图书名称：《私募股权机遇与风险》【作者】（美）肯特·贝克，格雷格·菲尔贝克，哈利勒·基马兹作；曹麒麟译【页数】288【出版社】北京：中国金融出版社,2022.01【ISBN号】978-7-5220-1428-9【价格】98.00【分类】股权-投资基金-研究【参考文献】（美）肯特·贝克，格雷格·菲尔贝克，哈利勒·基马兹作；曹麒麟译.私募股权机遇与风险.北京：中国金融出版社,2022.01.图书封面：图书目录：《私募股权机遇与风险》内容提要：过去几十年，私募股权（PE）得到了投资者、从业者和学者的广泛关注。事实上，私募股权相关文献如今已呈汗牛充栋之态。本书旨在对新兴市场和发达市场的私募股权理论和经验进行综合整理。通过对私募股权进行研究，本书提出了一些重要见解，如私募股权的主要类型（风险投资、杠杆收购、夹层资本和不良债务投资）、私募股权的运作方式、绩效衡量方式、用途、结构以及未来发展趋势。读者可以从各国专家处对私募股权进行深入了解。私募股权是一个不断快速发展的动态领域。本书不仅可以让读者了解私募股权的核心话题和相关问题，而且还考察了该领域的新趋势和前沿发展动态。此外，本书还涵盖了对私募股权的大量学术研究，覆盖基本概念的讨论到私募股权在日益复杂的现实环境中的应用。《私募股权机遇与风险》内容试读第一部分引1言第一章私募股权概述引言奥马哈的先知沃伦·巴菲特从未掩饰他对私募股权(PrivateEquity,PE)投资者的鄙视。他在接受《时代》杂志采访时表示：“我不喜欢PE投资公司的一些做法，他们尽可能地募集每一分钱，并提高所投资公司的融资杠杆率，因而，在某些情况下，这些公司并没有为未来发展做准备。”巴菲特对于PE中不平衡的薪酬结构持批评态度，在这一体系中，投资者，即有限合伙人(LimitedParter,LP),每年要向经理人或普通合伙人(GeeralParter,.GP)支付本金的2%作为管理费用，即使经理人并没有为投资者创造收益甚至造成巨大亏损。如果经理人投资成功的话，还会额外收取投资者利润的20%。巴菲特还批评经理人造成了投资公司大量债务堆积。然而，其他人并不赞同巴菲特对PE的态度。要理解其中的原因就要了解PE的本质。什么是PE？PE是一种资产类别，包括未在公开交易所上市的公司的权益证券和债务。PE的主要类型包括风险投资(VetureCaital,.VC)、收购、夹层资本和不良资产投资。VC通常是指在不太成熟的公司中进行的股权投资，用于种子或初创企业的启动、早期开发或业务扩展。相比之下，收购是对成熟企业的投资，这些企业需要融资以寻求增长机会。收购过程即一组投资者通过PE机构的股权融资和金融机构的债务融资从公司当前所有者手中收购目标公司。夹层资本是指次级债务或优先权益证券，通常代表公司资本结构中最初级的部分。不良资产投资是指对财务压力较大的公司的权益或债权证券的投资。PE基金根据PE投资策略投资股票，小范围投资债权证券。PE基金也可以投资上市公司。最近的另一项创新是“上市私募股权”，即投资私营企业的上市公司。2013年，Pro-Share推出全球上市私募股权交易所交易基金(ETF)。PEX是第一个专注于投资私营企业的公司的全球多元化ET℉。詹森曾将PE公司描述为精干、分散的组织，有着相对较少的专业投资人员和员工。虽然PE公司规模随着时间的推移已经大幅增长，但相对于它们投资的公司而言，它们的规模仍然较小。ProShareAdviorLLC董事长兼首席执行官迈克尔·萨皮尔指出，“PE一直是机构和高净值人群投资组合的主要产品：其他投资者很难获取”。传统上，PE投资通过有限合伙企业提供，这种合伙企业可能具有高门槛和其他限制。认证合格的投资者和机构投资者，特别是养老基金、捐赠基金和保险公司，为PE公司提供资金。PE公司通常通过寻找有潜力的私营企业为它们提供长期投资来创造收益，这些资金可用于资助新技术、引。3私募股权：机遇与风险入新产品或服务、扩大所属公司的流动资金、收购、优化资产负债表和重组。PE公司试图提高公司的财务业绩和前景，希望将陷入困境的公司扭亏为盈，将其转售给另一家公司或通过首次公开发行(IitialPulicOfferig,PO)兑现。因此，PE投资往往持有期较长。田浩和邱将PE在投资者中的流行归因如下：(1)PE公司只投资合格投资者的资金；(2)PE公司的投资者主要是机构而非个人；(3)PE公司为投资者提供其投资决策详细信息。大多数PE基金都是“封闭式”基金，由投资者提供投资公司的资金并向PE公司支付管理费。私募股权的成长PE市场从20世纪70年代到2007年稳步增长。PE市场的交易额从1995年的不到300亿美元增加到2007年的7500多亿美元。筹集的资金也从1985年的30亿美元急剧增加到2007年的3140亿美元。2007年是筹资热潮的高峰期，有超过450家PE公司成立。之后，筹资的减少影响了进人PE市场的新公司数量。截至2013年12月底，PE机构管理的PE资产达到2.5万亿美元。2014年，私募股权成长资本委员会发布报告称总部设立在美国的PE公司达3300家。在美国，基于PE的企业并购(MergeradAquiitio,MamA)从1995年的7%增加到2011年的25%。在同一时期，英国、日本和德国也出现了类似的增长模式。私募股权流程PE投资流程始于从投资者那里筹集大量资金。这些资金通常通过股权和债务的方式购买营业公司，为此类投资借入的债务数额通常比股权投资额大很多倍。PE基金投资范围非常广泛，从初创企业到成熟企业都是其投资对象。PE基金还用于产品和技术开发、公司地域扩张和产品扩张或优化公司资本结构等。下一步是改变管理层的激励模式，使管理团队获得更大占比的收益。PE公司的GP通常会取代目标公司的董事会。GP还会管理被收购公司以生成最佳现金流，并最终转售收购公司以实现盈利。典型的PE公司为合伙企业或有限责任公司(LimitedLiailityCororatio,LLC),投资者是被动合伙人。基金经理担任总经理，选择目标公司并管理这些投资。一旦资本投入，LP就对公司的运营模式几乎没有任何影响力。PE公司经理的薪酬包括年度管理费、基金利润分成和监管费。马丁和施鲁姆详细介绍了薪资结构并提供了实证分析。目的和范围在过去的几十年里，PE引起了投资者、从业者和学者的极大关注。事实上，已经出现了大量有关PE的文献。本书的宗旨是将新兴市场和发达市场的PE理论性和实证性的文献综合在一起。本书包含学者和从业者撰写的其专业领域章节，范围广泛，研究了PE4第一章私募股权概述的类型、PE如何运作、绩效与绩效评价、PE的用途和结构以及趋势等主题。《私募股权：机遇与风险》的读者可以从世界各地的专家那里获得对PE的深入理解。在当今的金融环境中，PE成为一个持续快速发展的动态领域。本书不仅向读者介绍了PE的核心主题，还剖析了PE最新最前沿的发展趋势。此外，对PE研究的讨论在这本书中贯穿始终，涵盖的内容从基本概念及其应用的讨论延伸至日益复杂的现实世界。因此，本书兼顾理论性和实践性，同时试图在内容丰富和通俗易懂之间达到平衡。那些对广泛研究有兴趣的读者和那些在这一特定领域寻求更深层次研究的读者同样会从中获益。总而言之，作为金融市场与投资的书，《私募股权：机遇与风险》为PE这一复杂而令人着迷的领域提供了崭新视角。本书的显著特征《私募股权：机遇与风险》具有以下几个显著特征：本书详细介绍了金融领域最具活力的领域之一。它巧妙地将来自全球的学者和从业者的贡献融合在一起，共同审视这一领域中的重要主题。贡献者的不同背景使本书视角多样化，也确保各种思想有效地相互作用。本书还反映了PE在全球范围内的最新趋势和研究。本书保留了诸多为本书撰写提供帮助的人的观点，同时还遵循了格式和风格内部一致的原则。正像是一个有着许多种不同声音的合唱团那样，本书也包含了作者们许多不同的声音。合唱团的目的与本书的目的也是一致的一让各种声音和谐地交织在一起。所以，这本书绝不仅仅是来自不同作者所撰写的章节的一个简单收集汇总。本书在讨论将理论与实践联系起来的实证研究的结果时，会将它们提炼为基本内容，以便各类读者理解。目标读者鉴于涉及范围较广，这本兼具实践性和综合性的书籍对专业人士、投资者、学者和其他对PE感兴趣的人都具有吸引力。本书可以为专业人士和合格投资者提供指导，用于帮助他们在PE的多个主题中找准方向：学者们可以把本书视为更好地理解PE的各个方面的基础，也可以以本书作为未来研究的跳板。因此，无论是成熟的专业投资人，还是那些有志进入要求极严的金融界的新人，这本书对于所有想要更进一步地了解PE的人都是一本不可或缺的必读书目。5第二章私募股权经济学引言随着在2012年总统大选中媒体对米特·罗姆尼的私募股权投资的工作经验审查，公众对PE的兴趣急剧增长。然而，PE作为一种商业模式可以追溯到20世纪初。根据金融历史学家的说法，摩根大通公司于1901年进行了第一笔正式的PE交易，即杠杆收购。它以近5亿美元的价格收购了彼时挣扎求生的匹兹堡卡内基钢铁公司，并将其转变为当时世界上最大的公司一至今仍然健在的美国钢铁公司。从那以后，出现了数千起PE交易。高收益垃圾债券的流行推动了20世纪80年代PE的增长。迄今为止最大的PE收购发生在2007年2月，当时科尔伯格一克拉维斯投资集团，得克萨斯州太平洋投资集团和高盛资本合作伙伴以432.2亿美元的价格联合收购了未来能源控股公司。在1999年RJRNaico收购全面失败之后，普通公众和媒体对PE公司进行了猛烈抨击，将他们描绘成无情、追求利润的野蛮人。批评者强烈反对PE公司削减工作岗位，因为它们的首要任务是实现利润最大化，而最快减少成本的方式就是裁员。科斯曼称PE公司在其拥有公司的前两年裁员比例比同行多3.6%。另一个常见的对PE公司的批评是它们没有上缴足够的税款。具体来说，PE公司的“附带权益”是按资本收益率缴税，这低于普通的所得税税率。有人建议改变这种优惠税收待遇。例如，奥巴马政府提议改变其2013财年的预算提案，但没有采取具体行动。PE公司与其他上市或私营公司之间的一个主要区别是，PE经营的公司的杠杆率很高，通常承担着占总资产70%以上的债务。这种资本结构为它们提供了“债务税盾”的巨大优势，这是指由于利息支付的免税性而产生的征税减免所带来的优势。PE的批评者不仅强烈谴责PE公司利用“债务税盾”这种方式，而且认为由于债务水平较高，PE管理的公司申请破产的可能性会增加。据科斯曼的研究，20世纪80年代PE公司借人超过10亿美元的垃圾债券购买公司，其中超过一半的公司破产。PE公司也被指责具有破坏性的本质。它们经常引入新的管理层，通过出售盈利较少的部门全面地精简公司，并彻底改变所管理的公司的企业文化。这些变化妨碍了这些公司的正常运作，并经常导致某些不可避免的社会和经济成本。PE的反对者也批评了PE行业的薪资制度。他们称费用结构中咨询费和管理费太高且不合理。最近，财经媒体谴责PE行业筹集的资金超过了实际投资的资金。累计待投现金数量（募集金额里尚未在投资期里投资的资金）是PE公司筹集但尚未投资的资金。·6.···试读结束···...

