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编辑点评：构建世界一流的产品研发管理体系

建立以产品为中心、以客户为导向的组织体系，从客户需求到产品路线图规划的市场体系，以及阶段、任务、步骤、活动四个层次和三级流程体系，产品开发管理电子书清晰地描述了科技型企业的发展阶段和每个阶段的问题。

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简介

对于大多数在研发中分不清R（技术开发）和D（产品开发）的客户来说，面临着研发周期长、需求不明确的问题。核心竞争力越来越缺乏，研发人员越来越多，管理难度越来越大。中国大部分科技型企业只关注技术和金融，以及能力建设中的交付指标和要素，并不关心货架共享。市场能力，不关心市场需求和基于核心技术的可持续发展能力和平台产品收入占比，不关心核心人员能力和竞争力指标的提升关于人事结构的合理性，本书是许多企业领导者的指南。管理能力和战略制定非常有意义。

作者介绍

周辉，毕业于北京航空航天大学，华为研发管理体系创始人，历任项目管理部总经理、研发干部部副主任、交换机产品线副总经理，华为数据通信市场部副部长。总经理，产品规划部部长，产品线管理办公室副总裁，华为研发管理改革（IPD）项目组核心成员。离开华为后，任亿阳COO、营销总裁，青牛软件CEO。 2005年初，北京楚行融智咨询有限公司成立。荣智先后服务于中国航天一院、航天五院、东阿阿胶、华旗信息（爱国者）、电子29、用友软件、金星、国家电网、中国卫星、国防大学进行产品管理改革。是中国产品研发管理领域具有竞争力的品牌咨询公司，被誉为“IPD中国第一咨询公司”。

目录

第一章集成产品开发管理是一个不可逾越的阶段

集成产品开发（IPD）以市场需求为核心，将产品开发视为投资。被世界级公司广泛采用，通过CBB和跨部门团队，准确、快速、低成本、高质量地推出产品。一套系统的工具、方法和策略，是一个企业不可逾越的阶段。

本章精选

科技型企业的输出形式与商业模式

思考问题

研发的六种输出方式是什么

如何划分产品层次和建立产品货架

如何为科技型企业设计商业模式

企业商业模式如何升级演进

竞争环境下的产品开发第二节——集成产品开发

思考问题

传统的产品开发方式在今天面临哪些问题

竞争环境下的产品开发方法——集成产品开发

集成产品开发管理下的产品开发与技术开发的区别

集成产品开发产品的三种表现形式是什么

产品开发的四个领域是什么

第三节如何实现一体化产品开发管理模式

思考问题

IBM与华为研发管理改革案例

企业研发管理发展的五个演进阶段

如何实现一体化产品开发管理

第二章产品策略管理

产品战略要与公司战略相结合，综合考虑市场和核心技术，以及平台和人员能力提升和资源配置策略。主要责任是公司CEO而不是研发负责人。

本章精选

产品战略制定是一个“W”形的过程

思考问题

产品战略规划的三个层次是什么

产品战略规划的八个步骤是什么

第二节科技企业和产品线组织绩效指标

思考问题

企业绩效考核的三类指标是什么

产品线组织绩效考核的财务和非财务指标有哪些

第三节企业盈利路径分析

思考问题

企业研发的首要目的是什么

第四节基于利润区域的企业产品扩张原则

思考问题

……

产品开发管理阅读笔记

简介：在我十余年的产品开发实践和管理职业生涯中，我经历过以瀑布式开发为主的产品开发模式和以敏捷开发为主的产品开发模式。相应的背景 也处于软件项目和互联网软件平台为主的局面。但是，当公司的产品以硬件研发、生产、销售为主时，他们经历了以IPD（Integrated Product Development）为主导的产品开发模式。其实我也经历过对IPD的抵触，也逐渐适应了重在实施的转变：作为一名软件开发工程师和互联网平台产品的经理，大部分时间总觉得IPD的过程太过分了重，会影响产品。开发效率高，对市场变化反应慢，但是当我亲身遇到几次硬件产品的市场失灵和质量问题时，我深刻体会到IPD对硬件研发企业的适用性和抗风险能力，就问一个问题我想大家都能理解软件产品发布后，如果遇到市场或质量问题，可以在上线前以较低的成本进行升级改造，但硬件产品呢？

