《高效执行》郭爱军，贾建强，王一任编著|(epub+azw3+mobi+pdf)电子书下载

图书名称：《高效执行》

【作　者】郭爱军，贾建强，王一任编著

【丛书名】关键能力

【页 数】 268

【出版社】 北京：机械工业出版社 , 2013.12

【ISBN号】978-7-111-45523-3

【分 类】企业管理-能力培养

【参考文献】 郭爱军，贾建强，王一任编著. 高效执行. 北京：机械工业出版社, 2013.12.

图书封面：

图书目录：

《高效执行》内容提要：

执行力是管理者完成任务的素质和能力，是对目标任务的认真研究和执著推进。本书对个人执行和组织执行的影响因素进行分析并对如何提升个人执行技能和组织执行技能提出了建议，并在此基础上对企业高层管理者、中层管理者、基层管理者的执行技能进行了分析并对如何提升各层级管理者执行技能进行了探讨。

《高效执行》内容试读

第1章

认识执行技能

天已经很晚了，一位CE0还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努

力地向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。

“太令人沮丧了，”他说道，“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个团队。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的章程制度，麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一个伟大的战略，而且市场前景也不错。”

“我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性目标，并给每个人放权一给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励机制非常清晰，每个人也都了解详细的奖罚标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？”

“一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这太让我失望了。在过去的9个月里，我被迫4次降低了收益预期，华尔街也不相信我们了，估计董事会也已经对我失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计董事会很可能会解雇我。”

几个星期以后，董事会果然把他解雇了。

这是一个真实的故事，它清楚地体现了那个不为人知的鸿沟而这也是当今不少公司所面临的最大问题。在与企业领导者谈话时，我们曾经听说过许多类似的故事，媒体上这样的报道几乎每天都有，安泰、美国电话电报公司、英国航空公司、金宝汤、康柏、吉列、惠普、柯达、朗讯科技、摩托罗拉、施乐公司等，这些最终都没有取得预期的成功。

问题到底出现在哪里呢？商业环境真的非常艰难吗？之所以战略失败，是因为它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们。

那么什么是执行技能？让我们首先从管理者角色、管理者技能和软技能概念来着手分析。

1.1管理者角色理论

1.1.1管理者的十个角色

20世纪60年代末期，亨利·明茨伯格(Henry Minzberg)长期以来对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他对人们长久以来对管理者工作所持的看法提出了挑战。例如，与当时流行的成见相反，这种成见认为管理者是深思熟虑的思考者，在作决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。而明茨伯格发现，他所观察的经理们却陷入大量变化的、无一定模式的、短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，因为他们的工作经常被打断。

效执行

有一半的管理者活动持续时间少于9分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个“管理者究竞在做什么”的分类纲要。明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。

1.挂名首脑

象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务，迎接来访者，签署法律文件。

2.领导者

负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往，实际上从事所有的有下级参与的活动。

3.联络者

维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息，发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面的工作。

4.监听者

寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢，阅读期刊和报告，保持私人接触。

5.传播者

将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员一有些是

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关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点，举行信息交流会，用打电话的方式传达信息。

6.发言者

向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布决策制定方面的信息。

7.企业家

寻求组织和环境中的机会，制订“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划，制定战略，检查会议的决议执行情况，开发新项目。

8.混乱驾驭者

第

当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动，制定战略，检查陷入混乱和危机的问题。

9.资源分配者

识

负责分配组织的各种资源一事实上是批准所有重要的组织决策，调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。

能

10.谈判者

在主要的谈判中作为组织的代表，参与工会进行合同谈判人际关系方面的角色。

1.1.2管理者的三类角色

这10种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

1.人际角色

明茨伯格所确定的第一类角色是人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权利基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就扮演着人际角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。

作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性的职责。例如，管理者有时必须出现在社区的集会上，参加社会活动或宴请重要客户等。在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。

由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者的角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。

最后，管理者必须扮演组织联络者的角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都

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起着联络者的作用。管理者必须具有敏锐的洞察力，才能够在组织内外建立关系和网络。