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2022-12-08

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2022-12-08

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2022-12-07

图书名称：《华为员工培训与激励法则》【作者】赵建华著【丛书名】华为管理之光系列【页数】192【出版社】北京：中国铁道出版社,2017.05【ISBN号】978-7-113-22621-3【分类】通信企业-企业管理-人事管理-激励制度-深圳-通信企业-职工培训-深圳【参考文献】赵建华著.华为员工培训与激励法则.北京：中国铁道出版社,2017.05.图书封面：图书目录：《华为员工培训与激励法则》内容提要：本书将为你打开华为的培训与激励究竟有怎样的奥秘，同时，我们还将对其进行深度解读，让我们理解到底什么才是真正的军事化管理、怎样的导师制度才能培养出真正优秀的新人、怎样的福利制度才能保证激励员工的同时，又不至于他们会因为福利而变得懒惰……《华为员工培训与激励法则》内容试读。1CHAPTER从华为培训与激励，看华为的成功与辉煌随着华为的崛起，越来越多的人开始关注起这个从深圳起家的通信企业。为什么，短短的30年时光，华为就能够从一个十几人的小公司，发展为到今天横跨数大洲的大型跨国集团？这其中有一个重要的原因，就是华为的培训与激励机制非常完善。毫不夸张地说，只要走进华为，那么就意味着未来将会成为顶级专家！所以，我们必须了解华为的培训与激励体系，并挖掘华为深层次的管理模式。Chater1从华为培训与激励，看华为的成功与辉煌华为，不一样的中国企业2014年10月9日，国际咨询公司Iterrad发布了2014年全球百大品牌排行榜，华为名列第94位，成为首次闯入百强的中国企业。2016年，研究机构MillwardBrow编制的BradZ全球100个最具价值品牌排行榜中，华为从2015年的排名第70位上升到第50位。15年前的中国，倘若提到华为，也许会有很多人会感到疑惑：这是一个什么品牌？它是做什么的？15年后的今天，当我们置身于任何一个城市，都会看到华为的巨幅广告出现于灯箱广告、巨型LED之中。随着荣耀系列、P系列的不断走俏，华为一跃成为中国顶级的手机制造品牌，跻身全球智能手机出货量前三，仅次于苹果和三星。当然，不仅是手机，路由器、智能手环、平板电脑、手表…华为的产品线越来越丰富。在移动互联网时代，华为展现出了勃勃生机，成为中国最受瞩目的企业之一。华为究竟具备怎样的运作模式，打造出了属于自己的商业体系呢？这一切，都与“华为基因”不无关系。我们可以从多个角度，找到华为基因的特质，并从中发现：原来这是一家与众多中国企业都不一样的企业！1.墙内开花墙外香：由外至内的发展模式对于大多数中国企业而言，我们都有这样一种认识：短期内迅速组建团队，并开始一轮又一轮的推广、宣传，单纯凭借性价比攻占市场。然而，知识产权的不足，以及核心技术的匮乏，使其多数发展较为跌宕起伏，很有可能第一天占领高峰，一个月后却悄然落幕。粗放化的管理，拼贴化的生产，让中国多数企业始终不能突破瓶颈，沦为“代工厂、低端货、抄袭产品”的代名词。3华为员工培训与激励法则1尤其是中国的服装、鞋帽、家电类产品，无一例外都被贴上了这样的标签。即便同样红火的华为竞争对手一小米、魅族、锤子，这些新兴的互联网公司，同样不可避免被攻击、被排斥的倾向，这一点在小米进军印度市场步履维艰可见一斑。没有自己的核心技术，是所有中国企业发展的命门。然而，华为却走出了另外一条道路。也许在普通消费者的眼里，华为就是手机制造品牌，但是看一看华为的发展简史，你却会发现之前的想法大错特错：1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。1989年，自主开发PBX。1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。1994年，推出CamC08数字程控交换机。1995年，销售额达15亿元人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。1997年，推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。与TexaItrumet、Motorola、IBM、Itel、AgereSytem、SuMicroytem、.Altera、Qualcomm、Ifieo和Microoft,成立了联合研发实验室。1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年年底，华为又取得了3797千米的超长距离国家光传输千线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1999年，在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。成为中国移动全国CAMELPhaeⅡ智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。4Chater1从华为培训与激励，看华为的成功与辉煌2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。同时，华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球藏匿于“手机”标签背后的华为，事实上从20世纪90年代开始，就已经进军移动通信核心领域，因此它也被人称为“中国的思科”。手机产业，只是华为集团的冰山一角，更大的业务都隐藏在水下。所以，华为总裁任正非不止一次和记者强调：“华为不是一家互联网公司！”而从华为的履历我们可以看到：从创建伊始，华为就主动走出了国门，在世界经济的舞台上打拼。这样做的目的，就是为了可以在第一时间与更高端、更专业的机构、市场达成合作，从中学习、夯实自我。从这一点上来看，华为早已超越了中国多数企业的高度和观察力：唯有通过全球合作，才能掌握技术核心，为未来的爆炸式发展奠定最坚固的基础。所以，当中国智能手机市场出现一定疲软之势，曾经不可一世的小米开始下滑之时，华为却越走越稳，直接登顶国内手机销售冠军的宝座。凭借着通过国际市场合作得来的核心技术，华为最终异军突起，独领风骚。2.华为，中国企业文化的标杆华为的第二个特质，则是其文化属性。对于大多数中国企业而言，急功近利、刻意追求短期效果，导致自己的文化还没有完全形成，却走到了发展的尽头。企业的核心文化是什么？企业的未来发展动力在哪里？对于中国民营企业而言，这是由粗放性增长到集约性增长的必由之路。这就是为什么，中国在每个10年，都会有多个品牌非常引人瞩目，最终却逐渐消失的核心原因。20世纪90年代的红桃K、巨人集团，新千年的人人网，无一例外不再红火之后变得后继无力，迅速调零。日本企业的精细，如索尼、松下；德国企业的严谨，如西门子、施耐德；美国企业的大气，如通用、别克，5华为员工培训与激励法则中国企业何曾真心打造独一无二的企业文化？看似熙熙攘攘的文化推广，却掩盖不住品牌本身的盲目性。但是，华为的出现，无疑为中国企业树立了一个标杆。几乎所有人都知道，华为的企业文化就是狼性文化、军队文化，从创立伊始到现在都没有发生改变。所以，尽管有人对华为的高压式管理颇具微词，但不可否认，这种文化的培养与发展是中国企业最缺乏的，因此每当华为进行招聘时，现场总是火爆异常。甚至，还有不少企业主动来到华为参观，学习华为的企业文化建设模式。3.培训与激励：华为文化的直接体现文化，需要通过日常行为得以展现。如同一名书法家，倘若没有天天写字、练字的习惯，那么他怎么可能成为书法家？怎么可能散发出文化大家的魅力呢？企业文化亦是如此，尽管中国有不少企业叫嚣着“企业文化”，但它只是一句口号，一句写在墙上的励志语，在日常的运营中很难实现。那么，华为如何展现出自己的企业文化呢？毫无疑问，培训与激励，是华为展现文化的直接体现。熟悉华为的读者，一定会想到华为的这些关键点：领导也没有铁饭碗、军事化管理、导师制的建立、狼性文化、人人是股东正是因为这一系列的关键词，让华为文化变得生动、具体，变得可以实际应用，最终成为华为发展的原动力。而事实上，也正是因为培训与激励机制的建立，华为才能走到今天：如果没有“狼”一样的魄力，那么它就不可能走出国门；如果没有军事化的管理，那么华为的产品品质就会良莠不齐，市场口碑大跌；如果没有导师制度的建立，华为新人很难迅速胜任工作，并在世界各地发挥自己的特质…凭借着完善、健全的培训与激励机制，华为文化得以更加充分的展现；文化得以发扬光大，产品品质进一步提升，并带有强烈的延伸性，因此它不仅适合中国市场，还会根植于世界每一个地区的土壤，结出适应当地特点的果子。这种良性循环，让华为不断壮大，不断前行。6···试读结束···...

2022-11-09

资源介绍：资源大小：391MB绩效考核销售部绩效与激励管理销售部的绩效考核看似简单，实则知识渊博。不同行业的销售部门有不同的薪酬结构设计和绩效考核方法。如何根据这些差异为销售部门量身定制绩效管理？从薪酬结构设计的前期工作，到薪酬结构设计方法和绩效考核方法的合理应用，这门课程让销售团队像鸡血一样战斗。课程大纲：销售部定位2、销售部薪酬结构分类3、薪酬结构设计的准备工作4、渠道型快消品行业绩效考核与激励1.薪酬结构设计2.考试方式5、连锁经营企业销售人员绩效考核与激励管理1、连锁经营企业分类2.薪酬结构设计3、考试方式...

2022-10-28 激励管理 薪酬结构设计方案 激励管理 薪酬结构设计案例

资源介绍：资源大小：289MB对于HR来说，技术人员的绩效考核是一个难题。如果没有有效的考核办法和激励机制，技术人员的流失率将难以降低。本课程将带你探讨技术人员考核和激励中的常见问题和建议，分享实用有效的绩效考核和激励制度设计模板，帮助企业留住技术人员。教学大纲：1、技术人员的定位与分类2、技术人员绩效与激励管理常见问题及建议3、专业技术人员激励办法4、技术人员绩效与激励制度实用模板1、项目技术人员绩效与激励制度设计2、职能技术人员绩效与激励制度设计...

