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编者评论：思考与决策 Jonathan PDF

决定是对行为的选择——关于做什么或不做什么的选择。它是人类高级认知活动之一。决策科学是一个多学科领域。百年历史。涉及心理学、经济学等内容，欢迎感兴趣的朋友下载阅读

简介

决定是对行为的选择——选择做还是不做。它是人类高级认知活动之一。决策科学是一个多学科领域。百年历史。涉及心理学、经济学、计算机科学、法律、医学、政治学，

哲学等学科，并在会计、金融、市场营销、组织管理等应用领域产生了重要而深远的影响。人类如何思考、决策、判断、解决问题和制定政策，诺贝尔奖获得者 Herbert A. Simon，

丹尼尔·卡尼曼 (Daniel Kahneman) 等心理学家为这项研究做出了卓越贡献。

《思考与决策（第四版）》的作者乔纳森·巴伦教授是判断与决策学会的主席。在他的书中，他对该理论进行了全面而专业的介绍，

研究和应用的现状让读者可以窥见该领域的发展。其独特之处在于从学科形成和发展的角度梳理了思维、判断和决策的研究脉络，全面、系统地反映了思维与决策的关系。决策中的核心概念，

及其在许多相关学科中的实际应用；从规范性、描述性和指导性三个层次分析决策问题的思路贯穿全书，与现实息息相关。因此，《思考与决策（第四版）》不仅仅是对思考与决策研究发展的介绍_

Man 是提高自己的思维和决策能力的实用指南。我希望阅读本书后，感兴趣的读者能够了解他们在生活中遵循哪些规则来做出各种决定。

相关内容部分预览

关于作者

Jonathan Baron，宾夕法尼亚大学心理学系教授，哈佛大学心理学学士（1966 年），密歇根

鲁特大学心理学系博士（1970 年）。他曾在宾夕法尼亚大学担任助理教授、副教授和教授。 Baron教授曾任判断与决策协会会长（2006-2007），

他还担任学会期刊《判断与决策》的主编。迄今已出版专着9部，发表学术论文180余篇。他的研究领域和兴趣不仅包括判断和决策的理论研究，还涉及政治、公共事务、法律和医学等领域的广泛决策。这本书是巴伦教授最有影响力的著作之一。

目录

第 1 部分思考的一般问题
第 1 章什么是思考
思考的类型
搜索推理框架
信念思考
搜索过程如何工作？
知识、思考与理解
结论
第二章思维研究
描述性、规范性和指导性
实证研究方法
发展规范性理论
描述性理论和启发式
发展指导性理论
br>偏见的分类
结论
第三章理性
良好的思维与目标达成
理性与情绪
理性与信念
人是真的非理性
结论
第 4 章逻辑
什么是逻辑
逻辑的类型
逻辑推理的难点
心智模型
假设检验中的逻辑错误
>逻辑的扩展
结论
部分II 概率与信念
第 5 章 概率的规范理论
什么是概率
构造概率判断
Provabl e 概率判断
>评估概率判断
贝叶斯定理
结论
第 6 章 概率判断的描述性理论
概率判断的准确性
概率判断中的启发式和偏差
结论
br>第 7 章假设检验
科学假设
假设检验心理学
结论
第 8 章相关性和权变分析
相关性、因果关系和权变
判断的准确性
注意偏差
先验信念的影响
结论
第 9 章积极开放的思想
积极的开放思想示例
自我偏见和非理性信念坚持
积极开放思想的影响结果
决定因素及其相关现象
影响信念依从性的因素
结论
第三部分决策与计划
第十章不确定性下的规范决策理论
期望效用理论
为什么期望效用理论是规范的
Uti货币价值，
结论
第11章不确定性下的描述性决策理论
经验效用、预测效用和决策效用
不确定性下的决策偏差
期望理论
等级依赖效用理论
结果的情绪 性效应
歧义效应
不确定性和选择原因
结论
第 12 章某些情况下的选择
显着性和非补偿性策略
其他偏好反应Go：兼容性和可评估性
选择中可用选项的影响
心理账户
结论
第 13 章效用测量
决策分析和相关方法
效用测量
结论
第 14 章决策分析和价值
基本价值和方法价值
发现价值
聘请新心理学教师的目标
联合测量
MAuT：决策分析
规则和权衡
人类生命的价值< br>教学决策分析
结论
第15章定量判断
多元线性回归
镜头模型
判断机制
分类
函数测量与联合分析
>结论
第16章道德判断与选择
什么是道德判断
判断类型
作为规范理论的功利主义
道德判断中的偏见
结论
第17章公平与正义
公平与正义研究
公平理论：对正义的渴望
功利主义与公平
直觉
启发式与利己主义
谈判
>结论
第18章社会困境：合作与背叛
实验室版
社会困境的常态理论与指导
理论
社会困境中的动机
信任< br>选民的幻想
社会困境解决方案
结论
第19章未来决策< br>个人目标选择
坚持计划的有利理由
>坚持计划的缺点：偏见
折扣
自我控制
Em选项和时间
适应、对比和启发式
道德和审慎
结论
第20章风险
规范理论
风险控制及其背后的直觉
风险中的其他偏差判断
关于侵权法的直觉
保险和保护行为
投资者和企业家< br>个体差异和性别差异
结论
英汉词汇表
参考文献

如何运用综合思维进行决策？

良好决策的三个原则

一个好的决定是什么样的？其实就是抛开偏见，洞察问题的本质，找到最合适的解决方案。著名商业思想家罗杰·马丁教授曾在《综合决策》一书中分享了良好决策必须遵循的三个原则。我认为与您分享非常有价值。

