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编者评论：组织创新书籍在线阅读

组织创新作者结合研究和实践，为企业领导者提供了企业创新的蓝图和构建市场化生态组织的路线图，以应对不断变化的市场机会、速度和规模。今天给大家带来的是组织创新书pdf，欢迎下载

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马化腾、刘强东、程伟、米文娟、拉姆查兰等众多知名企业家和学者都值得推荐。

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关于作者

杨国安，现任腾讯集团高级管理顾问，负责公司组织创新和领导力发展； “杨三角理论”创始人，杨三角学习联盟创始人兼总裁，金N集团高级管理顾问；香港集团前全球首席人力资源官，

阿里巴巴、TCL-Thomson、台积电等公司的管理顾问；中欧国际工商学院兼职管理学教授，中欧国际工商学院终身教学荣誉“中欧名师奖”获得者；曾就读于哈佛大学、密歇根大学、欧洲管理学院等国际高校，

被《商业视野》杂志评为“全球高管培训大师”。专注并擅长研究移动互联网时代和中国企业全球化的管理创新。曾担任《人力资源管理杂志》等五种国际期刊编委，《组织能力的杨三角》作者

《组织能力的突破》等著作。同时担任多家知名企业的董事、肯尼萨研究院名誉院长。 ;.;Dave Ulrich，Rences Likert 工商管理教授，密歇根大学罗斯商学院，RBL 合伙人，

RBL 是一家帮助企业和领导者释放价值的咨询公司。着有管理类书籍30余部，发表各类专业文章200余篇。他塑造并传播了当前有关领导力以实现既定目标的概念、构建能力的组织结构以及释放企业价值的人力资源。

2012年获得权威人力资源杂志《人力资源》颁发的“终身成就奖”，被誉为“现代人力资源之父”。他为超过一半的财富全球200强公司提供了指导；在组织架构、领导力、人力资源等多个领域获得终身成就奖，被誉为“全球管理思想家50强”

什么是组织变革？组织变革的类型有哪些？

之所以要先推荐书籍，是因为阅读这样的经典书籍，可以快速帮助你建立对组织变革专业的理性认识，也可以帮助你在以后的工作中少走很多弯路。

让我们回到本文的主题：组织变革的类型。

根据不同的分类标准，组织变革可以有不同的类型：

(1) 战略变革：战略变革是组织对其长期发展战略或使命所做的改变。如果组织决定收缩业务，则必须考虑如何剥离相关业务；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑获取的对象和方法以及组织文化的重构。

(2) 结构变化。结构变革是指组织需要根据环境变化及时改变组织结构，重新分配组织内的权利和责任，使组织更加灵活、灵活、易于合作。

(3) 流程主导的变革。流程主导的变革意味着组织通过围绕其关键目标和核心充分应用现代信息技术来重组业务流程。这种变化带来了组织架构、组织文化、用户服务、质量、成本等各方面的重大变化。

(4) 以人为本的组织变革。在一个组织中，人的因素是最重要的。如果一个组织不能改变人们的观念和态度，就没有组织变革。以人为本的变革是指组织必须通过培训、教育等方式引导员工，使员工在观念、态度、行为等方面与组织保持一致。

延伸阅读：

什么是组织变革

企业的发展离不开组织变革。内外部环境的变化，以及企业资源的不断整合和变化，给企业带来了机遇和挑战，需要企业重视组织改革。

组织变革是指将行为科学及相关管理方法应用于组织的权力结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织的关系以及组织成员的认知、态度和行为. 、成员间的合作精神等，进行有目的性、系统性的调整和创新，以适应组织内外部环境、技术特点和组织任务的变化，提高组织效能。

组织结构发生变化的原因

一般来说，组织变化是由以下原因引起的：

1、企业经营环境的变化。如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科技发展引起的产品和流程的变化等。企业的组织结构是实现目标的手段。企业的战略目标。企业外部环境的变化必然要求企业的组织结构进行适应性调整。

