变革的HR:从外到内的HR新模式pdf免费版高清版|百度网盘下载

编者评论：HR 电子书免费版改变

Revolutionary HR 是 David Ulrich 的“HR 三部曲”之一。他基于乌尔里希教授 30 年对人力资源能力的实证研究，总结了人力资源思维和人力资源转型的核心原则，展示了人力资源 4 家公司战略重构的例子，说明了变革的注意事项。有兴趣，欢迎下载

HR如何才能真正创造价值？

必须从“管理和专业的角度”来看待真正的战略业务合作伙伴

角度”已转变为“业务和运营视角”。业务和运营挑战是HR工作的真正起点。

在过去的半个世纪里，乌尔里希教授经历和见证了人力资源的不同发展阶段，以及专业人力资源角色的演变、发展和转变。作者在研究领域具有战略前瞻性，与时俱进，在本书中进行了系统的介绍。

相关内容部分预览

大咖推荐

作者很有才华，而且很有道理。这本书是人力资源和商业领袖在新兴经济体中管理人才和推动业务快速发展的必读之书。

——中欧国际工商学院副院长杨国安

这本书物有所值的两个重要原因：第一，它总结了最重要的人力资源理念和人力资源转型的核心原则；2、展示了具体的发展

人力资源战略重构示例，说明在变革过程中应该做什么和应该避免什么。

One-One Reggie Bull Korea LG Group，前首席人力资源官

在我们生活的混乱世界中，这本书恰到好处。正在使用人力资源

需要以前所未有的方式为业务做出贡献，RBL Group 为我们提供了经过验证的、可操作的指南。

一位 Keith Lawrence，宝洁公司人力资源经理

对于探索人力资源战略重构的领先商业领袖来说，这本书是一本极好的书。书

包含不言自明的模型、简单的案例研究和实用的人力资源

在工作中应用应用程序的管理方法。批评者呼吁人力资源转型

多年来，这本书第一次解释了重构人力资源战略的内容、方式和方法

Campbell Soup 公司高级副总裁 Nancy Reardon

首席人力资源官兼联络官

这本书是一本独一无二的 21 世纪人力资源领导力指南，展示了人力资源如何帮助企业取得成功：结合积极的愿景和实用工具，真正提高整个人力资源行业的标准。

通用电气人力资源高级副总裁 John Lynch

本书阐明了人力资源转型的真正含义。其核心理念是：人力资本

源头管理工作是为了企业的发展。对于任何想利用人力资源管理工作来实现业务发展和成功的人来说，这本书都值得一读。

—Paul McKinnon，花旗集团人力资源主管

关于作者

戴夫·乌尔里希

密歇根大学罗斯商学院教授，​​RBL 集团合伙人，RBL 研究所执行董事。 David Ulrich 是人力资源领域的管理大师。他首先提出了“人力资源”（HR）的概念，

被誉为人力资源管理的先驱。他致力于研究如何通过人力资源使组织建立快速发展、学习、协作、责任和领导力的品质和能力，并在该领域享有盛誉。他还在评估战略、人力资源实践和能力的数据库方面做出了杰出贡献。

贾斯汀·艾伦

RBL 研究所董事总经理兼顾问。

韦恩·布罗克班克

密歇根大学罗斯商学院教授。

乔恩·杨格

RBL集团合伙人兼RBL研究所所长，负责战略人力资源实践，在咨询、行政和人力资源方面拥有丰富的经验。

马克·尼曼

RBL 集团负责人。

面对组织变革，HR 应该扮演什么角色？

前段时间，网络上流行了一句不愉快的话——“时代抛弃了你，你连招呼都不打。”

粗话不粗。近年来，随着互联网企业眼花缭乱的组织转型、组织调整、组织优化，组织中的每一个人都有一种莫名的不安全感。

总之，“变革管理”对每个人来说都不陌生。人力资源在变革管理中的作用是什么？是做不知名的跑者还是高调的推广者？ ?