第一个原则是元认知，你需要充分了解自己的思维过程，了解现有的心智模型及其局限性。

正如我之前所说，心智模型是隐性的，为了摆脱偏见，你需要对你的心智模型有一个大致的了解。这意味着你不仅需要知道你的结论和行动，还需要知道它们背后的数据和推理。在思考的过程中，避免被结论所引导，而要质疑你为什么相信这些结论。

例如，“早睡早起有益健康”符合大众的看法，但我们也需要弄清楚我们是如何得出这个结论的？你周围的声音是什么？有没有权威的证据？

当你能理解自己的想法时，就更容易理解别人的想法。

第二个原则是同理心，你需要理解他人的想法，了解自己和他人想法的差异，并从他人的见解中学习。

这个原则不仅适用于决策，也适用于很多场景，比如做产品、写文章等等，从对方的角度去理解他的想法和感受。要做到这一点，你需要在日常生活中多观察，甚至直接参与其中，倾听别人的故事和想法，感受别人的经历。

据外媒报道，阅读小说可以增强人的同理心。普林斯顿大学的一项研究发现，经常阅读小说的人具有更好的社会认知能力，换句话说，他们更善于理解他人的想法和感受。如果你想增加同理心，试试这个方法。

第三个原则是创造力，你需要有能力创造新的更好的解决方案，而不仅仅是在现有的选项中进行选择。

为了培养这种能力，你需要学会在沙中捡金。有些想法一开始可能看起来很糟糕，但它们实际上很有价值。此外，避免从头开始思考，并使用所有可用的资源来使用现有的认知模型作为激发新想法的素材。

找到第三个更好的选择

“我听过很多道理，但我仍然没有过上好日子。”很多时候，即使你认识到自己的偏见，知道什么是好的决定，但在遇到困难的问题时，你仍然容易误入歧途，经常陷入两难境地。

例如，研发团队是选择行业最先进的技术，还是团队目前最熟悉的技术？运营团队是选择做活动吸引新用户扩大用户群，还是选择深度维护老用户？毕业生是选择去大城市涉足，还是去小城市求稳？

一般面对这种“要么A要么B”的问题，普通人的通行做法是选择其中一个凑合。即使他们知道这个决定有很多缺陷，但似乎比另一个更好。

大师们是怎么做到的？他们不会仓促做出非此即彼的选择，而是会提出一个比任何一个选择都更好的综合解决方案。用宝洁 CEO David Taylor 的话来说，这是“第三个更好的解决方案”。

要想获得“第三个更好的解决方案”，你需要培养自己的综合思维，这也是罗杰·马丁教授对管理科学最重要的贡献。

什么是综合思维？意思是一个人可以在脑海中处理两个对立的方案，综合考虑两个方案中的各种因素，最终形成一个新的综合方案。简单地说，整合思维最重要的一点是：永远不要满足于第2、

四季的创始人 Isadore Sharp 是一位综合思维大师。在创立四季之前，他有两个选择：要么是一家人性化但利润微薄的小型汽车旅馆，要么是一家大型豪华会议酒店。前者规模小，收入不足以满足商旅人士更高层次的需求，但能给人温暖的感觉；后者规模太大，收入足够，但容易失去温馨和谐的氛围。

夏普并没有接受这两个选择，而是综合考虑了小酒店的温馨和大酒店的奢华，做出了四季酒店。它白手起家，最终打造了世界顶级酒店集团。

综合决策的四个阶段

如果你想用综合思维来做决定，除了遵循刚才提到的三个原则：元认知、同理心和创造力，你还得经历四个阶段。

第一阶段是提出相反的模式并澄清问题。

首先要做的是将一个问题变成两个相反的选项。这样做的原因是，我们遇到的大多数棘手问题都是在两难之间做出选择，研究发现，研究多个选项有助于克服确认偏差、群体思维和过早地得出单一答案。简而言之，最好研究两种选择而不是一种选择。

然后，仔细考虑这两个选项，并制作一份“支持清单”，在上面写下每个选项的优势。这在群体决策中尤为重要。专注于优势有助于有效的头脑风暴，而专注于劣势很容易导致放弃模式。

比如对于研发团队的技术选择，这里的对立选项是：选择行业内最先进的技术，选择团队目前最熟悉的技术。前者的优点是与时俱进，效率更高；后者的优点是团队熟练度高，操作更容易。

第二阶段是检查相反的模式。找出对立选项的相同点和不同点，然后思考每个选项下哪些优势对你来说更重要，分析两个选项之间真正的冲突是什么，背后是否有任何联系。

以研发团队的技术选型为例。两种选择的冲突在于团队是否理解和掌握技术。对于没有掌握的技术，团队需要花费大量的时间去学习和适应。如果两种技术能够互通，团队的学习成本会更低，否则学习成本会非常高。

第三阶段是探索可能性。通过问一些简单的问题来帮助自己思考。例如，如何将不同模型的优势融合到一个新模型中，以更好地解决问题？这个新方案会是什么样子？

最后阶段是评估初始提案。检查先前提出的各种新提案，并丢弃或改进它们。

就研发团队的技术选型而言，在第三和第四阶段，可以先提出一个方案，比如小规模的团队实验，选一些人学习新技术，小规模的实际工作中的试验。然后从项目的实际情况、人员成本、时间等维度进行评估，看方案是否可行。

只要不是“次要的”，新想法总比呆在原地要好。