2、企业内部情况的变化。企业内部情况的变化主要包括：

（1）技术条件的变化，如企业实施技术改造、引进新设备等，需要加强技术服务部门和技术、生产、营销等部门的调整。

(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的改善。

（3）管理条件的变化，如实施计算机辅助管理、实施优化组合等。

3、对企业自身成长的要求。企业在不同的生命周期中，对组织结构的要求也不同。例如，小企业成长为大中型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单一工厂企业成长为企业集团。

企业组织变革的发生

组织变革是一种适应外部环境变化的管理活动，其根本目的是提高和增强组织的有效性。外部环境的变化是企业组织变革的最大动力。利用系统环境的互可塑性和共生原理，可以分析企业组织变革的发生情况。根据这个原则，

环境对系统有两个输入：资源和压力；该系统对环境有两个输出：功能和污染。

环境的输入直接塑造了企业组织，而这种输入的变化直接导致了企业组织的变化。对于企业组织而言，环境对其资源的投入主要包括人力资源、资本和自然资源；环境对其压力的输入主要来自要素市场和商品（服务）市场的竞争。

如果企业所在的环境资源丰富，无论是资本还是劳动力，那么企业应该选择资源密集型、资本密集型或劳动密集型的组织模式。当环境发生变化时，企业需要相应地改变其组织模式。同时，

环境压力也会影响企业组织模式的选择。如果要素市场竞争激烈，那么企业的组织结构必然比竞争对手具有更高的要素利用效率。如果产品（服务）市场竞争激烈，那么企业就必须拥有能够生产出更符合市场需求的产品的组织架构。

从系统科学的角度来看，企业的产出也塑造了环境。当企业的产出对环境产生影响时，环境的变化就会对企业产生新的投入，从而引发企业组织的变革。企业的主要功能是向市场提供产品和服务，增加所有者权益，并向国家纳税。

如果公司向市场提供优质的产品和服务，公司的市场份额增加，可以增强竞争优势，减轻竞争压力。如果企业是政府的纳税大户，那么可以得到政府更多的支持和优惠。如果企业能够始终如一地为企业主带来高投资回报，那么吸引更多资金将更容易。

企业的功能输出有利于改善营商环境，从而减轻组织的外部压力，促进企业组织的健康发展。反之，企业的污染排放会恶化自身的营商环境。对于自然环境的污染，我们已经足够了解了。此外，还有其他类型的污染。公司不尊重员工，

即使员工的安全和利益受到侵犯，也没有人会在企业工作。可以说，企业污染了自己的人力资源环境。投资决策不合理、管理不善、资产保值增值不力，都会导致广大投资者的不信任。企业将很难获得更多资金，

可以说，企业自身的融资环境已经恶化。不断恶化的环境会给公司带来改变组织的新压力。

综上所述，环境对企业的资源投入决定了企业的组织形式；环境对企业的压力输入制约了企业组织的选择；企业的功能输出有利于改善经营环境；企业的污染排放会恶化企业的经营环境。

读后的组织创新

对于企业组织架构的话题，已经是珠联璧合。三个人组成小组，三五个人一组，然后是数百万人，一起工作，和平斗争，滋生利益交织，等级制度，形成巨大的组织，要么破碎，要么蓬勃发展。组织的形成总是在人为干预之前自发运行，

或者是某个有才华的人想出了一个新的组织模式，开了个好头，然后一股无形的力量在组织内部掀起，火上浇油，最终面世。这种无形的力量来自于环境的推动，也来自于人性内在善恶的表现。它是神秘的，值得一门组织行为学来解释。

Mintzberg 写了一本引以为豪的书《有效的组织》，这是对组织结构本质的深刻探索，希望能为后人提供一些明智的指导。杨国安教授和大卫·乌里奇大师也出版了一本新书，探讨了当今时代的新型组织。

最近，在我做的项目中，一位客户刚刚尝试了一种新的组织架构模式，这与杨国安提出的市场化生态组织架构不谋而合。此外，多家龙头企业也在采取类似行动。笔者希望以此入手，从技术层面读一二，日后在理论和实践中逐步深入组织架构的精髓，领略前人的无限智慧。

1、组织创新的起源

大卫·尤里奇和杨国安的名气不用说。前者提出的人力资源四角色模型是人力资源三大支柱的理论基础，而后者的杨氏三角组织模型则被许多企业家视为标准。 .此次，两人合着了新书《组织创新：构建市场化生态组织的路线图》