有一种声音认为，HR作为变革的推动者，人力资源部门需要用坚定的决心消除人们对变革的阻力，用结果代替计划，用对机会的欢呼来驱散员工对变革的恐惧。

听起来令人兴奋，但向前迈出一步可能是不可能的。

面对组织变革，HR不妨做一个观察者和学习者，了解什么是“变革管理”，听听管理大师怎么说。

1、企业转型六要素

六点改造：

六大要素分别是：战略、领导力、企业创新、企业文化、商业模式和运营模式。

√ 战略和领导力是基础。就像建筑物的地基和屋顶一样，领导力是业务转型的基础，而战略涵盖了转型的所有设计和内容。

√企业创新和企业文化是支柱。没有这两个支柱，转型战略的实施就无法支撑，企业转型将成为一句空话。

√商业模式和运营模式是内涵。转型最终取决于建立商业模式和优化运营模​​式，这是转型的核心内容。

这种转型模式显然是从顶层设计的角度考虑企业的整体转型，其价值在于：

首先，管理有一套方法论。 “转型六点”实际上是企业管理转型方法论的直观体现，地位比较高。

第二，管理要遵循结构规则。我想用盖房子的比喻来说明，企业管理需要在企业内部建立一个制度、流程，甚至是一个思维框架。在这个框架下，可以通过进一步加砖，使管理公司的基础和管理结构更加稳固。

第三，管理规范要有序。在统一的框架下，什么是最重要的，什么是次要的，哪些是支撑要素，哪些是辅助要素，充分考虑不同要素之间的相互关系。

这种框架式管理模式可以启发企业管理者学习培养，形成更加成熟理性的思维。

所以，如果你不想看到模型并想把它放在地上，第一步应该是了解他的想法。

2、三种变化，七步变化

人力资源管理大师——大卫·乌里希认为，组织变革主要有三种方式：行动变革、流程变革和文化变革。

行动变革侧重于实施新的计划、项目或流程，大多数公司每年都会进行这些工作（例如实施新的组织结构、客户服务议程、质量改进或降低成本计划），通过战略规划确定必要的行动，并将其作为管理改进过程的一部分加以执行。

流程变更侧重于工作的完成方式。公司首先确定核心流程，然后尝试通过工作简化、增值评估和其他再造来改进这些流程。

文化变革发生在重新定义基本经营方式的公司中。员工和客户对公司形象的看法也会同时发生变化。

所有三种类型的变化都很重要。提高管理质量的行动变革就像人体每天需要的营养物质，为组织补充新的思想、见解和方法；流程变革就像维持生命的人体系统（呼吸系统、神经系统等），流程改进将重新定义公司的基础设施；文化变革就像灵魂和精神，它将改变一个组织对自身的看法和感受。

HR要想成为变革推动者，应注意培养企业应对三类变革的能力：

——确保及时制定和实施行动计划（关键词：行动计划）

——确保流程停止、启动和简化（关键字：流程）

——确保对组织的基本价值观进行辩论，并与商业环境的变化适当地保持一致（关键词：价值观）

不过，乌尔里希也认为，在理论上承诺改变很容易，但付诸实践却很难。

如果 HR 真的想成为变革推动者，David Ulrich 提出了变革的 7 个步骤：

——领导变革：有发起人负责发起和领导变革行动。

——建立共同需求：确保每个人都明白为什么需要改变，并且改变的需要远远超过改变的阻力。

——塑造愿景：清楚地描述变革的预期结果。

- 动员承诺：确定关键利益相关者，让他们参与变革并做出承诺

——改变制度和结构：使用人才评估（人员配备、发展、考核、奖励、组织设计、沟通、制度等）等人力资源工具和管理工具，确保变革植根于组织的基础设施。

—监控进度：定义标准、里程碑和实验以评估和展示进度。

——持续变革：确保通过计划执行、跟踪和持续承诺来实施变革。