2022-10-28

课程介绍课程来自宋俊生的视频课程《股权设计与商业模式》导师介绍宋俊生宋清军小生中国法学会培训中心特聘教授北京安博律师事务所常务董事中华全国律师协会民族委员会文化论坛新媒体组成员中国上市投资者融资联盟秘书长清华大学、北京大学、人民大学、中山大学、重庆大学等校长级特聘教授视频课程图解如果说疫情教会了我们一件事，那可能就像王菲的那句歌词，“世事无常”。曾经坚不可摧的东西可能会被打破；曾经微不足道的东西可能是不可或缺的。股权激励是企业发展的必经之路，但成功率不超过三分之一。究竟出了什么问题？股权不是零钱，而是企业家进行公司治理和实现其常青目标的宝贵工具。股权治理功能的顶层设计。尚扬股权激励变动——秦晓功股改（人才令）股权定义：股权是股东在初创公司的投资份额，即持股比例。大的持股比例直接影响到股东对公司的话语权和控制权。股东从公司获得经济利益，有权参与公司的经营管理和分红比例的依据。所以股权对于一个企业来说是非常重要的，股权可以发挥的功能：治理、融资、激励、众筹、并购。首先是股权治理功能的顶层设计。幽默风趣的宋老师给我们举了很多生动的例子：史上最糟糕的股权结构——真的，告诉我们，550股的股权结构不是一个好的结构！史上最糟糕的股权分配——逻辑思维告诉我们，按能力分配才是分配的关键！初创阶段67%的股权对公司拥有完全控制权，中期阶段51%的股权拥有公司的相对控制权，成熟阶段34%的股权拥有一票否决权。股权设计的五个雷区：A.天使投资人的股权比例——不到10%，投资人没有热情就无法导入资源，超过25%的创始人缺乏动力，无法发挥作为创始人的能力。B.资源质押者——案例：15%的股权给了资源质押者，但资源没有到位。怎么拿回股份？一开始最好不要走错方向，一旦走错，就很难挽回。股权再小，股东大会的决议也很难收回。夫妻关系的公平类比：具有长期深度的牢固关系。绑定长期大盘的深度分配关系，15%的收益是他的。重大事项须经讨论，由股东大会作出决议。因此，资源承诺一次优先处理一件事。建议采用合作模式：项目共享——谈利润分享不谈股权合作。C.董事会席位分配——股权分配与董事会席位的关系。董事会席位至关重要。大股东必须争取更多的董事会席位。D.注册资本认缴——资本运作中的认缴资本、实收资本和认缴资本。E.法人及公章证书持有人、执行董事、法人。你必须使自己成为一个法人。文件目录01有人提供渠道，有人提供技术，有人提供生产。三个合伙人的股权应该如何分配？.m402为什么三个和尚没有水喝？公司股权这样分割，渠道、技术、生产都满意。m403原来月薪6万元，合伙生意只拿到1万元。两种方法教如何投资技术？.m404公司注册资本1亿元，股东拥有专利2000万元。为什么持股不能占20%？.m405我手里有技术和渠道，但我没有资金和工厂。我怎样才能建立一个有股权的商业模式？.m406工厂60%的股权成本6000万元。3000万元如何用订单获取完成.m407商业模式：把客户变成股东，通过这个客户进入一个行业.m408销售团队不花一分钱获得2000万注册资本20%股权.m409公司估值1亿元，投资2000万元。相同比例稀释后，每个股东持有多少股权？.m410家公司估值过亿元，资源、资金、管理团队。为什么股价如此不同？.m4111亿公司的直接估值变成了2亿。这位律师使用了什么策略？.m412公司融资3000万元。创始人能用这笔钱买车买房吗？在监狱里要小心.m413没有渠道和客户，如何创业？换股订单，代理变股东，3年赚3000万.m414如何利用城市伙伴进行裂变？把上游、下游和竞争对手变成你的股东。m415没有资金和渠道如何创业？城市合伙人裂变模式，4年从0到5000万.m416如何收购有财务风险的公司？除了尽职调查，还可以采取哪些其他预防措施？.m417老板过来，罗永浩死时签流氓协议的原因：一票否决.m418融资6000万，中介费一般是多少？企业如何才能在没有风险的情况下付款？.m419如何评估亏损公司？股权激励怎么做？让老板和员工开心的3种方法.m420公司负债累累，如何轻装上任？如何无风险操作债转股？.m4213种股权与债权互转方式，玩转供应链金融，让您的投资无风险.m4...

2022-10-28 重庆大学人民大学 重庆大学 中国人民大学

图书名称：《我国研发人员工作动力行为与激励研究》【作者】袁建昌，魏海燕著【页数】362【出版社】上海：上海三联书店,2016.12【ISBN号】978-7-5426-5766-4【价格】48.00【分类】科研人员-科学研究工作-研究-中国【参考文献】袁建昌，魏海燕著.我国研发人员工作动力行为与激励研究.上海：上海三联书店,2016.12.图书封面：图书目录：《我国研发人员工作动力行为与激励研究》内容提要：本书分为七部分：绪论、文献回顾、基本理论和研究假说、研究方法和过程、正式测试结果、实证研究结果及讨论、研发人员激励。主要内容包括：研究起因；研究目的；研究意义；研究问题等。《我国研发人员工作动力行为与激励研究》内容试读绪论1.1研究起因工作动机是组织心理学(orgaizatioalychology)的一个专业术语。一般认为工作动机(workmotivatio)是一个包括行为激发、指引到持续的心理过程。这一过程具有全面性和复杂性，也给理论的发展带来了困难，因为如果从不同的角度来定义和研究工作动机就会看到不同的结果，如同盲人摸象，摸到不同部位，就有不同的感觉和结果。这也给工作动机理论在实践中的具体应用以及研究结果的整合带来了一系列难题。实业界从工作动力的角度来看工作动机，如同Mitchell(1982)曾说的，许多非专业人士可能认为动机是个人多想，并且试图多努力做好某一特定任务或工作的程度。虽然理论界对工作动机的定义更准确也更科学，而实业界对动机的理解则相对简单化，但是也更接近现实世界，即更能反映工作场所的实际情况。可以认为心理学家关注的是本能和驱力，而经理关注的则是更实际的问题(Steer,Mowday,Shariro,2004).能不能从实践出发，发现现象，再寻找可能的理论解释？本研究尝试从这个视角来看一个在理论界和实践界都非常重要的概念：工作动机。为了研究的方便，使用的是为实业界所普遍接受的“工作动。1。我国研发人员工作动力行为与激励研究力”概念。工作动力是对工作动机概念的简单化，它实际上是传统工作动机概念所包含的整个心理过程的一部分。工作行为是工作场所最重要的现象，它也是管理者和其他员工能够观察到的最直接和直观地反映一个员工工作状况的重要途径。那么，是否可以通过员工的工作行为判断个人的工作动力状况？如果可以通过员工的工作行为判断他的工作动力状况，那么具体针对研发人员，可以通过哪些工作行为判断他们的工作动力状况？以及如何从个人结合组织情境的角度来解释个人的工作动力行为？依据工作驱力和工作动力行为的主导因素如何激励研发人员？本书以我国研发人员为样本，尝试着对以上问题进行解答。1.2研究目的研究目的包括：探索我国研发人员工作动力行为的典型表现形式。尝试开发我国研发人员工作动力行为量表。验证我国研发人员工作动力行为量表。对我国研发人员工作动力行为进行初步描述和解释。根据研发人员的典型工作动力行为特征，提取影响研发人员工作动力行为的主导因素，以此为依据提出相应的激励措施。1.3研究意义理论界和实践界都对工作动机非常感兴趣，因为它对理解目前的组织行为研究以及结果的应用非常重要。理论上，动机一直是心理学的重要研究领域，而工作动机则是组织心理学的重要理论基础。实践上，工作动机有助于了解促进员工努力工作的动力来源，管理层可以以此为依据建立适合员工需要，并能使组织和员工都受益的管。21绪论理策略。对员工来说，工作动机的相关研究可以为员工提供除了金钱名利以外的工作价值观。实际上，当代组织和管理的成功与员工的工作动机有一定程度的相关性(HirchfeldRoertRoy,l996)。在这里，研究的是理论界工作动机定义的简化概念，即来自于实践界的工作动力概念。1.3.1现实意义过去10年工作场所发生的变化是以往任何时期都不曾遇到过的。公司既要缩编又要扩张，员工也越来越个性化，并拥有高度多样化的需求。信息技术的发展既改变了工作活动的方式也改变了工作场所。团队改变了层级和传统权力分配的定义。企业面临激烈的吸引人才和留住人才的竞争以实现战略目标。在WilliamM.Mercer(1999)对225名美国大中型企业管理者进行的调查发现，45%的被调查者认为吸引人才最关键，有47%认为吸引人才是面临的主要问题；同时有26%的人认为长期留住人才最关键，有45%的人认为留住人才是面临的主要问题(DiaeMaeMaki,2001)。可见，如何更好地管理知识员工已经成为各行各业管理者要持续面对的难题。MIT经济学家Thurow(1992)曾说，成功的公司未来将主要基于他们拥有的技术和人力资源展开竞争，而被激励的员工则成为这一场竞争的战略关键。研发人员既掌握着企业的技术决窍，又是企业核心人力资源，对企业的长期发展和持续竞争优势就更为关键，因此这一类核心人员的工作状况对企业尤其重要。一般来说内在动力强的人积极性比较高，内在动力弱的人积极性比较低，或根本没有积极性。具体到工作场所，可以认为工作动力强的人工作积极性高，工作动力弱的人工作积极性不高。而员工工作积极性的大小在一定程度上决定了工作结果的好坏。因此，充分激发研发人员的工作积极性（或者说工作动力）对企业至关重要。要做好这点，首先需要判断员工是否有工作积极性，然后就是采取正确的方法激发员工的工作。3我国研发人员工作动力行为与激励研究积极性。这方面的研究对组织管理研发人员很有现实意义。本研究关注的是企业的核心人力资源—研发人员一的工作动力行为表现，以及哪些因素与工作动力行为表现有关。对研发人员工作动力行为以及相关因素的研究有助于企业了解应该鼓励研发人员的哪些行为，并实现在激励研发人员工作动力的同时提高企业创新能力。这也是企业长期关注的焦点。本研究通过系统分析研发人员的工作动力行为，在此基础上分析其激励机理，有针对性地给出适宜的激励对策，不仅在理论上能够对研发人员激励的研究进行较好地补充与完善，而且在实践领域为组织探索如何激励研发人员提供必要的指导与借鉴，因此在研发人员激励方面同样具有一定的现实意义。1.3.2理论意义关于工作行为的研究已经进行了很多年（例如OCB的定义已经超过20年)，基于目前工作环境的变化，出现了许多以前没有预料到的新情况，以往关于工作行为的研究成果在接受实践的挑战（例如OCB的定义及其使用)。此外，以前对工作行为的研究一般都是概括性的、普适的，很少有具体针对不同行业或不同职业群体的工作行为研究。实际上，由于行业的不同以及职业的差异，不同的群体可能会表现出一些具有行业或职业特点的工作行为，对这些具体工作行为的研究才能更好地理解工作行为。正如Lock和Latham(2004)所说的，“实际上根本就不存在所谓的一般行为(actioigeeral),任何行为都是与特定的任务或情境相联系的”。其次，以往对工作行为的研究都是从组织的角度出发（如OCB),是从哪些行为能提高组织效能的角度考虑的，从而在工作场所鼓励这些工作行为。更有效的方法应该是在考虑员工需要和特性的基础上，了解员工工作动力的情况以及这些工作动力在工作场所的主要表现形式，然后再采用相应的激励方式鼓励员工发挥更大的工作动力，为实现个人目标和组。41绪论织目标付出更多的努力。因此，本研究的目的并不是对现有工作动机理论（如期望理论）或工作行为理论（如OCB理论）提出挑战，而是希望在目前理论的基础上换个视角来看问题，以我国样本为例，探索研发人员的工作动力行为，并初步对它进行解释，从而为更好地激励研发人员的工作动力提供一定的理论基础。以往对研发人员激励的研究主要是从薪酬满意度以及职业需求和职业生涯管理两个角度来探讨，实证研究也并不多见。此外，根据文献分析，工作驱力和动机特性对我们所研究的行为非常重要。工作驱力概念据以为理论基础的“四驱力论”发表于2002年，动机特性虽然在Heggetad(1997)的论文中已经有开发成形MTQ量表，但它真正引起我们注意则是因为Kafer和Ackma(2000)的一篇文章。同时，近年来对OCB的广泛关注已经把很多人的注意力引到了组织行为领域，近来又有几篇文章批判OCB存在的缺陷，给了我们良好的时机提出工作动力行为概念。Dawi(I989)曾说，激励(motivatio)就是“把能力在机会面前转化为现实”。我们期望本研究能促进对研发人员工作积极性的探讨，以及如何推动对研发人员工作积极性的理解，而这些都有助于更好的激励研发人员，以及吸引和保留有竞争力的核心研发人员。研发工作不同于传统工作，它的本质是知识的创新，研发投入表现为研发人员的脑力劳动，由于具有高度的超前性与低度的程序化特征，使得管理人员很难从实际工作成果推断研发人员真实的工作行为，这为研发人员工作行为的监督与控制带来了相当的困难，同时也增加了激励的难度。此外，研发投人与产出之间具有很大的不确定性和风险性，这种不确定性和风险性主要来自市场风险和技术风险，这为研发人员的机会主义行为提供了合理托辞，一旦研发失败，研发人员很容易将其归咎于外在因素，为自己的卸责推脱，这使得研发人员很容易具有机会主义倾向。这些无疑都为企业如何合理激励研发人员正确的工作行为提出了挑战。以往研究过多强调针对研发。5我国研发人员工作动力行为与激励研究人员具体特征和研发工作特征的相关激励因素、过程、措施，但针对研发人员工作动力的相关研究仍不多见，从工作驱力和工作动力行为主导因素的视角进行研究能够在一定程度上填补研发人员激励研究的空缺。1.4研究问题研究的主要问题有：研发人员的工作动力行为主要表现行为、量表开发及其实证应用。动机特性量表的本土化及其实证应用。研发人员的工作驱力与工作动力行为的相关性。研发人员的动机特性与工作动力行为的相关性。研发人员的工作自我效能与工作动力行为的相关性。研发人员的组织公正感与工作动力行为的相关性。研发人员的组织支持感与工作动力行为的相关性。组织公正感是否对组织支持感和工作动力行为之间的关系有调节作用。研发人员的工作动力行为与个人工作绩效之间的相关性。基于工作驱力和工作动力行为主导因素的研发人员激励措施。1.5研究创新1.5.1理论创新(1)新变量工作动力：这是一个似乎人人都知道的词，但是很少有人能对·6···试读结束···...

