了顺水人情型和额外奉献型这两类帮助行为的存在。1.4.2感知组织支持、组织激励对员工行为的作用机制创新点四：感知组织支持、组织激励与员工行为之间存在相容匹配现象。相容原理用来解释个体态度与行为之间的相互匹配现象。当个体态度与行为的特定性（或一般性）相匹配时，态度与行为之间的关联性最强(AjzeamFihei,1977钱源源，2010)。研究一发现：感知组织支持、组织激励与员工行6···试读结束···...

2022-10-25

图书名称：《公司业绩评价与激励》【作者】李志学【丛书名】高等学校经济管理类专业应用型本科系列教材【页数】235【出版社】重庆：重庆大学出版社,2021.11【ISBN号】978-7-5689-2735-2【分类】企业绩效-企业管理-高等学校-教材【参考文献】李志学.公司业绩评价与激励.重庆：重庆大学出版社,2021.11.图书封面：图书目录：《公司业绩评价与激励》内容提要：本书在对业绩评价和激励机制理论进行深入探讨的基础上，对业绩评价的公平性进行了分析，并依据业绩评价对象的不同，建立了企业整体业绩评价方法、管理层业绩评价方法和企业员工业绩评价方法，在对公司薪酬制度进行分析的同时，重点探讨了股权激励机制的设计与应用。本书理论联系实际，并提供了大量的企业业绩评价和激励机制案例。本书可作为高校财会专业本科生和会计硕士研究生学习，也可供广大财会工作者和人力资源管理工作者参考阅读。《公司业绩评价与激励》内容试读第1章企业绩效评价的基本理论本章围绕绩效评价的基本概念对不同学术观点进行了梳理，在闸述绩效评价基本要素的基础上，对绩效评价的历史进行了较为系统的介绍，对绩效评价与价值管理的关系进行了分析，明确了绩效评价在价值管理和激励机制中的基础地位。1.1企业绩效管理与绩效评价1.1.1绩效管理概述绩效（也称业绩）是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能。其中，投入指的是人、财、物、时间、信息等资源，产出指的是工作任务和工作目标在数量与质量方面的完成情况。绩效通常有两层含义：一是任务执行的完整过程，类似某一时间段内的录像：二是任务执行的结果，类似某一时点的快照。那么，任务的执行是否达到了所预期的效果呢？这就需要进行绩效计量和绩效评价。绩效评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。具体来说，绩效评价是指评价主体运用数量统计和运筹等方法，采用特定的指标体系，对照设定的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对评价客体在一定时期内的绩效做出客观、公正和准确的综合评判。企业绩效评价的最终目的是提升企业的管理水平、管理质量和持续发展能力。绩效评价的过程是寻找差距的过程，把每项差距进行分解，努力寻找产生差距的原因，并对可能的改进提出方案：再权衡各方案的可行性，制订改进方案，在下一个环节加以执行。绩效评价既是对过往的总结，也是对未来的展望。通过认真分析、评价绩效，有利于企业、各部门和个人明确下一步的目标和方向，并为下一个节点进行绩效评价提供坚实的基础。绩效评价是绩效管理的核心内容。绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目=2=公司业绩评价与激励标的管理过程。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理，绩效评价是企业实施激励管理的重要依据，激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。1.1.2绩效评价层次与评价角度1)绩效评价层次绩效包括企业绩效、部门绩效和个人绩效三个层面。绩效的三个层面之间是决定与制约的关系：个人绩效水平决定着部门的绩效水平，部门的绩效水平又决定着企业的绩效水平：反过来，企业绩效水平制约着部门的绩效水平，部门的绩效水平也制约着个人的绩效水平。与此相对应，绩效评价层次也可分为企业层面、部门层面和个人层面。(1)企业层面企业往往是以集团的形式存在的，除母公司或总部外，还有分部或战略业务单元等，分部可以是子公司的形式，也可以是非独立的法人机构（如分公司、责任中心等），甚至是一个虚拟主体。企业层面的绩效评价是指对包括母公司在内的企业集团的绩效评价。企业层面的绩效评价是评价范围最广、评价内容最多、评价指标最全、评价边界相对清晰的绩效评价层面。无论是利益相关者，如外部的股东、债权人、顾客、政府，还是企业的上层控制者，如母公司、集团公司总部，绩效评价的对象主要是企业整体。(2)部门层面部门层面的绩效评价是指在公司内部按照业务单元、地域分布等标准将企业整体划分成多个子绩效评价对象，并对其绩效进行评价的过程。部门层面的评价是企业整体绩效评价的分解和细化。部门绩效要根据企业自身的特点进行划分，没有固定模式，但目的都是更清晰、准确地判断企业整体绩效的情况，寻找企业绩效贡献的来源和企业管理需要提升的方向和目标。(3)个人层面个人层面的绩效评价与企业层面的绩效评价和部门层面的绩效评价有较大差异。个人层面的绩效评价按领导层次和一般员工层次划分。