其实经过对IPD的仔细理解和实践，我发现IPD的概念和敏捷开发的概念在本质上是基本一致的。例如，以市场需求（用户价值）为核心，将产品开发视为投资（商业价值），通过CBB——通用基础模块和跨部门团队，精准、快速、低成本、低成本地推出产品。高质量（每个评审点多团队参与和决策，通过各种技术改进提高产品开发效率和减少浪费，持续交付）。此外，与敏捷一样，IPD 是一种思想（模式、概念和方法），而不是狭隘的流程复制。我们可以利用它的思想来定制流程，以适应相应的团队规模和不同的产品开发。

周辉老师主编的《产品开发管理》对我来说是一本对IPD的启迪和指导的书，所以我将结合本书的脉络对IPD进行讲解，并介绍一下我自己在IPD实施方面的一些经验。这本书比较冷门，但是干货满满。它是我对IPD形成系统认识的指南，也正是因为这本书，集团董事长决定在企业进行IPD改革。

这本书首先描述了什么是IPD？

在IPD的实际实现中，可能会被“产品开发”这个词误导。从公司高管到基层员工，他们往往认为IPD只是狭义的研发机构相关，而IPD的领导者也往往是研发人员，最终IPD的实施只是部分的研发优化，但最终效果取决于“木桶的其他缺点”。

我们来看看定义和实施IPD所需的前提条件：集成产品开发管理（IPD）以市场需求为核心，将产品开发视为投资，通过CBB（Common Base Module）和跨平台部门 团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品。执行集成产品开发 (IPD) 需要进行四次重组：

财务重组：将项目视为投资，内部进行虚拟核算；

市场重组：以需求为核心进行规划设计，营销与销售分离；

产品重组：产品货架分层，建立CBB和平台，在CBB的基础上异步开发；

流程再造：建立战略流程、市场流程、产品开发流程、技术和平台开发流程，以及流程匹配的跨部门团队和项目管理体系。

可见，IPD与各级人员、各个职能方向、以及企业的整体经营管理息息相关。

实际实施经验：从华为的推广经验来看，实施IPD的第一步是“松土”，这需要所有与IPD相关的人员，尤其是企业高管，了解并深刻理解IPD的核心思想​​​​知道它就知道它为什么。成功实施IPD的咨询公司和企业也将了解IPD作为实施成功的首要条件。此外，由于涉及到公司层面的各种重组和变更，注定IPD的实施仍是企业的“一把手”工程。

第 2 章涉及产品策略管理

产品战略管理要结合公司战略综合考虑市场和核心技术、平台、人员能力提升和资源配置策略，再次强调责任主体是公司CEO而非研发人员负责人。

这本书给出了一些建议的策略指南：

企业研发的首要目的是降低老产品的成本，而不是开发新产品和新技术。老产品有利润，新产品可能只有规模，没有利润。

产品战略必须着眼于利润领域的拓展。扩张的原则是：把老产品卖给新客户，根据老客户的需求开发新产品，把新技术、新产品卖给新客户。走合作或资本运作的道路。

科技型企业的战略不仅要注重财务指标，更要注重核心竞争力指标的提升。

资源配置包括重点投入、重点突破和布局，通常基于“721”原则，即集中70%的资源、突破20%的资源、部署10%的资源.

要包含在策略中的核心元素（和模板）：

产品战略的内容包括商业模式设计、产品线业务规划、新产品开发路线图规划、产品平台和技术开发规划，以及与规划相匹配的资源配置和预核算原则。

产品战略的核心是产品线业务计划。产品线业务规划的核心是形成客户群规划、产品规划、平台规划和技术规划的联动，实现技术支撑平台，平台做产品。 ，通过核心产品驱动系统集成，融合新技术的自闭循环模式。

实际实施心得：在大家都强调商业环境瞬息万变的今天，做长期战略设计会成为一些人拒绝的借口，但小步走也需要方向引导。战略设计是让企业在各个层面都考虑商业价值和可行性，尤其是对于比较成熟的企业。我什至用书中提供的模板来做我带来的新互联网业务的战略规划，发现也是如此。

