华为增长法胡赛雄PDF电子书下载完整高清版|百度网盘下载

编辑评论：

华为成长法深入挖掘华为管理理念背后的技术诀窍和应用边界，辅以典型企业案例，目的是告诉管理者，什么时候映射华为的思维方式和实践经验到企业如何把它变成适合企业的有效解决方案时，用一个具体的管理情境来帮助企业解决向哪里成长、如何成长的问题。

图书特色

1、 【本书已提交任正非审阅】

2、 【关于任正非长期有效成长的思想】《华为成长法则》附有1万余字任正非有效成长的精髓，帮助读者更好地理解和掌握任正非的管理哲学。

3、 【华为管理哲学主要研究员任正非指定】作者胡赛雄在华为工作17年，业务线6年。系主任。

4、 【可复制的华为成长战略】深度解析任正非30年高速成长的华为商业智慧；结合大量企业案例，将华为的思维方式和实践经验映射到具体企业的具体管理场景中，为解决华为理念的“最后一公里”问题，提供一套适合企业的切实有效的解决方案。

5、 【进击打造成长模式，勾勒轮廓激活组织活力】从客户、利润、竞争、团队、激励、文化六个维度，帮助企业构建外部核心业务能力，对内激活组织活力，解决问题。在哪里以及如何成长的问题。

6、 【各行业领军人物推荐】北京大学王宽诚讲座教授陈春华、浙江大学求是特聘教授吴晓波、《华为基本法》起草组组长彭剑锋、乔氏创始人龙波诺商学院与TCL集团董事长李东生、双子集团董事长鲍洪兴、方太集团董事长毛中群、雅迪科技集团董事长董敬贵、德邦快递董事长崔伟兴等行业领军人物受到推崇的。

简介

自1987年成立以来，华为30年来一直保持着高速增长的奇迹。所有企业面临的成长困境，华为在发展过程中也遇到过，都在华为解决。

胡赛雄以“运动员+教练”的视角在华为17年，从实现客户增长、利润合理增长、不确定环境下的突破增长、人才发展机制、增长驱动机制和文化六大方面锻造。从外部核心业务能力建设到激活内部组织活力，系统阐述了推动华为长期有效增长的关键战略。

关于作者

胡赛雄

华为前后备干部部长

原华为全球技术服务部干部主任

华为“蓝血十侠”

《奋斗者为本》核心编委

1998年至2014年在华为工作，历任产品线管理办公室副主任、人力资源总监等，在流程和业务体系建设方面做出了显著成绩和贡献；负责中高级干部企业管理理念的学习、讨论和实践。

对华为企业管理有全面深入的理解和研究，具有丰富的管理实践经验。现任《华为人力资源管理哲学》编委主任，主要作者之一。 《财务管理哲学》和《企业管理哲学》教学计划的主要设计者。已帮助50多家知名企业实现有效成长。

寻找客户痛点的“十六字方针”

找到客户的痛点并不是一件容易的事，就像找到病人的病根一样。病人虽然不知道自己的病根在哪里，但一定要知道不适在哪里。因此，医生通常会从患者提到的症状入手，逐步找到病根。在挖掘客户痛点时，华为采用了和医生一样的方法。可以用16个字来概括：“去粗取精，去伪存真，从这里到那里，从外到内”。背景是因为在前线有这样一种情况：只要客户提出需求，前线的工作人员就要求后端提供各种支持，但他们反馈的可能只是客户的个人意见，不一定是客户的需求。

例如，如果我们要推出一个产品，我们肯定会在市场调查期间随机采访很多人，看看有多少人会对这个产品感兴趣和有需求。这些受访者肯定会提出一些自己的看法、意见等，那么这些人当中，谁能代表客户的需求呢？

这是一项具有挑战性的业务，如果做出错误的决定，公司可能会蒙受巨大损失。

华为的“十六字方针”是要求各部门不矫枉过正，多做客户调研，在更多数据输入和数据分析的基础上，首先明确客户需求，做出决策，然后行动。在实践层面的具体做法上，华为非常愿意把最优秀的人放在市场前端，倾听客户需求，甚至与客户成立联合创新项目团队。只有前端锁定客户需求，后端才能避免做无用的工作。

但是，许多公司在这方面的做法恰恰相反。他们喜欢把有能力的人放在后端，把能力一般的人放在市场的前端。由于市场前端的人不了解客户的真实需求，找不到客户需求与企业能力的交汇点，结果把很多无效的工作带到了后端，导致大量的机会成本和沉没成本。尤其是当客户已经明确了自己的需求时，企业干预已经来不及了，很难想象客户要调整自己的计划以适应公司的计划是多么困难。因此，企业管理者必须非常清醒。对于B2B（企业对企业）业务，前端控制是重中之重。

追求利润最大化牺牲未来价值

为什么企业不能追求利润最大化？因为企业一旦穿上利润的“红色舞鞋”，就不容易控制自己的贪婪，会牺牲公司的长期投资，牺牲一些战略机会的获取，进而毁掉公司的美好的未来。

我们身边总有一些公司一味追求利润最大化，甚至牺牲公司的品牌和声誉，只想在最短的时间内获得最高的利润。这样一来，企业可能在短期内获得更高的收入，有的甚至可能走在行业的前列，但往往不到两三年的时间，企业就走到了尽头。

华为在这方面一直保持清醒。一般来说，在大多数情况下，华为每年上半年的财报都是负数，因为上半年的业务规模还没有回升。如果公司上半年的利润不错，管理层会认为这可能是个问题。一方面，这些利润很可能以牺牲公司的未来价值为代价进行交换。公司必须深入调查各事业部的资源投入，确保公司稳健经营。上半年，华为的利润确实不错，就以想增加土地肥力为由，让各部门花钱。只有土地肥沃，未来才能长出更多的庄稼。另一方面，高利润带来的另一个问题是员工的分红会相应增加。员工实际上赚更多钱也可能是个问题，因为这些翅膀上绑着金条的“鸟”可能无法飞翔。员工既然选择了拼搏之路，就不应该总是想着赚快钱。

华为的行为与一些公司形成鲜明对比。一些公司急于实现利润和股东价值的最大化，不惜剥削合作伙伴、供应商甚至客户。这样获得的利润一定是短期的。有的公司会刻意做大额融资，上市。上市后，一些高管得到了丰厚的回报，顿时失去了继续奋斗的目标。因为他们认为，未来很难找到比上市更有吸引力的“奶酪”。在这种情况下，上市就成了公司的负担。由此看来，无论是企业利润最大化，还是员工或股东利益最大化，都是企业的“红鞋”。事实上，企业利润更高，虽然员工和股东价值增加，但客户价值受到损害。在企业发展初期，主要目的是完成销售任务，获得充足的资金，以维持企业的持续发展。但是，企业要谋求长远发展，就必须逐步从完成销售目标转变为与客户建立稳定、长期的合作关系。这是长期的解决方案。要与客户建立长期的合作关系，必须不断为客户创造价值，不断体现企业的价值。一个企业如果只追求自己的利益，必然会牺牲客户的利益。怎样才能赢得客户的信任和长期合作？

因此，华为每年都会根据自身的业务情况，给客户适当的利润，从而“打造更厚实”的客户界面。当客户关系稳定时，客户界面上的未来基础将更加安全。