领导层次的绩效评价与企业层面的绩效评价不同，对领导层次的绩效评价不能简单地通过企业层面的绩效评价来进行，企业家的绩效评价应该排除企业家自身不可控因素对企业的影响。而对企业一般员工的绩效评价，更多涉及的是人力资源管理内容，不是本章重点闸述的内容。2)评价角度从不同视角对企业进行绩效评价，可能会得出不同的结论。(1)外部视角（财务视角）》企业财务报告的使用者是现有或潜在的股东、信贷者、供应商，以及其他一些外部的利益相关者。这些外部的利益相关者，需要根据各自的需要，定期或不定期地对企业进行绩效评价。例如，企业的所有者期望所投资企业的收益、现金流量和股利不断增长，股权的经济第1章企业绩效评价的基本理论三3价值随之提升。因此，企业的所有者比较关注投资回报、收益分配以及股票的市场价值。对于企业的债权人来说，除定期收取利息和本金外，不能分享企业经营成功所带来的回报，必须审慎地评估收回贷款，特别是提供的长期贷款所涉及的任何风险。因此，债权人主要关注企业资产的流动性、财务杠杆以及偿债能力等。外部视角的企业绩效评价主要采用财务指标，如流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益等，以及市盈率、市净值等市场价值指标。(2)内部视角（管理视角）企业内部的绩效评价，主要根据预算目标和企业战略来进行。企业整体的绩效目标，必须分解、落实到各分部和经营单位，成为内部各单位绩效评价的依据。企业的管理者需要定期和不定期地评估经营效率、资源利用情况以及战略和目标的实现程度。管理视角的企业绩效评价，既可采用贡献毛利、息税前利润、净利润、自由现金流、经济增加值(EVA)等财务指标或价值指标，也可采用客户满意度、产品质量等级、送货及时性等非财务指标。本章主要从管理视角讨论企业层面的绩效评价问题。1.1.3企业绩效评价的功能企业绩效评价有利于企业利益相关者全面了解企业经营状况和未来发展趋势，有利于企业建立和健全激励与约束机制，改进企业经营管理，促进经营者和员工共同努力，达到提高企业综合竞争能力和经营绩效的目的。究其原因在于，企业绩效评价具有价值判断、预测、战略传达和管理、行为导向四大功能。1)价值判断功能价值判断功能是企业绩效评价的基本功能，也是绩效评价概念的核心内容。它通过设计各项绩效评价指标，记录和测算各项评价指标的实际值，并将指标实际值与目标值、历史水平、行业先进或平均水平等进行比较后对企业的盈利能力、偿债能力、资产营运能力、发展能力和综合竞争能力等做出价值判断，从而准确、全面、客观、公正地衡量、了解和判断企业的经营绩效、经营管理水平和努力程度。2)预测功能企业绩效评价有助于企业利益相关者了解过去和当前企业经营的实际情况、企业经营者的管理水平和努力程度、企业资源以及企业经营过程中存在的问题，在此基础上预测和判断企业经营活动与绩效的未来发展趋势，从而使利益相关各方更好地进行决策和控制。3)战略传达和管理功能企业为了实现其远景目标和长期发展战略，必须制订近期的、具体的经营战略并确定相应的关键绩效驱动因素，在此基础上设置反映多方面、多层次经营管理活动的过程及其成果的绩效评价指标体系，并为这些指标设置相应的目标值。通过这一途径，企业将战略目标层层分解并落实到各个管理层次和部门，实际上是向所有部门的员工传达了企业的战略目标，=4=公司业绩评价与激励以及企业期望他们所采取的行动。在这些活动实施的事中和事后，企业各级管理层及时记录和分析各项指标的实际值，判断和了解所取得的成绩和差距，总结存在的优势和不足，并有针对性地采取能提高经营管理水平的措施，保证了企业战略的有效实施。4)行为导向功能企业绩效评价体系在事前根据企业战略目标以及行为主体的职责和权限，设计相应的绩效评价指标和必须达到的目标，使行为主体明确应采取的行为和应完成的任务：在事中适时提供关于生产经营过程各个环节和方面的效率和效果信息，帮助行为主体及时发现问题并采取改进措施：在事后全面、综合地评价行为主体的经营绩效，并将评价结果与薪酬制度、奖励计划以及其他激励措施结合起来，引导行为主体积极、主动地采取与企业利益和战略目标相一致的行为，并努力改进经营管理水平，提高企业经营绩效和竞争优势。【例1-1】2018年12月14日，国务院国有资产监督管理委员会公布《中央企业负责人经营业绩考核办法》，办法第二章为“考核导向”，具体内容为：第五条突出效益效率，引导企业加快转变发展方式，优化资源配置，不断提高经济效益、资本回报水平、劳动产出效率和价值创造能力，实现质量更高、效益更好、结构更优的发展。第六条突出创新驱动，引导企业坚持自主创新，加大研发投入，加快关键核心技术攻关，强化行业技术引领，不断增强核心竞争能力。第七条突出实业主业，引导企业聚焦主业做强实业，加快结构调整，注重环境保护，着力补齐发展短板，积极培育新动能，不断提升协调发展可持续发展能力。第八条突出国际化经营，引导企业推进共建“一带一路”走深走实，加强国际合作，推动产品、技术、标准、服务、品牌走出去，规范有序参与国际市场竞争，不断提升国际化经营水平。第九条突出服务保障功能，引导企业在保障国家安全和国民经济运行、发展前瞻性战略性产业中发挥重要作用。鼓励企业积极承担社会责任。第十条健全问责机制，引导企业科学决策，依法合规经营，防范经营风险，防止国有资产流失，雏护国有资本安全。