除了书中的模板，您还可以将 BLM 称为业务策略。请参考30分钟了解：BLM（Business Leading Model）

第3章描述了以产品为中心、以客户为导向的“组织”体系的建立

首先，这个组织的对标是矩阵式，但是矩阵式的实施必须有一些前提条件：必须进行产品线和资源线的建设，必须实施六大分离。产品线建设以产出为基础，资源线建设以核心技术提升和专业人才培养为重点。这六个分离是：

技术开发和产品开发与预研分离；

市场体系与销售体系分离；

市场体系的业务是创造良好的市场环境，做好路标规划和产品规划，主动引导客户，做好产品市场需求分析。促进研发以开发新产品并制定营销策略。

销售系统的业务包括客户关系管理、销售流程管理、服务管理和市场管理。

生产线与资源线分离；

决策（委员会）和职能系统管理（职能部门：系统建设和决策支持、组织监控和绩效管理）和职能系统执行（即执行人力资源、财务管理、质量管理等相关部门）在部门直接管理工作）分离；

系统设计和实现相对分离； （业务独立的架构设计）

开发与测试和验证分离；

实际实施经验：如果基于一个不合理的组织实施IPD基本不可能，还是会有以前的问题和矛盾；但调整组织往往对公司来说是最困难的，毕竟涉及的权利太多，利润的再分配。这取决于发起人的决心和实施的时机。建议在企业的业务和士气处于高点时进行这样的组织变革，否则很容易成为一场有变革风险的赌博。

第4章描述了从客户需求到产品路线图规划的市场体系的建立。

客户需求是业务的基本出发点，怎么强调都不为过。建立市场体系的前提是将“营销”与“营销”分开。关于营销和销售的区别，我建议你参考我的这篇文章。此外，书中给出了建立市场体系的原则：当一个公司落后时，不要花太多精力在计划上，主要针对对手，在技术和客户关系上有所突破（好像与当前的弯道超车理论）；当企业处于领先地位时，需要将市场和营销分开，将了解业务和需求的研发人员投入市场，以吸引和规划客户需求，快速形成产品，确保持续领先。

实际实施经验：“建立需求管理体系的目的是让大家在日常活动中收集、分析和分发需求，确保研发人员面向市场发展。”这并不是所有人都认可的。然而，在现实中，它往往受到两个现状的制约。比如市场和产品系统被销售系统“绑架”，市场处于辅助销售的位置，功能变成“促销”或“促销策略或招数”；而产品则陷入了被动处理销售以满足客户各种需求的繁琐工作中，失去了主动接触市场进行创新的机会。

第 5 章描述产品开发过程

IPD的实施应以产品开发为主要过程。这个过程必须同时包含研发、生产、营销、采购、营销和财务等功能，以及财务管理、项目管理、质量管理和绩效管理等活动。

实际实施经验：与书上的经历非常相似：

为流程而流程，只有研发人员参与，没有其他系统人员的参与，其他与研发相关的要素的活动无法有效执行，导致流程推进困难。

产品开发过程解决“如何做正确的事情”，市场管理过程解决“如何做正确的事情”。市场管理过程是产品开发过程的输入。很多公司没有市场管理流程，也没有好的市场经理。 ，很难实施产品开发过程。

产品开发过程要求系统设计和系统实现分离。系统设计需要综合考虑软件、硬件、流程、结构和产品的可生产性、可测试性、可验证性、发布性和可维护性。这个过程需要培养系统级工程师，企业的系统级工程师没有培养出来，不能组成一个整体的团队来设计整体方案。这个过程很可能只是一种形式。

虽然很多公司的技术审查和决策审查是分开的，但是在审查过程中，他们仍然过于重视技术审查。但它未能取得市场和财务上的成功。

很多企业过分关注流程中活动的完整性，却没有结合自身能力一步步推进流程，导致流程失败。

很多企业在实施产品流程时，并没有与之配套的流程和制度，比如项目管理流程、绩效管理流程，尤其是资质体系的建设。结果，流程看起来很漂亮，但实施的支持和人员支持跟不上，导致流程最终放弃。

