华为团队工作法PDF电子版下载带目录完整高清版|百度网盘下载

编辑评论：

华为的Teamwork Method丰富的真实场景，让读者在学习方法的同时，也能更好地理解该技术的适用背景和局限性。无论是冉冉升起的新生代企业，还是转型中的传统企业，都可以循序渐进，学以致用，解决不能引进人才、不能正确选择、不能正确选择的“六大”问题。能用得好，不能长得快，不能适应，不能送走。没有”的问题。

图书特色

【任正非自述】华为前人力资源副总裁、华为人才体系建设者吴建国的作品一鸣惊人。

【企业家和管理者集体点赞】《华为基本法》起草组组长彭建峰、智联招聘CEO郭胜、有赞创始人白亚、小红书创始人毛文超、创始人杨磊哈罗旅游创始人、张氏资本创始合伙人洪翁一诺、凯叔讲故事创始人王凯……各行业大咖真诚推荐。

【190,000名员工测试有效，可复制的团队工作方法】除了“华为是怎么做的”，书中还解释了“为什么要做”。了解华为的处理方法和原则背后的逻辑，从而深入了解企业在自己的场景中应该做什么。

【三位一体团队建设与激活系统】以招聘（精准选拔）、培训（加速成长）、激励（有效激励）为核心，分解为几个细化的常见子场景，然后在每个子场景中给出场景 一些行之有效的具体做法和原则，供读者在操作中参考和引用。

关于作者

吴建国，前华为人力资源副总裁，企业转型与人力资源管理专家。

毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖滨大学讲师。在华为工作期间，他是华为人才管理体系建设的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理和薪酬体系的改革，为19万华为员工奠定了坚实的基础，践行了华为“第一“有一种人才和成就的企业文化”。

现任深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长，服务的企业包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等，帮助了众多新人一代企业实现组织能力的提升和人才管理体系的演进。

选择面试题的要点

综上所述，为了高效选到合适的人才，在面试题的选择上，我们应该重点关注以下三点：

选择核心价值观和岗位胜任力要求中最重要的问题

根据国际惯例，面试时间一般为30-40分钟，过长会让面试官感到疲倦。因此，我们必须提出针对重要方面的关键问题。根据多年的经验，我建议选择三个最重要的关键能力或素质，并针对每个能力或素质提出 2-3 个关键问题。同时，关注两个核心价值观也提出了2-3个关键问题。这样，通过对9-12个关键问题的询问，就可以准确判断候选人是否“基本可靠”。

问题的顶峰

我们在介绍STAR行为面试法时，提到问题的冲突性不够强，不足以深入挖掘被访者的内心世界。为了保证能得到面试官的真实信息，面试官提出的问题必然有深刻的矛盾和激烈的冲突，也就是所谓的高峰题。

从细节分析真伪

我们还必须注意被访者的反应和面部表情中的关键细节，以了解他们是在陈述客观事实还是在绞尽脑汁编造一个故事。

避免面试官的自我保护心理

除了掌握基本的面试方法外，面试过程中需要注意的一个常见问题是，很多公司的管理者往往会招聘低层次的人。这是出于一种本能的自我保护心态。首先，越有能力的员工越难管理，怕自己控制不住；其次，优秀的人才在未来更有可能达到更高的高度，这可能会威胁到主管的地位。由此，出现了“武大郎开店——不许大佬”的情况。我们应该如何解决这个问题？

饺子

所谓群面，就是群面。如果你发现公司里有些经理有自我保护的倾向，那么危害最小的事情就是使用小组访谈法。例如，我们可以组织一个 3-5 人的面试小组。除了一位面试官有保护自己的倾向外，其他人基本都能客观公正。这样一来，“武大郎开店”的局面就可以得到有效遏制，更容易选择最合适的人才。

设定具有挑战性的工作目标

如果公司给管理者制定的工作目标足够具有挑战性，“武大郎开店”的情况就会大大减少。以招聘部门为例，企业通常会设置“招聘计划完成率”等指标，这实际上是管理层的疏忽。如果我们给招聘部门设定的目标是“关键岗位人才及时到位率”，那么挑战会明显增加，部门负责人在组建团队时会更加小心。因为一旦录用的人业务能力不强，他就无法完成部门的目标，这将迫使他选择更合适的人才。

直接修正

无论怎么看，面试官的自我保护情况都对公司利益和个人发展不利。所以，如果多次出现这样的问题，在前两种方法仍然没有改进的前提下，要直言劝他改正错误，不改的必须调离管理岗位。华为在避免面试官保护自己方面一直做得很好。

高级管理人才“降落伞”计划

除了从基层逐步培养高级管理人员外，企业还需要在少数关键岗位招聘管理人员，尤其是企业进入新领域，或者原有管理人员无法胜任更高要求的时候。招聘高级管理人才不可避免的痛点是“空降兵”的生存率极低。中国企业“空降兵”平均存活率不超过10%。

这里的“空降兵”主要是指直接进入公司中高层管理岗位的外部人才。这些人虽然能力很强，但由于与同事关系不熟，对企业业务不熟悉，离职率长期居高不下。要解决这个问题，就需要制定完善的“降落伞”计划，帮助他们顺利降落。

专业整合方案

个人融合计划是国际公认的最有效的方法。 “空降兵”进入公司后，必须有专门的高管（包括CEO本人）负责高级人才的快速整合，即指定高管进行思想指导、工作指导、冲突化解等...如果合格的“空降兵”因辅导不力而辞职，执行官将承担连带责任。

责任没有一步到位

虽然“空降兵”有足够的能力胜任目标岗位，但不要让他一上来就履行目标岗位的所有职责。因为他不了解下属，也不了解公司的运作规则和制度，所以有很大的失足风险。这个时候，可以给他2-3个月的过渡期，让他从专职助理或者副手的角色开始，然后逐步扩大职责范围。当然，待遇还是要给全职岗位，不能违背入职时的承诺。同时，要与“空降兵”就逐步牵头的“降落伞”计划进行沟通，达成共识。

最高领导人的角色

“空降兵”降落期间，公司高层也必须承担责任。尤其是在“空降兵”进入公司尚未完全融入的阶段，高层要经常通过面对面、会议、电话、在线交流等方式与其他高管充分互动，让其他管理者理解“拒绝”是组织的一种自然现象，每个管理者都需要以开放包容的态度看待人们工作方式和行为的差异。核心价值观，不能以生死存亡的态度对待“空降兵”。

以上三管齐下，将大大提高“空降兵”的生存率。