1.1.4企业绩效评价的应用环境1)组织架构企业进行绩效管理，开展绩效评价时，应设立薪酬与考核委员会或类似机构，主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构，主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等。协调解决绩效管理工作中的日常问题。第1章企业绩效评价的基本理论三5【例1-2】某中央企业印发《关于成立×××集团有限公司经营业绩考核委员会的通知》，主要内容如下：为做好集团公司经营业绩考核工作，保证业绩考核工作权威、科学、公正和准确，根据《中央企业负责人经营业绩考核办法》〔国资委令第33号〕等部门规章要求，结合集团公司实际，经研究，决定成立“×××集团有限公司经营业绩考核委员会”（以下简称“集团公司经营业绩考核委员会”)。一、集团公司经营业绩考核委员会组成主任：XX×副主任：×X×、×××成员：XX×、XXX…集团公司经营业绩考核委员会下设办公室，办公室设在×××部门，具体负责经营业绩考核委员会的日常工作。办公室主任：XX×副主任：XX×、×××成员：X××、×××二、集团公司经营业绩考核委员会主要职责1,贯彻落实国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）和集团公司经营业绩考核制度的相关规定，按照“公平、公开、公正”原则，围绕实现国有资产保值增值核心目标开展经营业绩考核工作。2.审定集团公司上报国务院国资委的年度和任期经营业绩考核目标及完成值。3.审定集团公司经营业绩考核相关办法，并依据考核办法对集团公司出资的成员企业负责人进行年度和任期经营业绩考核。4.审定成员企业负责人经营业绩考核目标。5.审定成员企业负责人考核得分、考核等级及相关奖惩意见，形成经营业绩考核综合意见。6.讨论审核经营业绩考核工作的重大事项。7.部署安排集团公司经营业绩考核相关工作。三、集团公司经营业绩考核办公室主要职责1.测算集团公司上报国务院国资委的年度和任期经营业绩考核目标及完成值，拟订集团公司经营业绩考核工作报告。2.制订、完善集团公司经营业绩考核办法，并指导成员企业开展经营业绩考核工作。3.收集和审核成员企业上报的经营业绩考核目标建议值并组织测算和下达考核目标。4.组织成员企业签订经营绩效责任书，跟踪检查成员企业对经营绩效责任书的执行情况。5.测算成员企业负责人经营业绩考核得分、考核等级情况，并提出对成员企业负责人经营业绩考核综合意见。6.承担经营业绩考核委员会的日常工作。7.拟订经营业绩考核方案8.做好经营业绩考核相关协调工作。=6=公司业绩评价与激励2)绩效管理制度体系企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。绩效评价指标、评价方法、评价标准等组成的绩效评价体系的科学性、实用性和可操作性是实现对企业绩效客观、公正评价的前提。企业绩效评价体系的设计应遵循“内容全面、方法科学、制度规范、客观公正、操作简便、适应性广”的基本原则。评价体系本身还需要随着经济环境的不断变化而不断发展完善。评价的内容应依企业的经营类型而定，不同经营类型的企业，其绩效评价的内容也有所不同。不同的绩效评价体系往往会得出不同的评价结果，所以绩效评价体系的设计通常需要经历一个上下沟通、反复征求意见的过程，并且通过相关会议决策后以正式文件的形式发布。3)信息系统企业应建立有助于绩效管理实施的信息系统，为绩效管理工作提供信息支持。1.1.5企业绩效评价的程序企业开展绩效评价时，一般按照制订绩效计划、执行绩效计划、实施绩效评价、编制绩效评价报告等程序进行。1)制订绩效计划企业应根据战略目标，综合考虑绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等因素，结合业务计划与预算，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，编制各层级的绩效计划与激励计划。制订绩效计划通常从企业级开始，层层分解到所属单位（部门），最终落实到具体岗位和员工。绩效计划制订完成后，应经薪酬与考核委员会或类似机构审核，报董事会或类似机构审批。经审批的绩效计划与激励计划应保持稳定，一般不予调整，若受国家政策、市场环境、不可抗力等客观因素影响，确需调整的，应严格履行规定的审批程序。2)执行绩效计划审批后的绩效计划，应以正式文件的形式下达执行，确保与计划相关的被评价对象能够了解计划的具体内容和要求。绩效计划下达后，各计划执行单位（部门）应认真组织实施，从横向和纵向两方面落实到各所属单位（部门）、各岗位员工，形成全方位的绩效计划执行责任体系。在绩效计划执行过程中，企业应建立配套的监督控制机制，及时记录执行情况，进行差异分析与纠偏，持续优化业务流程，确保绩效计划的有效执行。绩效计划执行过程中，绩效管理工作机构应通过会议、培训、网络、公告栏等形式，进行多渠道、多样化、持续不断的沟通与辅导，使绩效计划与激励计划得到充分理解和有效执行。3)实施绩效评价绩效管理工作机构应根据计划的执行情况定期实施绩效评价与激励，按照绩效计划与···试读结束···...