2022-10-25 上海三联书店官网 上海三联书店readway

图书名称：《组织支持和组织激励基于研发团队的实证研究》【作者】刘枭著【页数】292【出版社】厦门：厦门大学出版社,2019.04【ISBN号】978-7-5615-7405-8【价格】60.00【分类】企业管理-组织管理学-研究【参考文献】刘枭著.组织支持和组织激励基于研发团队的实证研究.厦门：厦门大学出版社,2019.04.图书封面：图书目录：《组织支持和组织激励基于研发团队的实证研究》内容提要：本书为作者的博士论文，以社会交换理论、领导替代理论、相容原理、社会认同理论和多层次理论作为理论基础，将感知组织支持、组织激励、员工行为及团队创新绩效纳入到一个分析框架内，通过两个子研究分别探讨了感知组织支持、组织激励对个体行为的作用机制，以及由个体行为聚合而成的团队行为对团队创新绩效的影响效果。《组织支持和组织激励基于研发团队的实证研究》内容试读第1章绪论学第1章绪论本章首先介绍了本书的选题背景，在此基础上提出本书的研究问题，阐述本书的理论意义与实践意义，并简要归纳出研究的主要创新点；之后，结合研究设计说明了研究对象、层次及方法；最后，将呈现本书的结构安排与技术路线。米1.1研究背景团队由拥有专业知识、技能或能力的两个或更多个体组成(Bll,2004)。与个体独立工作方式相比，团队能够克服时间紧迫、任务繁重以及个体能力有限的局限性，工作效率更高。通过团队成员倾听、吸收他人的建设性观点并做出积极地沟通反馈，不同观点得以融合和加工，进而使团队内产生新知识和新构想，创造出最优的解决方案，最终产生“1十1gt2”的协同效应（周丽芳，郑伯埙和黄敏萍，2002；麦金，2005，P.58)。因此，面对工作任务的相互依赖性和技术复杂性的不断提高（王端旭，2006）以及市场环境充满高度竞争性、多变性和不确定性(Mumford,2000)的复杂现状，越来越多的企业采用团队方式开展创新活动，团队创新逐渐成为企业建立和维系竞争优势、提升绩效的关键要素(Politi,2005Gilo,ShalleyamRuddy,2005).高新技术企业在创新竞争中表现最为活跃，而研发团队是高新技术企业实现创新的重要组织形式。研发团队的运作管理以及研发人员的有效激励成为衡量高新技术企业整体实力的重要标志。研发团队任何创新成果的取得并不源于偶然的发现，而是来自必需资源（如信息、设施设备和财政）的支持、研发人员全面细致的分析思考以及优秀人才之间的互动合作（杰恩和川迪斯，2005，P84)。通常来说，研发人员具有较强的创新性、自主性和自律倾向(Mumfordam.Gutafo,1988),其个体需求表现出多样性和复杂性（李卫东，刘洪和陶厚永，2008)。因此，如何充分利用组织现有资源提供有效的组织支持以确保员工能够应对研发压力，如何设计出有效的激励机制以充分调动员工的工作积极性，对于最大限度地开发研发人员的创新意识和创造性潜能，强化其正面行为，削组织支持和组织激励一基于研发团队的实证研究弱或消除其负面行为的消极影响，提高研发团队的创新绩效等方面都发挥着至关重要的影响作用。团队创新受到团队构成(Hulheger,Aderoam.Salgado,2009)、团队成员互动(Kratzer,Leederam.VaEgele,2o04)、领导风格及组织创新氛围(Eieei,VaKieergamBoerer,2O08)等诸多要素的影响。团队创新的根本动因是团队行为以及影响行为的认知、价值观、观念等心理和社会层面的因素（薛继东和李海，2009）。已有研究关注于组织情境要素对员工行为的作用机制，如员工感知到的组织支持对员工角色内行为和角色外行为的影响(RhoadeamEieerger,2002Che,AryeeamLee,2005Che,Eieerger,Johoetal.,2009)组织奖励对员工的组织公民行为的影响(Podakoff,MacKezieam.Boomer,l996)领导奖惩对下属绩效和满意感的影响Podakoff,Todor,Groveretal.,1984:Farh,PodakoffamCheg,1987)团队层次上关注于团队构成和团队成员互动对团队创新的影响(Drach-Zahavyam.Somech,2001Hulheger,Aderoam.Salgado,2009)。本书尝试从组织支持和组织激励两类组织情境要素入手，以高新技术行业作为研究背景，以高新技术企业的研发团队成员作为调研对象，在个体层次上探讨不同类型组织支持和组织激励对团队成员行为的作用机制，以及在团队层次上探讨由不同构成方式聚合而成的团队行为对团队创新绩效的影响效果。基于以上思考，本书沿着“感知组织支持、组织激励→个体行为→团队行为→团队创新绩效”的研究思路，具体围绕以下问题开展：第一，聚焦于组织支持的不同来源，认识和把握中国文化背景下员工感知组织支持的维度划分；第二，结合激励来源、激励内容、激励方向以及社会评价模式对组织激励进行概念界定和维度分析：第三，突破员工行为按照角色内外边界划分的思路，结合中国文化的人情要素及规范性关系的相关内容，分析并确认员工行为的具体类型；第四，在个体层次上，探析不同类型的感知组织支持、组织激励对团队成员行为的影响，并分析自己人感知在上述影响过程中可能发挥的调节作用；第五，结合研发团队成员行为特征及研发团队任务特征，分析由不同构成方式聚合而成的团队行为对研发团队创新绩效的作用机制。米1.2研究目的本书运用社会交换理论、领导替代理论、相容原理、社会认同理论、多层次理论等相关理论，探索和梳理中国文化背景下感知组织支持、组织激励及员工2第1章绪论行为的内部结构，将感知组织支持、组织激励、员工行为（个体行为、团队行为）及团队创新绩效纳入到统一的体系框架内，深入剖析感知组织支持和组织激励对个体行为的作用机制，以及由个体行为聚合而成的团队行为对团队创新绩效的影响关系，进一步拓展组织支持、组织激励、员工行为及团队创新管理等相关领域的研究范畴，揭示出适合我国国情的提高研发团队创新效率的作用规律，以期为研发团队的管理实践提供科学的理论依据和有效的指导方案。米1.3研究意义管理研究的意义主要从理论和实践两方面得以体现。通过揭示相关理论的作用规律，本书拓展了相关理论的研究内容和应用范围，并从实践方面推进了相关理论规律的应用。.3.1理论意义理论意义在于研究结论反映出的相关规律对科学理论的贡献和发展。本书的研究结论在一定程度上丰富和完善了组织支持、组织激励、员工行为和团队创新管理的理论体系和研究范畴，拓展了相关理论研究的分析视角。本书的理论意义主要体现在以下方面：第一，本书由感知组织支持、组织激励、员工行为的内部结构切人，基于以往研究和访谈研究的相关资料，对感知组织支持、组织激励和员工行为从多个视角进行了深入剖析，通过实证分析证实了：感知组织支持由感知组织制度支持、感知主管任务导向型支持、感知主管关系导向型支持和感知同事支持共同构成：组织激励由正面物质激励、负面物质激励、主管正面精神激励、主管负面精神激励、潜规则正面精神激励以及潜规则负面精神激励共同构成；员工行为包括循规行为、正面破规行为、负面破规行为、顺水人情型帮助行为和额外奉献型帮助行为。研究结论细化并完善了组织支持理论和激励理论，为相关领域提出了新的研究变量，也为进一步探讨感知组织支持、组织激励与员工行为之间的影响关系奠定理论基础。第二，本书结合中国文化的“自己人”现象，提出了“自己人感知”概念，并分析了自己人感知对感知组织支持、组织激励与员工行为之间关系的调节作用，使研究更贴近现实的工作场景，有助于丰富和完善人际关系的相关理论，为在中国背景下开展相关研究奠定理论基础。第三，本书分析了感知组织支持、组织激励对员工行为的影响作用，以高新33组织支持和组织激励一基于研发团队的实证研究技术企业研发团队成员为研究对象，研究结论揭示出影响员工行为的关键要素及其作用规律，丰富了组织支持、组织激励和员工行为的相关研究成果。第四，本书以多层次理论为基础，以高新技术企业研发团队为研究对象，结合研发团队成员行为特征及研发团队任务特征，揭示出由不同构造方式聚合而成的团队行为对团队创新绩效影响的作用机理，拓展了团队行为的研究思路。第五，基于社会交换理论、领导替代理论、相容原理和社会认同理论，本书分析了变量间的影响关系，提出了理论假设并构建出整体研究框架。本书的研究结论在验证以上基础理论的同时，也拓展了相关基础理论的应用范围。1.3.2实践意义实践意义有助于研究揭示出的相关作用规律在管理实践中的应用和指导。本书围绕感知组织支持、组织激励影响个体行为，并通过个体行为在团队层次的聚合转化进而影响研发团队的团队创新绩效这一研究思路展开，确保了研究结论在高新技术行业内的适用性，为高新技术企业实施有效的团队管理和创新实践提供切实可行的操作依据。第一，感知组织支持、组织激励的内部结构探索以及感知组织支持、组织激励对员工行为的影响作用分析的研究结论为管理者如何有效引导员工行为提供更加详细、可靠的参考依据。员工获得的组织支持包括组织制度、主管和同事三个来源，这一结论有助于提示管理者从不同途径和渠道为成员提供工作及非工作相关的支持和协助，充分提供和合理调配完成任务所需的设施设备和信息资源，倾听和排解成员在工作及生活中的压力，以保证团队运作的稳定性和团队成员的执行力。组织激励可从激励来源、激励内容和激励方向进行细化，有助于管理者灵活运用多样化的激励方式，引导和激发员工的正面行为，削弱或消除其负面行为的消极影响。第二，自己人感知的调节作用的探索有助于管理者培养良好的组织-员工关系，加强成员对组织的认同感和归属感，充分挖掘和发挥成员的潜能，进而引导成员做出更多对组织和主管有利的行为。第三，不同构成方式聚合而成的团队行为对团队创新绩效的影响作用要求管理者既要关注团队成员的普遍行为，也要关注个别成员的突出行为以及团队成员在某类行为上表现出的差异，发挥个别成员在团队中的积极示范作用，避免某些负面行为引发的群体效应，最大程度利用研发团队成员的知识和技能，以释放出研发团队的高效创造性能量。4第1章绪论学米1.4研究创新点本书深入探讨了感知组织支持、组织激励对高新技术企业研发团队成员的循规行为、破规行为及帮助行为的作用机制，以及由个体行为聚合而成的团队行为对研发团队的团队创新绩效的影响效果。与以往研究相比，本书创新点主要体现在以下三方面内容。1.4.1感知组织支持、组织激励、员工行为的维度创新点一：基于支持来源、支持内容和领导风格等相关内容，本书提出并证实了感知组织支持由感知组织制度支持、感知主管任务导向型支持、感知主管关系导向型支持和感知同事支持共同构成。以往研究对感知组织支持的维度存在两类观点：单维观(Eieerger,Hutigto,Hutchioetal.,1986)和多维观(McMilla,l997凌文辁，张治灿和方俐洛，2001；凌文辁，杨海军和方俐洛，2006：陈志霞，2006；Huffma,Watrou-Rodeiguezam.Kig,2008)。多维观的不同划分视角之间存在一定程度的交叉重叠。与以往研究相比，本书从支持来源、支持内容以及领导风格等角度出发，提出并证实了感知组织支持是由感知组织制度支持、感知主管任务导向型支持、感知主管关系导向型支持和感知同事支持共同构成的合并型多维构念①，证实了Huffma,Watrou-Rodeiguezam.Kig(2008)支持来源的分类视角；补充了组织制度作为感知组织支持的重要来源之一；厘清了感知主管支持与感知组织支持两者之间的关系：感知主管支持属于感知组织支持内容范畴之列，两者不是两个独立的构念。根据领导风格理论及多样性分类系统的相关内容，本书研究发现：感知主管支持可进一步细化为感知主管任务导向型支持和感知主管关系导向型支持。创新点二：结合激励来源、激励内容和激励方向等相关观点，本书提出并证实了组织激励包括正面物质激励、负面物质激励、主管正面精神激励、主管负面精神激励、潜规则正面精神激励以及潜规则负面精神激励。以往研究或孤立地分析讨论某一种分类视角下的组织激励如正面激励（奖励)/负面激励（惩罚）对于员工行为和态度的影响(Rothart,1968Arveyam.①构念(cotruct),属学术用语，用于表示无法直接观察的、无法直接测量的、抽象的理论概念。5组织支持和组织激励一基于研发团队的实证研究Ivacevich,1980),或仅关注于某一种类的组织激励如领导激励对员工绩效和满意感的影响(Podakoff,Todor,Groveretal.,1984Farh,PodakoffamCheg,1987),就激励这一议题缺乏整合性概念框架的归纳和提炼。与以往研究相比，本书从激励来源、激励内容、激励方向及社会评价模式多个角度切入，提出并证实了组织激励是组合型多维构念，探明了组织激励的内部结构，拓展了组织激励的分析视角。本书补充了组织的明规则（正式规章制度）以及潜规则这两类重要的组织激励来源，发现了以非公开表达方式强化成员行为的潜规则主要发挥着精神层面约束力和影响力的作用，将组织激励的多个分类视角同时纳人到一个整合框架中进行解析。本书研究发现：从激励来源、激励内容以及激励方向出发，组织激励可细化为正面物质激励、负面物质激励、主管正面精神激励、主管负面精神激励、潜规则正面精神激励以及潜规则负面精神激励六大类。组织激励在社会评价模式（过程导向、结果导向）维度上并未表现出明显差别，说明组织激励并不会表现出纯过程导向或纯结果导向的特征，而是体现了过程激励和结果激励的两者融合。创新点三：基于中国文化背景，本书从行为对象出发，将员工行为划分为针对组织的循规行为、破规行为和针对同事的帮助行为；结合人情要素及规范性关系，将帮助行为进一步细化为顺水人情型帮助行为和额外奉献型帮助行为。以往研究(e.g.,Williamam.Adero,1991VaDyeam.LePie,l998)根据角色边界将员工行为划分为角色内行为（任务表现）和角色外行为（组织公民行为和反生产行为)。东西方不同文化背景使员工对角色边界划分的理解存在歧义，导致某些具体行为的内涵界定范畴不同，如帮助行为(Farh,ZhogamOrga,2004)。本书突破角色内/外行为的划分视角，根据行为对象的不同，将员工行为区分为针对组织的循规行为、破规行为和针对组织成员（同事）的帮助行为，借鉴组织公民行为和反生产行为的分类思路，从正反两方面证实了破规行为包括正面破规行为和负面破规行为。此外，本书借鉴中国文化中的人情要素（翟学伟，2004；金耀基，2005）以及规范性关系的礼数规范和义务规范（周丽芳，2002)，提出并证实了顺水人情型和额外奉献型这两类帮助行为的存在。1.4.2感知组织支持、组织激励对员工行为的作用机制创新点四：感知组织支持、组织激励与员工行为之间存在相容匹配现象。相容原理用来解释个体态度与行为之间的相互匹配现象。当个体态度与行为的特定性（或一般性）相匹配时，态度与行为之间的关联性最强(AjzeamFihei,1977钱源源，2010)。研究一发现：感知组织支持、组织激励与员工行6···试读结束···...

