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编辑点评：深度解读原创模型的实践与应用

在高速增长的美景下，谁更早自觉地转变模式，谁更早在产业规模化时期转变企业组织形式，谁更早设计出创新的商业模式，谁就会在未来增长放缓时再次获胜。细读并细细品味《重构商业模式》，让你在繁荣中转型，摒弃大恐龙的企业组织形式，转向不断适应新环境的创新型企业.

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目录介绍

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前言

如何重构上一篇文章

第 1 章何时重构

企业成长阶段

重构的机会

第 2 章从哪里开始重构

商业模式和管理模式

重构定位

重构业务系统

重构盈利模式

重构关键资源能力

现金流结构重构

第三章商业模式重构的方向

从固定成本结构到可变成本结构

从重资产到轻资产

利润来源多元化

利益相关者角色的多样性

从硬到软

附录 3A 金属玻璃与企业重构

第四章商业模式重构的挑战

意识形态障碍

能力诅咒

从熟悉的领域到新的领域

同一个行业，不同的做事方式

从一个人吃饭到分享未来的收入

废弃的武术

接下来是丰富多彩的重构

第 5 章 IBM：重构史诗

领先一步：前计算机时代

抓住机遇：大型机之前的360时代

斗谷求败：大型机的360时代

一个和另一个：失去的 10 年

后来：前 PC 时代

几乎灭绝：后 PC 时代

起死回生：管理止血和硬件集成

全面复兴：软件集成

全球整合：知识整合

IBM 天启：永恒神话的进化重构

简介

随着劳动力成本、社会责任、原材料价格等成本的上升，国内很多企业原本奉行的技术领先、差异化、低成本战略已经难以满足企业发展的要求。面对新的商业环境，仅从战略、营销、技术创新、组织行为等方面进行调整和改进越来越困难，重构商业模式成为可持续发展和竞争优势的选择。 《新金融时代：重构商业模式》全面剖析商业模式重构的机遇、方向和挑战，深入剖析丰富多彩的商业模式重构案例，力求为您呈现一场商业模式重构。全景图引导您的企业在正确的时间重构正确的商业模式，以实现更高的企业价值。

关于作者

魏炜，1965年12月出生，新疆农六师105团，湖南宁乡人。 1990年获清华大学工学硕士学位，2004年获华中科技大学管理学博士学位。主要从事企业战略管理、商业模式、组织经济学等方面的研究。先后在新疆工学院、新疆大学工作。现任北京大学汇丰商学院副院长、管理学教授、北京大学汇丰商学院商业模式研究中心主任。兼任深圳长源集团、中兴通讯、大连獐子岛、新疆金风科技、新疆新能源、北京聚泰隆等多家上市/非上市公司的独立董事或管理顾问。主持和参与企业管理咨询项目40余项。

在《管理世界》、《经济与管理》、《统计与决策》、《财富创造》等国内外学术和金融期刊发表论文50篇，出版著作：《发现商业模式》、 《管理学》、《制度经济分析与设计》、《现代企业管理》等。

朱武祥，1965年5月19日出生，江西高安人。清华大学管理信息系统学士（1987），技术经济学硕士（1989），数量经济学博士（2002）。现任清华大学经济管理学院教授、公司金融学博士生导师。研究领域为企业金融，包括：企业金融解决方案（企业金融工程）、金融与商业模式设计、资本运作与企业价值管理（战略投资、并购）、金融市场监管与发展。现任中国金融学会常务理事、中国金融学会金融工程专业委员会常务理事、中国农村金融学会常务理事。

出版书籍：《发现商业模式》、《商业银行的突破》、《中国股市调控与干预的经济分析》、《中国企业金融》、《轻资产经营：价值驱动的资本策略》、 《光即美：一流企业的轻资产运营模式》。

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第 1 部分：如何重构

第 1 章何时重构

近年来，“转型”、“再造”成为企业界的热词：战略转型、组织架构转型、企业文化转型、流程再造……但似乎很少有人提及商业模式转型。然而，商业模式是企业及其利益相关者的交易结构，直接决定企业的战略方向和价值，影响企业管理的各个层面。

与战略、组织架构、企业文化、业务流程相比，商业模式重构是一种更为彻底的转型，其重要性远超其他转型。只有确定了企业利益相关者交易结构的转型方向，才有可能为企业战略、组织架构、业务流程和企业文化的转型方向定下正确的基调。

“知其争者，胜者不胜”，商业模式重构的首要任务是确定重构的契机。企业成长阶段

像生物学一样，企业的发展也有生命周期。不同的是，企业在发展到一定阶段，可以通过重构商业模式，改变交易结构，摆脱原有的生命周期，进入新的周期，实现自我复兴。如果企业抓住一切机会重组商业模式，就有可能实现真正的永生。

例如，IBM 成立已有 100 多年。其主营业务已从制表机转向主机、PC、硬件集成、软件集成和知识集成。商业模式也在发生变化。尽管 IBM 的名称自 1924 年以来一直没有改变，但 IBM 的内涵一直在变化。

企业的生命周期可以分为六个阶段：初始阶段、规模收益递增阶段、规模收益递减阶段、并购阶段、垄断收益递增阶段和垄断收益递减阶段。