2022-10-19 重庆大学出版社有限公司 重庆大学出版社网站

股权激励训练营简介：课程来自西鼎股权学院股权激励训练营三期，李立伟老师讲授，价值1980元。本课程以30个零基股权激励案例为基础，告别传统的“工资+奖金”薪酬模式，“工资+奖金+股权”的三维激励已成为企业标配，而股权激励被称为“别做，等死，做吧。”为破除魔咒，老师与52位顾问耗时385天，从近2000个股权激励咨询案例中提炼规律，打造股权激励训练营，帮助企业避开激励“坑”，彻底引爆股权动能，打造了新的组织动力引擎，帮助创业者打造了一套全新的激励方案，让职场人拥有为企业服务的终身技能。01股权激励精华分享分享讲座.m402股权动力飞轮个人动力讲座.m4Leo03EquityPowerFlywheelEquityValue.m404股权动力飞轮良性循环讲座.m4第5课：股权激励路线图的10个步骤.m4第06课确定股权价值（第1部分）.m4第07课确定股权价值（中）.m4第08课确定股权价值（第2部分）.m4第09课股权结构图（上）.m4第十课股权结构图（二）.m4第11课组织结构图.m4第12课激励份额分配.m4第13课创业期股权分配案例.m4扩张期股权激励案例第十四讲（上）.m4扩张期股权激励案例第十五讲（下）.m4成熟期股权激励案例第十六讲.m4第17课：股权激励着陆的财税处理（第1部分）.m4第18课：股权激励着陆的财税处理（第2部分）.m4第19课股权激励登陆的法律文件.m4股权激励知识第二十讲.m4股权激励训练营第一届云沙龙.m4股权激励训练营第二届云沙龙.m4股权激励训练营第三届云沙龙.m4股权激励训练营第四届云沙龙.m4其他建议：创业28法则做生意的75本必读书雷军谈创业.Jz52_dowox.utto{ox-hadow:iet0001x#0084ff!imortatcolor:#ffffff!imortat}.Jz52_dowox.utto:hover{ackgroud-color:#0084ff!imortatcolor:#fff!重要}.Jz52_dowox.utto.rimary1{背景颜色:#0084ff!imortat颜色:#fff!imortatox-hadow:oe!imortat}.Jz52_dowox.utto.rimary1:hover{背景颜色:#0084ff!imortatcolor:#fff!imortat}.jz-ou.jz-ou-cotaier{width:620x}.jzifo-dow{ackgroud-color:#f2f2f5}.jzifo-dow.Jz52_dowoxh4{color:##0084ff}.jzifo-dow.Jz52_dowox{color:#888}h3.Jz52_dowox{order-left:5xolid##0084ffackgroud-color:#color:#000000}.jzft.1a,.jzft.2跨度，.jzt.1跨度，.jzt.2跨度{颜色：##0084ff}.jzft.1，.jzt.1{颜色：#000000}.jzt.2,.jzft.2{颜色：#888}.jz-ou.title{颜色：#000000背景：#}.jz-ou.jz-ou-cotaier{背景：#fff}/*CSS文档*/下载地址：百度网盘xfm重要提示：下载有问题？点我查看帮助手册提示：本站默认解压密码：www.i3.c声明：内容转载于网络。如果侵犯了您的版权利益，请联系我们，我们会尽快删除！重点：本站微信公众号现已开通！公众号：电脑狂人，一定要注意防迷路哦~当然，网站上也有看不到的好内容。请小斌喝可乐支付宝奖励lt/gt微信打赏lt/gt...

2022-05-19 000~FFF FFFB0000

编辑评论：在我们的创业过程中，与合作伙伴分配股权非常重要。关系到公司未来的发展方向，关系到领导的话语权。这本股权一体化df电子书希望能帮助您合理分配股权。股权多合-oedfummary合理的股权设计和股权配置可以成为公司发展的源泉，可以有效解决人、钱、资源、融资、公司控制等问题。初创公司如何将股权分配给合作伙伴？如何进行股权激励？如何进行股权融资？如何转让股权？如何操作和实施？涉及哪些会计和法律问题？如何规避风险？这是本书的核心内容。具体来说，通过对海底捞、真功夫、罗记思维、百度、腾讯、阿里巴巴、华为、苹果、摩拜、滴滴、雷士、分众、聚众等公司的股权分析，以及相关分享实用干货，为解决创业公司发展中的上述问题提供思路。本书适合各类企业主、合伙人、企业家、投资人等对股权设计感兴趣的人群。股权多合一df作者资料权连军，MBA，中联科技实业有限公司总经理，中国人力资源管理研究院执行院长，ICA国际注册高级管理顾问，企业绩效乘数系统创始人，多家企业合作伙伴。曾就职于世界500强企业，精通商业模式创新、股权设计（激励）和人力资源管理。他提出了“商业模式、股权设计（激励）、管控体系”三合一的企业绩效倍增体系，为众多企业解决了重大问题。问题。Equityall-i-oedfookfeature(1)基于读者需求。多年来，笔者经常与需要实施股权激励的专业人士和企业主交流，能够深刻理解他们的需求和困惑，从充分满足他们的需求、解决他们的困惑的角度来组织内容。比如，如何着手构建股权结构，如何分配股权，如何考虑激励对象的心理等。（2）全面不遗漏。笔者并没有任何“一只手”的心态和需求，所以在整理内容的时候，我会讲清楚，从股权结构的建立到机制的分配、执行、激励、风险规避等。过程控制，分别从四个角度，11个问题。对要点进行了详细分析。(3)源于一线实践。作者从事咨询培训多年，书中的案例和方案均来源于一线的真实案例。（4）核心法律法规汇编。本书还梳理了股权激励实施中涉及的相关法律法规，让读者了解国家的强制性规定，有效规避法律风险，做到“红线不可触及”。股权多合一df目录介绍第1部分，合伙人股权分配第一章：顶层设计：创业者应该是股权大师结构第2章：强大的联盟：合作伙伴的准入标准第三章股权设计：没有理想的解决方案，只有折衷的解决方案第四章风险预防：合伙人股权分配注意事项第二部分，内部股权激励第五章股权激励：让员工自愿为公司工作第六章激励实践:股权激励的六大要素第7章风险规避：预防股权激励可能导致的潜在风险第三部分，股权融资第8章融资逻辑：投资者投资多占小股，创始人投资少第九章融资实务：股权融资全过程第十章融资风险控制：卖出股权和持有公司控制权第四部分IPO上市第十一章公司上市：上市公司股权出售及股权激励...