很多企业流程没有固化形成，过早的IT化，流程僵化，效率低下。最后，必须放弃流程或 IT。

第6章描述产品开发的项目管理

IPD 将技术、产品、解决方案和服务作为项目进行管理。从以项目经理为责任主体管理一个项目，到以项目管理部为责任主体管理多个项目。项目经理对项目绩效全权负责，是项目交付成功的关键。项目管理部的主要职责是资源分配、项目排序和项目绩效管理。

实际实施经验：IPD产品开发由跨职能团队实现。部门衔接的流程操作，会导致各部门为流程“扫雪”。使用项目管理可以有效地增强跨职能工作的协作。除了赋予项目经理足够的权力和责任外，还需要采用强大的矩阵模型，以使项目团队中的职能人员能够深度参与并主动/被动地对项目负责。同时，制定了合理的考核奖惩制度。项目经理控制项目组成员的主要评价权，职能经理对项目决策的影响较小，打破了部门围墙的现状。

第 7 章涵盖技术管理和平台管理

技术分为核心技术、关键技术、通用技术和通用技术四类。技术不是越多越好，但核心技术和关键技术越多越好，通用技术和通用技术最好合作或外包。技术需求实施IPD的基本点是实现产品开发和技术开发的分离，以及CBB和各层平台的建设。事实上，这与技术人员熟悉的模块化、分层架构思想类似，也是企业IT架构中常见的“大中台、小前台”模式。

第 8 章涉及新产品开发的营销管理

给我们最大启发的最重要的观点是，产品卖点和模型点的构建以及产品的前三个销售是产品开发团队的责任。模型点，并亲自负责前三个订单的销售。这不同于我们通常认为销售活动由销售团队全权负责的认知，但好处也是显而易见的。让产品组织亲自验证自己的输出，然后用自己的专业实力，向销售团队输出更成熟的方法论。

实际实施经验：对于中小型企业，高层领导甚至CEO亲自试制和打造重要产品，不仅可以帮助他们了解真实的市场反馈，更好地判断趋势和实施策略，还可以帮助内部团队和外部顾客。也是领导力的呈现和启示。

第 9 章涵盖产品开发的财务和成本管理

研发人员应树立综合成本观念。综合成本不仅包括材料成本，还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、分摊成本以及大宗器件采购带来的成本降低。成本与价格的关系，以低成本、高品质满足市场竞争要求。产品经理学习财务和成本知识管理后，财务和成本管理比财务经理管理更容易、更专业。产品经理的主要财务和成本活动包括以下七个方面：（1）产品收入和成本分析； (2) ) 产品的盈亏平衡点； （三）产品投入产出分析； （四）产品人均利润； （五）产品的现金流量； （六）审查新产品开发项目的预算； （七）定期进行管理分析。

第 10 章涵盖质量管理

首先明确了研发质量管理不是事后缺陷管理的观点，而是在产品设计过程中综合考虑CBB、评审、测试验证、零退货管理和人岗匹配打造设计质量优势。事后质量管理的成本非常大，往往通过延误、客户投诉、退换货，甚至批量召回等方式来实现。对企业最大的伤害是失去客户的信任。

实际实施经验：在各项目组设置质量代表，总部直属质量办公室负责产品质量。我们不能假设业务部门会对质量负责，他们往往只会短视当前的销售情况；我们也不能假设供应链对产品质量负责，他们所承受的降本和交付压力往往会受到供应商选择和产品抽样的影响。零件受到损害。

最后一章涉及产品开发中的绩效管理

这是实施IPD过程中非常重要和基础的部分。什么样的考核就会有什么样的指导，什么样的绩效管理就会有什么样的员工。产品研发绩效管理首先考虑的是组织绩效而不是个人绩效。组织绩效的表现主要是市场指标和财务指标的成功以及公共共享模块的形成。因此，研发绩效管理应分为组织绩效和个人绩效。个人的成功必须建立在组织绩效的成功之上，而不是鼓励个人能力的提高而不是组织绩效的提高。研发人员的个人绩效考核通常分为资质、行为准则、PBC（个人绩效承诺）、组织KPI、项目KCP（关键控制点）。最基础的研发人员主要考核行为准则、基本素质和PBC；中高级干部主要考核KPI、任职资格、PBC、KCP；对高级干部的考核主要是任职资格和KPI。

实际实施经验：一定要做，先做，先做，资格体系和绩效管理。没有好的人才，什么事都做不成。