2022-10-25

图书名称：《公司股权架构图解手册》【作者】常坷著【页数】315【出版社】北京：中国铁道出版社,2020.08【ISBN号】978-7-113-26976-0【价格】58.00【分类】公司-股权-图解【参考文献】常坷著.公司股权架构图解手册.北京：中国铁道出版社,2020.08.图书封面：图书目录：《公司股权架构图解手册》内容提要：股权架构是股权激励的体制保证，一个合理的股权架构是股权激励发挥真正效用的保证。本书从公司实际情况出发，介绍了公司股权架构的六种基本模型、初创企业股权架构的十大模型、多人情况下的股权架构模型设计，用股权架构图的形式，介绍了大量知名企业的股权架构设计，为想要进行股权激励的公司提供行之有效的股权架构设计方案方面的参考，解决公司初创期的股权问题，给读者以启发和思考。覆盖面较广，是各公司CEO必备的股权架构设计参考书。《公司股权架构图解手册》内容试读第一部分。公司股权架构理论和模型公司股权架构图解手册！第一章公司股权架构十五问1.什么是顶层设计顶层设计原本是工程学的词汇，意思是指从全局的角度考虑项目的各个层次和要素，重点强调的是从上向下观察并进行设计，重在追根索源，统揽全局，从最高层次上观察。顶层设计具有从未来看现在、顶层决定底层、不可逆、系统思考的特征。以在北上广盖房子打地基为例，在不确定未来经济趋势及房产需求的情况下，房子地基可以按照20层的标准进行建设，也可以按照100层的标准进行建设。这两个建设的成本、指标和设计方案有很大的不同。如果能够着眼未来，未来的目标就是建设100层的房子，那么房子的地基最好按照100层的要求进行施工。从经济实惠的角度来看，按照20层的标准来建设肯定是当下最优的选择，但对未来而言，却不是最优的选择。假设按照20层的标准进行建设，在5年后想建100层的时候，就只能将整个地基推倒重来了。由此，可以看出，顶层设计最大特点是不可逆的，推倒重来的成本太高。一些非关键事项，我们可以一边探索，一边调整策略；一些基础的、重大的、根本的事项，需要进行顶层设计，不能随便修改。如国家经济特区的设立、上海外贸区的设立、直辖市的设立，这些都是顶层设计，是不可逆的。一旦设定好，能够满足一个较长期限内的发展。资本以人的本性为基础和出发点，以物权、所有权及衍生权利为具体表达，而这也是顶层设计的源头和起点。对于公司而言，这种权利被称为2第一章公司股权架构十五问股权，因此股权是企业顶层设计的起点和源头，也是顶层设计的核心层。对于企业而言，股权作为企业基础的、重大的、根本的事项之一，从根本上影响了其他事项的发展方向，是企业的顶层设计的核心层。其中所有权及衍生权利、权力机构安排、投资和融资都是必不可少的要素。对于集团公司而言，资本过渡逐利性、控制权争夺、百年继承的顶层设计问题，都需要从顶层设计核心层的股权设计开始，之后再去解决核心层其外延的其他问题，因此本书将重点放在顶层设计核心层的解析上。顶层设计内涵详见图1-1。职能执行层战略层模式、体制、机制层核心层图1-1顶层设计内涵顶层设计的第二层以模式、体制、机制为主，包含商业模式、使命、愿景、组织架构、管理体制、集团管控、管理机制、激励机制、沟通机制、文化机制等。是在核心层稳定的基础上，表示公司的整体方向及长远愿景。股权在本层可以衍生出股权激励机制、裂变式创业机制、病毒式分子公司扩张机制等。顶层设计的第三层以战略为核心，包含具体的战略目标、管控指标、竞争战略等，是公司总体方向的细化，表示要做到什么程度，在什么时间内达到什么样的效果，要扩展到哪些市场，要做到什么行业地位等。3公司股权架构图解手册顶层设计的第四层是具体的职能执行层，包含产品战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等职能战略类，也包含投资策略、公关策略、品牌策略、法律策略等策略类，也包含流程、制度、标准、沟通等执行要素对顶层设计核心层的设计就是对企业的基因进行设计，基因支持着生命的基本构造和性能。储存着生命的种族、血型、孕有、生长、调亡等过程的全部信息。因此，企业拥有一个好的基因，就会有更多的可能性，若基因天生是有缺陷的，那么企业就失去了某种可能性和未来。2.什么是顶层股权架构架构是人们对一个结构内元素与元素之间的关系反应。这些元素之间可以细分类，如股东与股东之间，公司与公司之间、公司与股东之间、上级与下级之间，从而形成不同类型的架构图。而不同的架构也是顶层设计核心层的集中视觉化表现，因此本书重点从公司架构、股权架构、组织架构、融资与投资4个维度对热门的四十六家企业做出解析。具体的含义详见下表。项目说明反映出公司与公司之间的股权关系。如某个控股公司持有公司架构某公司的60%的股权；某个投资公司投资某个企业，占股10%,这些都是公司架构关系的表达股权架构是反映一个公司内部的股东与股东之间的股权关系。一般持有表决权67%(2/3)以上的股东称为控股股股权架构东；持有表决权51%(1/2）以上的称为相对控股股东；持有30%股权以下的股东一般称为小股东；在所有股东中持有最多比例的股东称为最大股东是公司结构和股权架构的综合表达，表达了公司与公司之公司股权架构间、公司与股东之间、股东与股东之间的关系是为了完成组织目标而设立的各个权力机构、分工单位、组织架构协作单位的架构图，表明了单位的数量、工作职责、权力范围等要素4第一章公司股权架构十五问3.顶层设计的必要性从顶层设计的外层到内层的设计也被称为自下而上的设计。自上而下的顶层设计是以自下而上为基础，没有自下而上的积累，就没有顶层设计的前瞻性和系统性。因此，在企业的不同的阶段，其重点不同。对于初创型企业而言，自下而上可能会更加实用，只要公司懂营销，就可以赚钱；或者只要懂产品，也能挣到钱。此时，自上而下顶层设计看起来会显得“没用”，但也不应该完全忽视。当公司从初创型进入成熟期的阶段，此时自上而下的顶层设计的作用就会体现出来，因为公司遇到了原来老方法无法解决的新问题。如果房子地基是按照20层建造的，后来拆除后按照100层的标准建造，这中间拆除的成本我们称为“交学费”。假设如果没有重新建造100层地基的需求，那么就不需要交学费。因此，对于一些小企业而言，其存在的目标就是盖20层楼，那么不必过度对顶层设计进行设计，只要从下而上进行规划满足当前的发展需求即可。但对于有潜力有未来的公司、全国性公司、全球性集团公司、有雄图大业的企业家而言，就注定了这家企业未来不会平凡，会注定这家企业将会建造100层的大楼，那么这个时候就需要进行顶层设计，否则就要交“学费”了，而是否要交学费需要企业家自己把握。4.什么是分公司和总公司分公司与总公司是相对应的法律概念。分公司可以理解为一家公司管辖的分支机构，这家公司就是总公司，而这个分支机构就是分公司。一般分公司营业执照上的名称为“原有公司名称”+“地名字段”+“分公司或店”的字样。比如我们常见的邮局基本都是分公司的形式，一般分公司的业务和总公司一样，总公司对分公司拥有绝对的财务、人事和管理权限。分公司虽然有营业执照，但分公司是总公司的一部分，其经营范围不得超过公司的营业范围。因此分公司是没有独立的法人地位，财务税务核6公司股权架构图解手册算也是归结到总部进行，所有民事责任由总部负责。5.什么是子公司和母公司子公司与母公司是相对应的法律概念。一般母公司持有子公司部分或全部股权，子公司和母公司都具有独立的法人资格，都独立承担自己营业范围的民事责任，财务相互独立核算，都有自己的公司名称和公司章程。从营业范围上来看，子公司可以和母公司营业范围相同，也可以不同。一般母公司能完全控制的参股公司称为“子公司”或“控股公司”，相对的，不能完全控制的公司但持有一定股权的公司称为“参股公司”。6.分公司和子公司有什么区别项目分公司子公司分公司只是总部的分支机构，独立性子公司是独立法人，由子公司自己不是独立法人，由总部承担责任承担责任。拥有自己的章程和财产财务会计制度的要求比较简单，财务制度般由总部财务统一核算，报表子公司的财务独立核算，为独立报表由总部统一合并管理由总部100%管控总部按照表决权大小进行管控费用分公司承担成本费用可能要比子公司承担的成本费用要比分公子公司节省司多一些分公司与总公司之间的资本转移，因不涉及所有权变动，不必子公司按照当地的税收政策缴纳税收负担税收。税款，包含增值税、个人所得税、增值税、个人所得税、企业所企业所得税得税由总部合并缴纳如果分子公司是亏损的，那么设如果分子公司盈利，那么设立子设立情况立为分公司更为有利，合并到总部公司就更有利，子公司可以享受当后会降低，总部的总收入及赋税地的一些税收政策优惠股权激励分公司没有股权可以独立实施股权激励机制6···试读结束···...