2022-05-13 股权分配方案 合伙人 股权分配合伙人协议

编辑评论：不懂员工激励，怎么做管理豆瓣df是一本关于企业管理的书，主要讲的是企业管理者应该如何学会表扬激励方式，尊重激励方式，信任激励方法、奖惩激励方法、晋升激励等。电子书内容《理解员工激励，如何做管理》作者用自己多年的个人管理企业经验，解决了企业普遍存在的“员工平庸”问题。以“激励方式”为核心，针对各个层次和需求的员工提出一系列物质激励和精神激励相结合的激励方式，为管理者提高员工工作效率提供解决方案。《了解员工动机，如何做管理》不仅适合中高层管理人员、管理顾问、企业培训人员阅读，也适合初创企业，以及对管理行业感兴趣的人阅读。学习和参考。电子书亮点制定激励方案时，不考虑员工的特点公司在为员工制定激励计划时，不应千篇一律，而应根据员工的不同特点制定相应的激励计划。例如，如果员工能肩负重任，前途光明，可以考虑晋升激励或股权激励；如果员工的职位和能力一般，可以通过奖金激励来激励他们努力工作。此外，如果员工属于不同的年龄段，也可以采用不同的激励措施。例如，对于年龄较大的员工，要注意工作的稳定性，因此在其工资构成中，应适当提高固定工资的比例，而奖金的比例可以相应降低。对于刚大学毕业的新员工，要强调的是，公司可以为他们提供一个充分施展才华、发挥潜力的舞台，所以对他们的岗位的激励可能比对工资的激励更有效。因此，在他们的工资构成中，可以降低固定工资的比例，适当提高奖金的比例。设置奖励上限许多公司都有奖励上限，而且通常只有表现最好的人才能达到这个上限。例如，公司已将1%佣金的销售上限设置为每月不超过500,000笔销售额。如果超过500,000，则不能继续获得佣金。如果这样设置，可以让一个非常优秀的销售人员保证他的月销售业绩保持在50万元左右，因为再高的销售业绩（超过50万）是不切实际的。这个激励反映了公司的真实意图，即公司不愿意为超过50万的业绩支付佣金，并且明确表示他们不希望员工卖出超过这个数字。但如果所有员工都遵循这个标准，结果是没有人能超过这个限制。这样一来，公司设立的奖励上限制度将成为阻碍公司业务发展的瓶颈。员工晋升激励措施使用不当员工的晋升也是一种非常重要的激励方式。但是，晋升激励的效果取决于员工晋升的概率和职位晋升后的收入增加情况。如果员工晋升的机会太多或太少，激励的效果就难以体现。因此，在公司的组织架构中，要考虑晋升的概率、晋升职位的数量、晋升的时间等因素，这将极大地影响员工的积极性和对未来的期望。例如，如果公司发展非常迅速，就会有很多新的晋升职位不断出现，所以应该对员工进行提拔和激励。但是当公司的业务萎缩，管理层人数逐渐减少时，就应该考虑基于激励的激励。书籍内容第一章建立激励管理体系，激发员工无限动力激励的基本内容和原则激励的作用与误区公司应遵循的激励措施公司应避免的激励陷阱第二章表扬与激励方式——提升员工灵魂的催化剂表扬是最简单也是最好的激励方式如何表扬员工以激发他们的潜能发挥表扬的独特魔力，给予员工积极的动力（著名企业激励案例）玫琳凯的赞美之道第3章尊重激励法-让员工有尊严地工作要想管理好，请从尊重员工开始如何使用尊重激励法来激励员工如何尊重员工，从而更好地激励他们（著名企业激励案例）IBM：尊重员工的历史第4章信任激励法-让员工更加传教信任动机的三个功能、三个必要性和三个技巧与员工的相互信任比什么都重要信任员工是对他们最好的激励（知名企业激励案例）海底捞绝招——对员工的绝对信任第5章奖惩和激励——让员工痛苦和快乐惩罚也应该是艺术的奖惩中的“热炉法则”即时激励会更好（著名企业激励案例）海尔：对员工奖惩激励极其严格的公司第六章情感动机——最感人的就是情感如何激发情绪，几种帮助你的技巧情感动力，用真诚换忠诚感受员工内心的人，更关心员工的身心健康（著名企业激励案例）老干妈：家族管理的典范第七章晋升与激励法——让员工实现更高价值晋升是一种非常有吸引力的激励员工的方式员工晋升，请先内部只要员工好，就可以升职（著名企业激励案例）麦当劳：给员工升职机会第8章挫折激励法——激发员工面对困难的精神“三明治”批评法将批评转化为动力管理者如何在遇到挫折时激励员工变不利为有利，是激励挫折的有效途径（知名企业激励案例）激励员工创新的3M公司第九章竞争激励法——让员工充满热情地工作竞争使员工充满活力保持员工竞争力良性竞争，不仅拉近了差距，也有增有减（著名企业激励案例）麦肯锡公司竞争激励法第10章以身作则-优秀的领导者可以激励优秀的员工一个好的经理是一个好的榜样，可以影响一群人如果你想成为一个好榜样，首先要做你自己在激励员工之前，你必须先激励自己（著名企业激励案例）东芝的辉煌东芝东芝第11章股权激励法-约束员工和老板实施股权激励前应考虑的事项把“让员工做”改为“员工自己做”股权激励的本质和要点（著名企业激励案例）华为股权激励第12章目标激励法——让员工每天都有目标目标激励必须切合实际掌握设定目标的原则并发挥其激励作用团队凝聚力源于共同目标（著名企业激励案例）娃哈哈：为员工“量身定做”发展目标第十三章管理企业，既要了解动机，又要了解绩效考核员工绩效考核体系必须科学设计使用KPI考核体系激励员工建立绩效考核与薪酬制度，完善激励机制...