2.信息角色

明茨伯格所确定的第二类管理者角色是信息角色。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的成员依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。

管理者必须扮演的一种信息角色是监督者角色。作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别工作小组的潜在机会和威胁。

在作为传播者的角色中，管理者把它们作为信息监督所获取的大量信息分配出去。作为传播者，管理者把重要信息传递给工作小组成员，管理者有

效执行

时也向工作小组隐藏特定的信息，更重要的是，管理者必须保证员工具有必要的信息，以便切实、有效地完成工作。

管理者所扮演的最后一种角色是发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人，例如，必须向董事会和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织切实履行社会义务，必须让政府官员对组织的法律意识感到满意等。

3.决策角色

管理者也起着决策者的作用。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会。作为企业家，管理者对所发现的机会进行投资以利用这个机会，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。

管理者所扮演的第二种决策角色是干扰对付者角色。一个组织不管有多完善的管理制度，它在运行的过程中，总会遇到或多或少的冲突或问题。管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。

作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想到资源，就会想到财力资源或设备，但其他类型的重要资源也被分配给项目，例如，对管理者的时间来说，当管理者选择把时间花在这个项目上时，他实

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际上是在分配一种资源。除时间以外，信息也是一种重要资源，管理者在信息获取上是否为他人提供便利，通常决定着项目的成败。

管理者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。对所有层次管理工作的研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。无论是何种工作小组，其管理者都要进行必要的谈判工作，以确保小组向组织目标迈进。

1.2管理者技能理论

第

章

根据罗伯特·卡茨（Robert Katz,1974)的研究，管理者要具备3类技

认

能。管理者在行使管理职能扮演3类角色时，必须具备这3类技能。

1.技术技能

执行技

普拉克特和阿特纳(Plunkett and Attner,1997)认为：技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。如监督会计人员的管理者必须懂会计，尽管管理者未必是技术专家，但他必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的需要传达给其他小组以解决问题。

技术技能对于各种层次管理的重要性可用图1-1来表示。从图中可看出，技术技能对于基层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于高层管理者较不重要。

高层管理

基层管理

中层管理

概念技能

技术技能

人际技能

图1-1技术技能对各种层次管理的重要性

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2.人际技能

普拉克特和阿特纳(Plunkett and Attner,1997)认为：人际技能（有时称为人际关系技能)是指“成功地与他人打交道并与他人沟通的技能”。人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。管理者必须能够理解个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关系，以便树立团队精神。管理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际技能。

人际技能对于各种层次管理的重要性可以用图1-1来表示。从图中可看出，人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。

3.概念技能

普拉克特和阿特纳(Plunkett and Attner,I997)认为：概念技能是指“把观点设想出来并加以处理，以及将关系抽象化的能力”。具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间和工作单位与个人

高效执

之间的相互关系，深刻了解组织中任何行动的后果，以及正确行使7种管理职能。较强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟订可供选择的解决方案、挑选最佳的方案并付诸实施提供了便利。

概念技能对于各种层次管理的重要性可以用图1-1来表示。从图中可看出，概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。

1.3软技能

软技能(Soft Skills),又被称为非技术技能(Nontechnical Skills),或非认知技能(Non-cognitive Abilities),是相对于硬技能提出的概念。“软技能”的提法在人力资源管理的研究中比较普遍，与以技术能力和专业知识为特点的“硬技能”是互补的。软技能可通过激发自己的潜能和赢得他人合作以放大自己的能力和资源，进而获得超越自身独立能力的更成功的技能。

西方学者们在不同的领域，从不同角度阐述了软技能的内涵，主要包括以下4点：①和工作（情景）有关的技能。②人际间的技能。③相对于专业操作技能的非专业操作技能。④综合的能力。

玛西娅（Marcia,2004)认为，软技能是使员工工作表现更为出色的学习和实践的技能；惠特摩(Whitmore)等在美国军队领导能力的研究中把软

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···试读结束···