2022-10-19

图书名称：《公司控制权用小股权控制公司的九种模式第2版》【作者】卢庆华著【页数】310【出版社】北京：机械工业出版社,2021.08【ISBN号】978-7-111-68032-1【价格】79.00【分类】公司-控制权-研究【参考文献】卢庆华著.公司控制权用小股权控制公司的九种模式第2版.北京：机械工业出版社,2021.08.图书封面：图书目录：《公司控制权用小股权控制公司的九种模式第2版》内容提要：《公司控制权用小股权控制公司的九种模式第2版》内容试读01第一部分公司控制权的基础第一部分是基础知识，较为枯燥，需要耐心阅读。可以先看后面的案例部分，有需要时再回来阅读此部分。第1章企业的主要类型常见的企业主要有公司和合伙企业两大类，如图1-1所示。主要的企业类型多数公司公司合伙企业同股同权股东为有限责任部分合伙人为无限责任股份有限公司有限责任公司有限合伙企业普通合伙企业非上市公司上市公司2人以上公司1人公司有限合伙人普通合伙人不同身份不同权新三板科创板、创业板主流企业存在无限主要用于基金、可设AB股可设AB股可同股不同权责任风险员工持股平台等图1-1主要的企业类型第1章·企业的主要类型常见的经营主体主要是公司，包括有限责任公司和股份有限公司两种。合伙企业不是公司，但由于员工持股平台经常采用合伙企业的形式，也有人利用合伙企业加强公司控制权，所以本书把合伙企业作为基础知识介绍。1.1公司制为股东财产设置风险隔离墙公司是有限责任制的，包括有限责任公司和股份有限公司两种类型。《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）第三条规定，有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任，股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。比如，张三和李四共同出资成立甲有限责任公司，注册资本为100万元，张三认缴出资80万元，李四认缴出资20万元。假如张三和李四都已缴足注册资本，在公司经营两年后，甲公司欠寅公司的债务为500万元，而此时甲公司的全部资产为300万元，全部用来偿还公司的债务都不够，还差200万元。如果甲公司破产，作为甲公司股东的张三和李四不需要自己掏钱偿还甲公司欠寅公司的200万元债务，寅公司只能自认倒霉。如果股东未实缴注册资本，则在未实缴的范围内承担责任。仍以甲公司为例，注册资本为100万元，张三认缴80万元，已实缴50万元，李四认缴20万元，已实缴10万元。甲公司已资不抵债，无力偿还寅公司的200万元债务，因张三和李四都未缴足注册资本，应在未缴足注册资本的范围内承担责任。股东张三应承担认缴80万元减实缴50万元，即未缴30万元的债务责任；股东李四应承担认缴20万元减实缴10万元，即未缴10万元的债务责任。在张三和李四都承担缴付注册资本总计40万元的责任后，甲003第一部分·公司控制权的基础公司仍欠寅公司160万元无法偿还，此时张三和李四不用再自己掏钱偿还了，寅公司只能自认倒霉。公司的有限责任制度，为股东财产设置了风险隔离墙，股东只需要承担有限责任，即认缴注册资本的责任，不用把家庭财产都搭进去，从而解决了股东创业的后顾之忧。也正因如此，市场上大部分经营主体都采用公司形式。与有限责任公司不同，合伙企业的部分合伙人承担无限责任，所以市场上较少采用合伙企业形式作为经营主体，但仍有较多员工持股平台或基金采用有限合伙企业形式，用有限合伙企业作为公司的股东，更有助于掌握控制权。1.2一人公司风险无限虽然《公司法》规定了公司为有限责任，但也有特例。《公司法》第六十三条规定，一人有限责任公司的股东不能证明公司财产独立于股东自己的财产的，应当对公司债务承担连带责任。以下面的案例为例（案例均为化名）。廖小姐在2011年出资10万元成立源公司，廖小姐是公司的唯一股东和法定代表人。2012年7月，朗教授与源公司签订《买卖合同》，约定朗教授向源公司购买铜质佛像、红木家具七件套等，价格共1600万元，交货时间为2012年7月30日。合同签订后，朗教授向银行办理了贷款，由银行代朗教授向源公司支付900万元，但源公司未按合同约定向朗教授交货。朗教授在2014年向法院起诉，要求源公司和股东廖小姐返还900万元及利息。但源公司和廖小姐称，在收到900万元的当天已按朗教授的要求将这900万元转付给韩公司（朗教授儿子和儿媳控制的公司），钱004第1章·企业的主要类型归朗教授实际使用，和廖小姐没有关系，不应该要求廖小姐还钱。1.一审法院判决一审法院判决源公司收钱而没按合同交货，应向朗教授返还900万元及利息。但因为源公司是有限责任公司，所以股东廖小姐不用承担连带责任。意思是：如果源公司没钱支付这900万元，股东廖小姐是不用承担责任的。但朗教授不服继续上诉，要求股东廖小姐对这900万元承担连带责任。2.二审法院在2015年11月作出终审判决《公司法》第六十三条规定，一人有限责任公司的股东不能证明公司财产独立于股东自己的财产的，应当对公司债务承担连带责任。廖小姐作为源公司的唯一股东，未提供任何证据证明她的个人财产独立于公司财产。所以，二审法院判决源公司向朗教授返还900万元及利息，股东廖小姐承担连带责任；一二审诉讼费、保全费共16万多元，由源公司和廖小姐各负担一半。廖小姐觉得很冤枉，向上海高院申请再审，但在2016年9月被上海高院驳回了。后来由于源公司没有财产可供执行，廖小姐的房产被朗教授申请强制执行拍卖，廖小姐被迫还了900多万元。出资10万元成立一家公司，却因为一个合同要赔900万元加利息和16万多元的诉讼费、保全费，这就是一人公司惹的祸。正常情况下公司是有限责任，但如果公司只有一个股东，且股东不能证明公司财产独立于股东自己的财产的，应当对公司债务承担连带责任。源公司和廖小姐因此背上了超过900万元的债务，这并不是小数目，难道就这样算了吗？005第一部分·公司控制权的基础3.改道挽回损失2016年年底，源公司另向法院起诉韩公司，要求其返还900万元的不当得利。韩公司出示了三份《借款协议》，协议中说源公司通过朗教授向韩公司借款900万元，韩公司已将900万元借款付给朗教授，鉴于廖小姐与朗教授之间的特殊关系，韩公司认为钱给了朗教授就等于给了源公司。所以源公司转给韩公司的900万元是用于归还借款的，并非不当得利。源公司说，因朗教授与廖小姐之间的特殊关系，源公司的公章一直由朗教授控制，《借款协议》上的公章也并非由廖小姐加盖，而900万元的借款也没有进入源公司账户，不承认与韩公司间存在900万元借款。可是，源公司在《借款协议》上盖章是事实，不管是廖小姐加盖还是朗教授加盖，源公司都无法回避责任，法院确认《借款协议》有效。幸运的是，韩公司虽然能证明存在《借款协议》，并把900万元付给了朗教授，却不能证明900万元最后进入了源公司的账户。整个事件流程如图1-2所示。廖小姐起诉还900万元100%持股←一付900万元源公司朗教授-未交货-》签900万元借款合同，但钱没到账转走900万元韩公司转900万元图1-2整个事件流程图006···试读结束···...