2022-05-08 员工激励奖惩方案 员工激励奖惩制度

书名：《苹果激励》【作者】万小胜著【页数】288【出版社】北京：企业管理出版社,2018.12【ISBN号】978-7-5164-1805-5【分类】企业管理－人事管理－激励【参考文献格式】万小胜著.苹果激励.北京：企业管理出版社,2018.12.图书目录：激励》内容提要：本书通过自我激励、团队激励和长效激励三个部分，从管理学激励、人体神经学、心理学、环境和制度五个角度来谈如何学会激励。有方法，有步骤，有案例。强调激励是一生的事，激励他人首先从激励自己开始。本书用第一人称“我”的所见所闻，把激励的理论和实践串联起来。理论部分以“我”听老师授课形式展示内容，实践部分以“我”和朋友聊天和参加沙龙讨论形式叙述。《苹果激励》内容试读上篇激励的基础(2上上篇激励的基础第一章速通管理学中的激励在激励之旅的首站，我们将沿着时间轴，快速梳理主流激励理论。它将让我们了解到，激励在管理学方面主要是鼓励人朝着期望的目标去行动。它让你相信，付出肯定有回报。请跟我来一起开启激励之旅:巴甫洛夫约翰·华生斯金纳马斯洛条件反射行为主义胡萝卜大棒需求层次信号源可塑性正负强化高峰体验门三派班杜拉契克森米哈赖双因素自我效能成就需要心流体验ERG理论强化方式***铃声响起时，记忆带着我穿越到学生时代，时间虽久远，感觉却如新。让我们一起走进教室，放下杂念，静心听一堂激励课，获得各种有用的激励方法***每当窗外响起上课铃声，浮现在眼前的是小时候上学时的场景，那时只要上课铃声响起，再喧闹的操场也会立即安静下来。就像听到铃声后同学们进入上课状态，看书、学习、工作也相同，想要得到最佳效第一章速通管理学中的激励3果，就得让自己保持良好的状态。我快步走进一间可容纳一百人左右的教室，坐在第五排靠窗的座位上，处在中间偏前的位置。随着上课时间临近，教室里陆续坐满来听课的人，这是一堂面向企业管理者的公开课程，来听课的大多是来自企事业单位的管理者、资深顾问、大学讲师、专业技术人员....年轻的女主持人手持麦克风迈着轻盈的脚步走上讲台，用悦耳的声音向大家介绍开设本次激励课程的缘由，介绍讲课老师是北京某大学教授。在大家的掌1声中，一位着装整齐，面容透出自信的中年男性步上讲台。没做自我介绍，他用热情的眼神凝视大家，声音洪亮地说:“感谢大家的到来，本次激励课程将以激活人的动力为学习目标。激励的源头在哪儿呢?有人说是我们儿时的梦想，有人说是你愿意去做的事情，也有人说是让自己快乐的事情。今天我告诉你,它既是童年梦想，也是你今天的行动，明天的目标,它是你一切行为的驱动力，它还是你内心中一种快乐的感觉。了解激励，随时随地找到属于你的激励方法，成为一个自我驱动者是本课程的学习目标。”***···试读结束···...