提出一种新的组织模式。笔者认为，传统的主流组织设计模式是官僚主义、系统思维、组织能力。共同点是，他们更注重内部的分工和运作，而不是外部的关注。在过去的几年里，企业家和经理们一直在尝试开发新的模式。为了弥补传统组织之间明显的边界差距，

过度中心化等不足，还发明了变形虫、无国界组织、合乐制组织（注：《重塑组织》这本书对合乐制组织结构有详细的描述，以后可能会用文章来详细描述) 和其他新结构。不过本书作者认为，这些都是碎片化、局部的创新，通过腾讯的使用，

阿里等8家知名企业深入研究，提出了全新的系统组织模式——市场化生态组织。市场化是指组织的核心定位是鼓励成员关注外部市场，增强或创造市场机会。生态组织描述了资源和人员最有效的安排，并植入了由内部团队和外部合作伙伴组成的广泛的信息、资源和能力网络。

2、市场化生态组织的组织结构模型

图1-1 市场化生态组织概况

如图1-1所示，市场化的生态组织打破了传统组织的层级模式，转而通过平台化将其他业务团队耦合在一起。

2.1 共享平台

共享平台提供每个业务团队所需的通用能力、信息和资源，帮助整体比部分更有价值。

2.2 业务团队

业务团队预测并服务于客户，并抓住机会提供卓越和差异化的产品或服务。

2.3 合作伙伴

补充或丰富共享平台或业务团队的能力、产品和服务。

3、市场化生态组织的关键组织能力

两位作者对企业进行了研究，发现了企业之间的共性，如图1-2所示。

图1-2 市场化生态组织的四大关键能力

3.1 外部环境意识

从信息输入到最终信息应用，市场化生态组织有一套完整的流程：获取信息→导入关键信息（结构化和非结构化）→分析信息形成洞察→业务团队分散信息→平台依赖技术与海量信息整合提炼→分析提炼→信息扩散→优化决策每个环节都有问题需要解决，

任何事物都可能成为信息的阻塞点。笔者认为，与传统组织相比，市场化生态组织的优势在于平台的信息整合能力和团队的多方位信息输入能力。

3.2 客户至上

客户互动的四个层次是交易、服务、合作和预测。预测客户需求需要企业掌握大量的客户资源，深入的客户数据，了解客户对产品和服务的一线体验。以市场为导向的生态组织架构，可以与业务团队和战略合作伙伴精准共享客户资源和客户数据。 /p>

平台技术支持深度挖掘数据背后的规律，灵活敏捷的业务团队快速响应市场，实现预测客户需求的前提条件。

3.3 贯穿始终的创新

在当今的数字技术时代，不创新就等于停滞不前。创新的难点和关键在于大胆的想象、小步测试、快速失败、持续学习，以及能够及时走出失败，将吸取的教训转化为下一个新的解决方案。平台通过大数据提供深度洞察，小而灵活的业务团队负责创新创业。

3.4 无处不在的敏捷性和灵活性

敏捷性是指组织响应和预测新兴市场机会、拥抱变化、持续学习和快速行动的能力。共享平台为业务团队提供关键的功能支持、数据、技术等基础服务，让业务团队专注于自己的业务，快速尝试灵活。

4、市场化生态组织管理机制

为了构建市场化的生态组织，实现四大关键组织能力，笔者认为需要六大管理工具。

4.1 文化凝聚力

笔者认为，合适的企业文化可以有意识地支持市场化生态组织的四大核心能力。领导者需要定义正确的文化来指导正确的员工行为。结合项目情况，笔者认为，与传统组织相比，市场化生态组织的各个单元更加灵活自主。

因此，需要强大的文化纽带和长期承诺来确保成功实现公司战略目标。遵循共识是对组织各单位过程和结果的约束，也是业务团队和合作伙伴向外拓展的前提。随着组织的不断壮大和多元化业务版图的扩大，

就企业使命、愿景和价值观达成一致，也是考验未来合作伙伴的先决条件。至于组织如何管理业务团队，也有多种选择，比如直接控制、财务控制，或者万科新兴的业务合伙制也值得借鉴。不同的治理风格决定了组织和业务团队之间的关系模式。