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图书名称：《小公司股权合伙全案》【作者】臧其超著【页数】283【出版社】北京：中国经济出版社,2019.07【ISBN号】978-7-5136-5505-7【价格】58.00【分类】股份有限公司-企业管理-研究【参考文献】臧其超著.小公司股权合伙全案.北京：中国经济出版社,2019.07.图书封面：图书目录：《小公司股权合伙全案》内容提要：俞敏洪曾说：ldquo在这个重新界定的时代，谁把自己当老板看，谁死得最快！rdquo不管对大公司还是小公司来说，股权合伙是激活个体、赋能团队的必然途径，也是企业实现快速发展的变革之道。本书聚焦股权合伙这一核心要点，从如何选定靠谱的合伙人、如何制定合伙人制度、如何设计合伙人股权结构三大方面，为读者全面解读移动互联网时代股权合伙的道、法、术，总结了一套可以落地生根的股权合伙方案。本书非常适合老板、高管及创业者学习使用。《小公司股权合伙全案》内容试读战略篇运筹帷幄，圈定靠谱合伙人第1章合伙时代：小公司为什么更需要合伙人小公司做不大做不强，根源就是创始人缺乏合伙思维，不懂得运用股权合伙为公司的发展保驾护航。要抛弃传统的雇佣制，采用股权合伙制，首先应当对股权合伙的概念、作用与意义等有一个清晰的认知，然后根据公司特点来判断是否要采用股权合伙制的经营形式。1.1合伙原因：小公司为何要合伙【股权合伙看点】随着资本时代的到来，以及近两年来资本、企业对股权的火热关注，ldquo合伙人rdquo这盘ldquo冷饭rdquo也被炒成了ldquo热饭rdquo。现在，不管是企业家、投资人、创业者，抑或是刚刚毕业的大学生都在谈ldquo合伙rdquo。没错，合伙人时代已经到来。然而，让笔者感到疑惑的是，如今在说到合伙人的时候，往往都在谈大型企业。事实上，小公司更需要优秀的合伙人来添加动力。2017年4月6日，联合国大会将每年的6月27日设立为ldquo中小微企业日rdquo，以彰显中小微企业在实现可持续发展目标，特别是在促进创新、发挥创造力等方面的重要贡献。虽然世界各国对小公司的界定不尽相同，但是毋庸置疑，小公司在经济发展过程中有着不可替代的作用。然而，不容忽视的现实是，小公司生存艰难。根据相关数据，我国小公司的平均生命周期只有3年，与欧洲、日本的12年，美国的8年有着相当明显的差距。那么，我们不禁要思考这样一个问题：我国小公司的寿命为什么这么短？当今跨入世界500强的企业，有很多都是从小公司起步的。而为什么5小公司股权合伙全案我们大多数小公司就是做不大做不强呢？正所谓ldquo逆水行舟，不进则退rdquo，生意场上永远是强者生存，小公司之所以无法做大做强，是因为其有发展瓶颈，让小公司时刻面临生存危机。归纳起来，小公司主要有以下5大发展瓶颈，如图1-1所示。雇佣制的经营模式2只想现在，不想将来3到不重视营销队伍建设，营销力量薄弱4节省人力成本吸引不了人才5到教条地照抄其他公司的做法图1-1小公司的五大发展瓶颈(1)雇佣制的经营模式所谓雇佣制，是指小公司的创始人雇人来为自己工作，被雇佣者以劳动换取报酬。雇佣制之所以能够被很多小公司采用，自然有其可取之处。随着时代的发展和各种公司机制的创新，雇佣制的缺陷逐渐暴露出来。在雇佣制的经营模式下，员工就是ldquo打工者rdquo，一切为老板服务，员工能力难以发挥。此外，公司在资产组合、资源配置、产业结构、股权分配等各方面也面临重重困难。6middotmiddotmiddot试读结束middotmiddotmiddot...