2022-04-27

小编点评：好久没看这么扎实的书了打开地方政府治理的“黑匣子”，揭示中国经济高速增长所依赖的政治经济条件和制度基础，为中国经济增长提供政治经济解释。转型中的地方政府：官方激励与治理（第二版）涵盖领域广泛，已从公共行政领域扩展到政治学、社会学、经济学等。经济增长奇迹和中国独特的政治和行政体制的作用提供了非常宝贵的线索。转型中地方政府官员的激励与治理第2版df图片预览简介中国在过去30年里创造了经济增长的奇迹。其中，有学者从政府的角度剖析了经济发展的奥秘，特别关注地方政府在发展中的作用以及地方政府与中央政府之间的博弈过程。但是，当我们把目光转向发展中国家和转型国家时，不难发现很多国家的政府表现不尽如人意。为什么中国地方政府有如此高的激励来推动地方经济发展？中国如何解决地方官员激励和政府行为的问题？然而，中国经济的高速增长也带来了一系列社会问题，如粗放式增长、收入分配不公、地区差异、环境污染、官员腐败、地方保护主义等。这些问题与官员激励和政府治理有何关系？模特在一起？本书从地方官员激励和政府治理的角度，揭示了中国经济高速增长所依赖的政治经济条件和制度基础，为中国经济增长提供了政治经济解释。关于作者周丽安，博士斯坦福大学经济学博士，北京大学光华管理学院应用经济系主任，教授，博士生导师。主要研究领域为政治经济学、产业组织、经济转型与发展。目录1简介2行政分包制度3转型中的去中心化转型中的4个财政份额5次政治锦标赛6中国特色的政治经济互动7区域经济竞争与合作8从政企关系到政商关系9当行政发包制遇上政治冠军10治理改革附录：政府内部的激励和治理理论参考文献转型第二版对地方政府官员的启示与治理又名《劝告公务员考试专用参考书》说实话，这种植根于中国实际、立足当下的理论研究范式，是中国人文社科领域研究人员必须要做的。大框架书，本科期间该看的书，来不及了。行政分包制+绩效冠军，中国分析的大框架之一。分税制、gd主义、环境保护等等，都可以在其中找到。既然问题都是系统问题，我们就应该好好研究系统。2007年左右，周老师教我们中微。现在读这本书，我对微观经济学的解释力感到震惊。对中国经济有很多解释，但我知道的一些解释只是表面上的。例如，林毅夫所倡导的比较优势和赶超战略，就是从一个国家的要素禀赋来看。但是对于同样的元素，有的国家用得好，有的国家用得不好。你需要解释一下。JutiYifuLi有一个很好的解释，就是人民公社一开始是一个小集体生产，大家的效率不是很低。后来变成了大集体生产，效率一下子下降了很多，最近三年都发生了自然灾害。他的解释是，小团体在制作的时候，大家都可以退出，所以再糟糕也不能退出，大团队在制作的时候，是不允许退出的。这是一个微观的解释，这是更好的。再比如，2008年张五常出版了一本叫《中国经济体制》的书，里面讲了县与县之间的竞争，很有意思。周立安在书中也提到过。但张并没有指出本县与县竞争的内在动力，所以这只是一种现象，而不是具有解释力的理论。周老师通过梳理官评提拔这个最核心的政治制度，基本解释了我们所看到的以政府为主体的大部分经济行为。阅读后，一些问题变得更加清晰。首先是封建领主的经济问题。这种现象由来已久，但在过去，只知道是什么，却不知道为什么。比如京津冀合作，为什么不好？原来北京和天津都是直辖市，书记都是政治局委员。一山不能容二虎。现在，雄安新区的发展也避开天津，南下。另一个例子是产能过剩问题，这在市场经济中更难理解。如果生产太多，它就卖不出去，它就会破产。怎么会有产能过剩？当然，也有经济危机带来的无法预料的冲击，确实会有产能过剩，但这种情况是短期的大幅调整，然后再平衡。中国的产能过剩几乎每年都在发生。原因是每个省都要有所产出，不能落后。只要生产出来，亏本卖掉也是GDP，也是领导的荣耀。每个省都生产汽车。近年来，汽车产能过剩导致国家不批准新燃料汽车企业，但新能源汽车不限于此。“据统计，2015年至2017年，全国多达21个省份启动了200多个新能源汽车项目，投资规模近万亿元。”美国也以新能源汽车闻名。是特斯拉家族，然后是贾跃亭跑过来造的家族。中国有这么多，一个很大的原因是各个省份相互竞争，重复投资。不光是新能源汽车，共享单车也在当年百花齐放。即使在重庆这样不适合骑自行车的地方，也有一种叫悟空的自行车。估计只有悟空在重庆会骑自行车。例如，拼多多正在快速增长。但我们也知道它的商业模式没有受到审查，因为很多东西都是仿冒品。发售几天后，负面新闻太多，感觉要死了。后来发现就好了。为什么？因为拼多多是上海最强大的互联网公司，上海绝对不会眼睁睁地看着它倒闭，必然会动用政治资源来保护它。第二个是账户问题。户口限制了人口流动。例如，如果你出去工作，你必须在春节后回来，把你赚到的钱带上。但渐渐地，有些人不再回来了。例如，东北人口一直在外流。一个地区有新移民进入是好事，但没必要给他们户口。移民来工作并创造新的GDP，这是一件好事。但如果给他们一个户口，他们也会得到教育、医疗等公共服务，这是一种负担。这些公共服务也由地方政府提供。农民工子女上学问题仍未解决。更重要的是，北京清理了低端人口，直接回归本源。有人说农民工必须保留他们的土地，将来可以回去。然而，在城市化的大潮中，农村越来越枯萎，各种公共服务越来越跟不上。例如，在农村基础教育中，许多学校随着学生的减少而消失。回乡养老的人确实不少，但医疗条件问题就更大了。让我们转向美国。人口可以自由流动，很多公共服务已经市场化，地方政府不会有负担。学校通过当地的房产税缴纳，医疗保险也是自己购买的。美国的教育资源比中国好，但医疗资源很差。教师收入低，医生收入高。医生行业形成利益集团，控制准入门槛，获取超额收益。第三个是房地产问题。周在书中指出，改革开放之初，地方政府经营企业，即乡镇企业，后来又经营城市，即房地产。地方政府对企业的直接控制确实很小，通过房地产拉动经济，把城市办好，也能吸引企业入驻。今年回家后，发现家乡和县城建设真的超前了。各种公园都被绿化了，五颜六色的地面是塑料做的。转眼间，它变成了一座花园城市。我当时不明白，我们这个小县城哪来的钱搞这么多非生产性的建设。从经营城市的角度更容易理解。经营城市的策略很好，通过地价升值可以收回投资成本。问题在于，一方面，高房价让普通家庭负债累累。另一方面，如果一个城市想要招商引资，硬件条件可能不再像以前那么重要，更重要的是软件条件。软件是一种公共服务和商业环境。比如教育条件。以前的企业可能不重视这一点，因为员工都是农民工，属于劳动密集型。这些员工子女的上学情况超出了老板的考虑范围。老板自己的孩子，自然在大城市接受了良好的教育。在产业升级的今天，为了吸引更多的高科技企业进入，其员工对教育等配套设施的要求也很高。最后，谈谈展望。中国的经济发展有两个故事。一个是政府行为，一个是民间行为，就是书中提到的“官方+市场”。给人的印象是政府的行动简单而有效。政府说，需要百分之几的增长，也就是百分之几的增长。在一定程度上，这确实是政府比较成功的地方。它是通过政府有形的手，通过投资和城市管理来完成的。但债务积累和产能过剩也是必然结果。那么我们的问题是，如果经济需要升级、结构需要优化，政府的手能发挥什么样的作用？一点是上面提到的软件。但不如硬件那么直接，缺乏激励措施，需要更透明的信息。例如，美国有学区的分数。这是一个相对重要的软件信息，可以进行定量评估。中国经济横向开放仍有很大潜力。消除人为障碍，让要素和产品自由流动。我们将美国视为一个大城市群，而中西部人口稀少。这样会更有效率。但这显然与我们的官僚主义格格不入。在自由流动的过程中，肯定会有赢家和输家，输家的地方政府肯定会退出。（中国的虚拟经济发展还是不错的，一个重要的原因是虚拟经济不受地域限制。）因此，我们应该从人均GDP的角度考虑官员，而不是从GDP总量的角度考虑。如果人太多，无所事事，人均GDP就会下降，最好还是放一些人。另一方面，对于人口净流出的地区，国家可以提供很多优惠政策，包括对一些公共产品的补贴。提高我们大学的质量也将是中国发展的重点。要实现经济升级，必须要有技术创新的动力。在美国，经济中心以大学为基础。比如东边靠一堆常春藤名校，西边靠加州大学和斯坦福大学。南方依赖德克萨斯大学。亚马逊第二总部选址的主要标准之一是大学好不好，能否提供高质量的劳动力。但是，大学的发展是高投入、慢见效的事情，官员们的积极性肯定不高。而且基本上只有大城市才有大学，小城市不想发展。这可以作为官方考核的内容，但如何设计，避免低层次的无效投入，增加透明度，是个问题。...