4.2 绩效激励

在绩效激励模块中，作者强调问责制以及对行动和结果负责的重要性。与传统组织相比，市场化的生态组织中的各个单元都需要有明确的权责分工。笔者认为，工作高度自主的前提是基本职责的界定。除了性能结果，性能

有效的激励还需要对员工影响整体生态运行的行为进行评估，以保证组织的长远利益。

4.3 创意孵化

关于企业创新，本书提出了“大胆想象、小步测试、快速失败、持续学习”的原则，如图1-3所示。

图1-3 创意孵化流程

所有大公司都遵循上述原则。在提出想法方面，例如亚马逊通过 PR&FAQ 工具产生创意摩擦，谷歌通过“20% 时间”机制鼓励员工进行更多自下而上的创新，而 Facebook 的创意管道则是举办黑客马拉松。为了观念的转变，亚马逊成立了

“双比萨团队”进行内测，Facebook的审议机制是创意之门。笔者认为，市场化生态组织的组织模式更容易构建良好的创意孵化机制。多个业务团队就像多个突触神经细胞，可以增加以市场为导向的接触机会，更容易激发创意火花

组织内的信息流有助于创意的产生。值得注意的是，平台对于创意项目的立项和评估至关重要，如何把控创意筛选标准对平台的市场洞察力和信息整合能力提出了很高的要求。同时，灵活自主的小企业团队可以实现快速测试的功能，

随着创意进入下一个投资增加阶段，组织需要专注于共同完成工作。这种“一散一合”的形式对组织来说是不小的挑战。关键是每个业务团队都需要有高度的自主权，而平台可以通过提供业务团队赖以生存的服务基础，使两者之间形成紧密的联系。

4.4 人才供给

书中提供了一个人才公式：人才=能力X责任X贡献能力是指知识和专长，责任是指工作强度，贡献是指员工对工作和团队的情感联系。笔者认为，任何企业对人才的要求都应该从战略层面出发，需要关注实现战略需要什么样的组织能力。

以及需要招聘什么样的人才来构建组织能力。市场化生态组织对人才的要求也不例外，但也有其独特性。比如高度自治的业务团队模式，就决定了对人才驱动力的要求。尤其是作为一个团队的领导者，你必须有创业的心态和领导团队的能力。 .

4.5 信息共享

在笔者研究的八家龙头企业中，信息共享体现在两个方面，一是自上而下、自下而上、横向的信息共享，二是数据、工具和知识对内部平台的贡献。在市场化的生态组织中，需要打破心理、文化和技术信息壁垒，鼓励员工积极表达自己的想法和意见。

笔者认为，信息共享的实现可以从企业文化、沟通渠道建设、信息系统建设三个方面来推动。平台需要明确什么样的信息具有共享价值，同时保证信息的保密性，从而保证业务团队对平台的依赖。

4.6 协作

市场化的生态组织，鼓励各单位合作。除了文化宣传外，还需要有一套合适的管理制度。目前各大机构最常用的制度包括团队奖金分享、内部定价等。合理公平的利益分配制度有利于内部密切合作。在我看来，

鼓励团队之间协作的最简单方法之一是倡导合作共赢的企业文化。例如，华为提倡敬业精神，试图通过员工的贡献来弥补流程环节中的功能缺失。但是，为了加强合作行为，内部定价可能是一种更加客观、公平、高效的合作方式。

内部定价的前提是团队工作的定价，即通过团队工作流程的梳理和工作量的划分和量化。

结论

不同的时代变迁，总会产生不同的意识形态和组织形式。企业发展的变迁史也是组织变迁的历史，市场化的生态组织转型是数字信息技术发展时代的缩影。作者认为，任何组织，无论是何种形式，归根结底都是一个自洽的系统。

在内部循环并在外部交互。与传统组织相比，市场化的生态组织是一个与外部环境交互性更强的系统，组织存在和发展的内在逻辑是平台提供共享服务，团队输出业务成果。这样的新型组织还在发展探索中，

但也许在未来的某一天，市场化生态组织模式也将在组织结构发展史上留下浓墨重彩的一笔，也将进入管理教科书的版面。