2023-02-11 合伙人合同协议书 合伙人

图书名称：《公司业绩评价与激励》【作者】李志学【丛书名】高等学校经济管理类专业应用型本科系列教材【页数】235【出版社】重庆：重庆大学出版社,2021.11【ISBN号】978-7-5689-2735-2【分类】企业绩效-企业管理-高等学校-教材【参考文献】李志学.公司业绩评价与激励.重庆：重庆大学出版社,2021.11.图书封面：图书目录：《公司业绩评价与激励》内容提要：本书在对业绩评价和激励机制理论进行深入探讨的基础上，对业绩评价的公平性进行了分析，并依据业绩评价对象的不同，建立了企业整体业绩评价方法、管理层业绩评价方法和企业员工业绩评价方法，在对公司薪酬制度进行分析的同时，重点探讨了股权激励机制的设计与应用。本书理论联系实际，并提供了大量的企业业绩评价和激励机制案例。本书可作为高校财会专业本科生和会计硕士研究生学习，也可供广大财会工作者和人力资源管理工作者参考阅读。《公司业绩评价与激励》内容试读第1章企业绩效评价的基本理论本章围绕绩效评价的基本概念对不同学术观点进行了梳理，在闸述绩效评价基本要素的基础上，对绩效评价的历史进行了较为系统的介绍，对绩效评价与价值管理的关系进行了分析，明确了绩效评价在价值管理和激励机制中的基础地位。1.1企业绩效管理与绩效评价1.1.1绩效管理概述绩效（也称业绩）是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能。其中，投入指的是人、财、物、时间、信息等资源，产出指的是工作任务和工作目标在数量与质量方面的完成情况。绩效通常有两层含义：一是任务执行的完整过程，类似某一时间段内的录像：二是任务执行的结果，类似某一时点的快照。那么，任务的执行是否达到了所预期的效果呢？这就需要进行绩效计量和绩效评价。绩效评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。具体来说，绩效评价是指评价主体运用数量统计和运筹等方法，采用特定的指标体系，对照设定的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对评价客体在一定时期内的绩效做出客观、公正和准确的综合评判。企业绩效评价的最终目的是提升企业的管理水平、管理质量和持续发展能力。绩效评价的过程是寻找差距的过程，把每项差距进行分解，努力寻找产生差距的原因，并对可能的改进提出方案：再权衡各方案的可行性，制订改进方案，在下一个环节加以执行。绩效评价既是对过往的总结，也是对未来的展望。通过认真分析、评价绩效，有利于企业、各部门和个人明确下一步的目标和方向，并为下一个节点进行绩效评价提供坚实的基础。绩效评价是绩效管理的核心内容。绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目=2=公司业绩评价与激励标的管理过程。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理，绩效评价是企业实施激励管理的重要依据，激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。1.1.2绩效评价层次与评价角度1)绩效评价层次绩效包括企业绩效、部门绩效和个人绩效三个层面。绩效的三个层面之间是决定与制约的关系：个人绩效水平决定着部门的绩效水平，部门的绩效水平又决定着企业的绩效水平：反过来，企业绩效水平制约着部门的绩效水平，部门的绩效水平也制约着个人的绩效水平。与此相对应，绩效评价层次也可分为企业层面、部门层面和个人层面。(1)企业层面企业往往是以集团的形式存在的，除母公司或总部外，还有分部或战略业务单元等，分部可以是子公司的形式，也可以是非独立的法人机构（如分公司、责任中心等），甚至是一个虚拟主体。企业层面的绩效评价是指对包括母公司在内的企业集团的绩效评价。企业层面的绩效评价是评价范围最广、评价内容最多、评价指标最全、评价边界相对清晰的绩效评价层面。无论是利益相关者，如外部的股东、债权人、顾客、政府，还是企业的上层控制者，如母公司、集团公司总部，绩效评价的对象主要是企业整体。(2)部门层面部门层面的绩效评价是指在公司内部按照业务单元、地域分布等标准将企业整体划分成多个子绩效评价对象，并对其绩效进行评价的过程。部门层面的评价是企业整体绩效评价的分解和细化。部门绩效要根据企业自身的特点进行划分，没有固定模式，但目的都是更清晰、准确地判断企业整体绩效的情况，寻找企业绩效贡献的来源和企业管理需要提升的方向和目标。(3)个人层面个人层面的绩效评价与企业层面的绩效评价和部门层面的绩效评价有较大差异。个人层面的绩效评价按领导层次和一般员工层次划分。领导层次的绩效评价与企业层面的绩效评价不同，对领导层次的绩效评价不能简单地通过企业层面的绩效评价来进行，企业家的绩效评价应该排除企业家自身不可控因素对企业的影响。而对企业一般员工的绩效评价，更多涉及的是人力资源管理内容，不是本章重点闸述的内容。2)评价角度从不同视角对企业进行绩效评价，可能会得出不同的结论。(1)外部视角（财务视角）》企业财务报告的使用者是现有或潜在的股东、信贷者、供应商，以及其他一些外部的利益相关者。这些外部的利益相关者，需要根据各自的需要，定期或不定期地对企业进行绩效评价。例如，企业的所有者期望所投资企业的收益、现金流量和股利不断增长，股权的经济第1章企业绩效评价的基本理论三3价值随之提升。因此，企业的所有者比较关注投资回报、收益分配以及股票的市场价值。对于企业的债权人来说，除定期收取利息和本金外，不能分享企业经营成功所带来的回报，必须审慎地评估收回贷款，特别是提供的长期贷款所涉及的任何风险。因此，债权人主要关注企业资产的流动性、财务杠杆以及偿债能力等。外部视角的企业绩效评价主要采用财务指标，如流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益等，以及市盈率、市净值等市场价值指标。(2)内部视角（管理视角）企业内部的绩效评价，主要根据预算目标和企业战略来进行。企业整体的绩效目标，必须分解、落实到各分部和经营单位，成为内部各单位绩效评价的依据。企业的管理者需要定期和不定期地评估经营效率、资源利用情况以及战略和目标的实现程度。管理视角的企业绩效评价，既可采用贡献毛利、息税前利润、净利润、自由现金流、经济增加值(EVA)等财务指标或价值指标，也可采用客户满意度、产品质量等级、送货及时性等非财务指标。本章主要从管理视角讨论企业层面的绩效评价问题。1.1.3企业绩效评价的功能企业绩效评价有利于企业利益相关者全面了解企业经营状况和未来发展趋势，有利于企业建立和健全激励与约束机制，改进企业经营管理，促进经营者和员工共同努力，达到提高企业综合竞争能力和经营绩效的目的。究其原因在于，企业绩效评价具有价值判断、预测、战略传达和管理、行为导向四大功能。1)价值判断功能价值判断功能是企业绩效评价的基本功能，也是绩效评价概念的核心内容。它通过设计各项绩效评价指标，记录和测算各项评价指标的实际值，并将指标实际值与目标值、历史水平、行业先进或平均水平等进行比较后对企业的盈利能力、偿债能力、资产营运能力、发展能力和综合竞争能力等做出价值判断，从而准确、全面、客观、公正地衡量、了解和判断企业的经营绩效、经营管理水平和努力程度。2)预测功能企业绩效评价有助于企业利益相关者了解过去和当前企业经营的实际情况、企业经营者的管理水平和努力程度、企业资源以及企业经营过程中存在的问题，在此基础上预测和判断企业经营活动与绩效的未来发展趋势，从而使利益相关各方更好地进行决策和控制。3)战略传达和管理功能企业为了实现其远景目标和长期发展战略，必须制订近期的、具体的经营战略并确定相应的关键绩效驱动因素，在此基础上设置反映多方面、多层次经营管理活动的过程及其成果的绩效评价指标体系，并为这些指标设置相应的目标值。通过这一途径，企业将战略目标层层分解并落实到各个管理层次和部门，实际上是向所有部门的员工传达了企业的战略目标，=4=公司业绩评价与激励以及企业期望他们所采取的行动。在这些活动实施的事中和事后，企业各级管理层及时记录和分析各项指标的实际值，判断和了解所取得的成绩和差距，总结存在的优势和不足，并有针对性地采取能提高经营管理水平的措施，保证了企业战略的有效实施。4)行为导向功能企业绩效评价体系在事前根据企业战略目标以及行为主体的职责和权限，设计相应的绩效评价指标和必须达到的目标，使行为主体明确应采取的行为和应完成的任务：在事中适时提供关于生产经营过程各个环节和方面的效率和效果信息，帮助行为主体及时发现问题并采取改进措施：在事后全面、综合地评价行为主体的经营绩效，并将评价结果与薪酬制度、奖励计划以及其他激励措施结合起来，引导行为主体积极、主动地采取与企业利益和战略目标相一致的行为，并努力改进经营管理水平，提高企业经营绩效和竞争优势。【例1-1】2018年12月14日，国务院国有资产监督管理委员会公布《中央企业负责人经营业绩考核办法》，办法第二章为“考核导向”，具体内容为：第五条突出效益效率，引导企业加快转变发展方式，优化资源配置，不断提高经济效益、资本回报水平、劳动产出效率和价值创造能力，实现质量更高、效益更好、结构更优的发展。第六条突出创新驱动，引导企业坚持自主创新，加大研发投入，加快关键核心技术攻关，强化行业技术引领，不断增强核心竞争能力。第七条突出实业主业，引导企业聚焦主业做强实业，加快结构调整，注重环境保护，着力补齐发展短板，积极培育新动能，不断提升协调发展可持续发展能力。第八条突出国际化经营，引导企业推进共建“一带一路”走深走实，加强国际合作，推动产品、技术、标准、服务、品牌走出去，规范有序参与国际市场竞争，不断提升国际化经营水平。第九条突出服务保障功能，引导企业在保障国家安全和国民经济运行、发展前瞻性战略性产业中发挥重要作用。鼓励企业积极承担社会责任。第十条健全问责机制，引导企业科学决策，依法合规经营，防范经营风险，防止国有资产流失，雏护国有资本安全。1.1.4企业绩效评价的应用环境1)组织架构企业进行绩效管理，开展绩效评价时，应设立薪酬与考核委员会或类似机构，主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构，主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等。协调解决绩效管理工作中的日常问题。第1章企业绩效评价的基本理论三5【例1-2】某中央企业印发《关于成立×××集团有限公司经营业绩考核委员会的通知》，主要内容如下：为做好集团公司经营业绩考核工作，保证业绩考核工作权威、科学、公正和准确，根据《中央企业负责人经营业绩考核办法》〔国资委令第33号〕等部门规章要求，结合集团公司实际，经研究，决定成立“×××集团有限公司经营业绩考核委员会”（以下简称“集团公司经营业绩考核委员会”)。一、集团公司经营业绩考核委员会组成主任：XX×副主任：×X×、×××成员：XX×、XXX…集团公司经营业绩考核委员会下设办公室，办公室设在×××部门，具体负责经营业绩考核委员会的日常工作。办公室主任：XX×副主任：XX×、×××成员：X××、×××二、集团公司经营业绩考核委员会主要职责1,贯彻落实国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）和集团公司经营业绩考核制度的相关规定，按照“公平、公开、公正”原则，围绕实现国有资产保值增值核心目标开展经营业绩考核工作。2.审定集团公司上报国务院国资委的年度和任期经营业绩考核目标及完成值。3.审定集团公司经营业绩考核相关办法，并依据考核办法对集团公司出资的成员企业负责人进行年度和任期经营业绩考核。4.审定成员企业负责人经营业绩考核目标。5.审定成员企业负责人考核得分、考核等级及相关奖惩意见，形成经营业绩考核综合意见。6.讨论审核经营业绩考核工作的重大事项。7.部署安排集团公司经营业绩考核相关工作。三、集团公司经营业绩考核办公室主要职责1.测算集团公司上报国务院国资委的年度和任期经营业绩考核目标及完成值，拟订集团公司经营业绩考核工作报告。2.制订、完善集团公司经营业绩考核办法，并指导成员企业开展经营业绩考核工作。3.收集和审核成员企业上报的经营业绩考核目标建议值并组织测算和下达考核目标。4.组织成员企业签订经营绩效责任书，跟踪检查成员企业对经营绩效责任书的执行情况。5.测算成员企业负责人经营业绩考核得分、考核等级情况，并提出对成员企业负责人经营业绩考核综合意见。6.承担经营业绩考核委员会的日常工作。7.拟订经营业绩考核方案8.做好经营业绩考核相关协调工作。=6=公司业绩评价与激励2)绩效管理制度体系企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。绩效评价指标、评价方法、评价标准等组成的绩效评价体系的科学性、实用性和可操作性是实现对企业绩效客观、公正评价的前提。企业绩效评价体系的设计应遵循“内容全面、方法科学、制度规范、客观公正、操作简便、适应性广”的基本原则。评价体系本身还需要随着经济环境的不断变化而不断发展完善。评价的内容应依企业的经营类型而定，不同经营类型的企业，其绩效评价的内容也有所不同。不同的绩效评价体系往往会得出不同的评价结果，所以绩效评价体系的设计通常需要经历一个上下沟通、反复征求意见的过程，并且通过相关会议决策后以正式文件的形式发布。3)信息系统企业应建立有助于绩效管理实施的信息系统，为绩效管理工作提供信息支持。1.1.5企业绩效评价的程序企业开展绩效评价时，一般按照制订绩效计划、执行绩效计划、实施绩效评价、编制绩效评价报告等程序进行。1)制订绩效计划企业应根据战略目标，综合考虑绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等因素，结合业务计划与预算，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，编制各层级的绩效计划与激励计划。制订绩效计划通常从企业级开始，层层分解到所属单位（部门），最终落实到具体岗位和员工。绩效计划制订完成后，应经薪酬与考核委员会或类似机构审核，报董事会或类似机构审批。经审批的绩效计划与激励计划应保持稳定，一般不予调整，若受国家政策、市场环境、不可抗力等客观因素影响，确需调整的，应严格履行规定的审批程序。2)执行绩效计划审批后的绩效计划，应以正式文件的形式下达执行，确保与计划相关的被评价对象能够了解计划的具体内容和要求。绩效计划下达后，各计划执行单位（部门）应认真组织实施，从横向和纵向两方面落实到各所属单位（部门）、各岗位员工，形成全方位的绩效计划执行责任体系。在绩效计划执行过程中，企业应建立配套的监督控制机制，及时记录执行情况，进行差异分析与纠偏，持续优化业务流程，确保绩效计划的有效执行。绩效计划执行过程中，绩效管理工作机构应通过会议、培训、网络、公告栏等形式，进行多渠道、多样化、持续不断的沟通与辅导，使绩效计划与激励计划得到充分理解和有效执行。3)实施绩效评价绩效管理工作机构应根据计划的执行情况定期实施绩效评价与激励，按照绩效计划与···试读结束···...

2022-10-19 重庆大学出版社有限公司 重庆大学出版社网站

人人都能听懂的股权课介绍：课程目录第1讲创业常见的6类股权大坑第2讲控制权的3条生命线与2个原则第3讲引进新股东，是增资扩股，还是转让新股第4讲小股东阻挠增资怎么办第5讲代持股权，与被代持股权，风险都很高第6讲高管再创业，不懂竟业禁止翻车第7讲超级个体注册哪类公司比较好第8讲夫妻持股，可能会承担无限连带责任第9讲担任法定代表人，会不会被打成失信人第10讲对赌，如何避免陷入被动第11讲分钱不分权，控制权收拢的4大法宝（一）第12讲分钱不分权，控制权收拢的4大法宝（二）第13讲创业者必学的股权激励课（一）第14讲创业者必学的股权激励课（二）第15讲创业者必学的股权激励课（三）第16讲离婚纠纷，创始人付出700万美金第17讲创始人意外去世，遗媚背负上亿债务...

2022-09-28