2024-05-06 政治经济政治学大题知识点 政治学 政治经济学

编辑点评：进无止境公司激励员工培训t课件是一款员工培训t模板，由23页白蓝幻灯片组成，首页用一张通往远方的高速公路作为背景图，搭配专业创作的的进无止境四个大字，如同电影海报一般的质感。进无止境公司激励员工培训t课件预览图沿途风光演讲词这一年，行过多少征程？踩过乡村小道的青苔，攀过贫瘠陡峭的高峰，任风喧闹，纵雨淋身，取得的成绩，致我们走向辉煌。回顾来时路范文模板一览顺利签下XX合同重建团队，确认团队核心战略跟进、推进完成第三季度销售任务与某部门进行对接未来展望结束语我们的未来会更好，这一切不能成为空谈，把工作当作事业，灌以汗水。尊以信心，乌托邦将成为眼前的风景。...

2022-04-10 员工培训ppt课件怎么做 员工培训的PPT

本课程由薛中行老师讲授，五步连贯股改激励法官网售价2999元。本课程分为股改合伙与风险防控、股改五部连贯激励法、股改成败案例、合伙人激励机制四章。本课程采用薛先生创建的五步连贯股权激励法，结合许多实施案例，教您找到适合企业自身特点的个性化股权改革的初始方向！本课程穿插了大量实践总结的雷区，可以帮助您避免99%企业激励计划中的误解和潜在风险。从股改的基本认知-股改五步连贯法-案例分析，课程内容从入门-进阶层跃进不仅可以帮助你消除股改的知识盲区，还可以真正学习实施的步骤。五步连贯股权激励法：定股、定人、定时、定价、定量。课程亮点国内股权宗师级的人物薛中行老师21年股改实操经验精髓为中小民营企业量身定做的股权课适合人群：企业创始人、总经理想要留住人才，激发员工的积极性未来，我们希望通过合伙人机制实现企业长青未来，我想整合上下游产业，实现长期战略合作想更好地与资本市场对接文章底部有课程目录和下载链接。薛中行:五步股改激励法视频截图市面上的股改课这么多为什么这门课程是你的优选?薛中兴先生是一位成功的股权价值塑造者。他担任100多名成功企业家的首席私人董事，创造了许多上市公司，持有100多家大型企业的股份。薛中行21年来一直专注于股改，打破了传统的股改思维。目前，他带领经邦团队在30个行业和921个细分行业成功实践股改。薛中行先生是国内实战股权激励专家，五步连贯股权激励法创始人，管辖5只成长型基金，管理资金超过10亿！课程目录:薛中行:五步股改激励法第一：认知股权改革和股东权益的作用第二，如何建立股改控制治理结构第三，明确股东权力11条红线第四，合伙人和股东有什么区别？第五，股改四位一体，股权本质分析第六，股改10大风险和7种不合理结构第七条:股改生命线和股权设计五大原则第八讲:股改五大模式和期权落地原则第九讲：合伙人激励的组合模式及落地陷阱第十合作伙伴激励核心逻辑和前提第十一讲:分钱分权5要素，股改选人7个标准第十二:定时5要素，什么时候适合激励？第十三，定价5大标的，你的公司值多少钱？第十四条:股改生死线，如何控制股权？第十五条股改定量五大因素及注意事项第十六讲:华谊兄弟的错误，乱做股改适得其反第十七条:维也纳合作伙伴鼓励经销商高速腾飞企业第十八条:阿里巴巴股改结构和蚂蚁金服股改布局第十九条股改结构分析及常见雷区防火墙设计第二十讲：华为股改发展及优势分析第二十一:股改的由来，什么是身股和银股？第二十二条:企业为什么要做股改？第二十三条:中国股改的发展趋势第二十四讲:股改布局，以终为始，赢在起点第二十五讲：股改顶层设计，规划企业未来！第二十六条如何用股改思维激励员工第二十七条:共享风险，共享利益，创造命运共同体第二十八讲:走进经邦，股改一站式落地辅导相关下载点击下载...

2022-04-03 薛中行 股权激励 薛中行股权课程