巴菲特致股东的信第4版pdf在线完整高清版|百度网盘下载

编辑评论：

众所周知，52 年来，巴菲特每年都会亲自给伯克希尔股东写一封信。每封致股东的信都包含数万字，回顾公司业绩、投资策略，并就诸多热点话题发表意见。

简介

1996年，巴菲特授权劳伦斯·坎宁安教授编写他的信函，并出版了超级畅销书《巴菲特致股东的信》，完整地保留了巴菲特的第一人称叙述。投资思维与管理智慧分为公司治理、金融与投资、投资另类、普通股、并购、估值与会计、税务等主题。此后，坎宁安教授成为巴菲特的编辑，并获得巴菲特授权进入伯克希尔进行深入研究和采访。管理方式。

与前三版相比，《巴菲特致股东的信：投资者和公司高管教程》第四版保留了原有的结构和理念，增加了巴菲特最新年报的内容。这些增补内容被纳入本书的相应章节，有机地融合在一起，不影响读者在阅读过程中对稳健的企业和投资理念的整体印象。为了帮助读者区分书的哪些部分是新的，书末的“注释”部分标明了内容选自哪些年份的致股东信。

在过去的 20 年里，这本书的四个版本获得了无数赞誉，但没有一个比巴菲特本人更有价值：“坎宁安在组织和展示我们的哲学方面做得非常出色。这本书比任何传记都好对我来说，如果我必须选择一本书来阅读，那就是这本书。”

关于作者

沃伦·E·巴菲特

（沃伦·E·巴菲特）

伯克希尔哈撒韦CEO，全球最著名的投资大师，被誉为“股神”。在“福布斯2016全球富豪榜”中，巴菲特排名第二；他也是世界上最知名的慈善家，将大部分财富都捐给了慈善事业，被美国人称为“除了父亲之外最可敬的人”。

伯克希尔哈撒韦是世界知名的保险和多元化投资集团，2017 年 12 月市值超过 4800 亿美元。巴菲特每年都会向伯克希尔股东发出一封年度信函，但这封信的受众远比公司的股东基础。伟大投资者的投资理念和管理智慧。

劳伦斯·A·坎宁安

（劳伦斯·A·坎宁安）

巴菲特的“政府”编辑。 1996年起，协助巴菲特编写出版超级畅销书《巴菲特致股东的信》。巴菲特给伯克希尔股东的年度信是第一人称，由巴菲特本人撰写；坎宁安负责本书的主题设定和内容，他的作品得到了巴菲特的高度评价。致股东的信，第 4 版。

Cunningham 还是乔治华盛顿大学法学院教授、Henry St. George Tucker III 主席以及纽约乔治华盛顿大学法律、经济和金融研究中心的主任。

坎宁安也是《超越巴菲特的伯克希尔》、《从格雷厄姆思考》、《从巴菲特投资》的作者。

他的研究成果发表在哥伦比亚大学、康奈尔大学、哈佛大学等一流大学的研究期刊上。他还定期在《华尔街日报》、《金融时报》和《纽约时报》发表专业观点。

◆译者简介◆

杨天南，北京金石致远投资管理有限公司CEO、金融投资人、财经专栏作家。圣地亚哥大学金融学 MBA。

第一个去奥马哈与巴菲特握手的中国人。出生于金融世家，拥有25年金融市场投资经验，擅长资产规划和投资管理，涉及A股、港股、美股等资本市场。截至2017年1月，其管理的所有基金的所有投资者均已盈利。

多年来一直从事金融健康投资理念的研究、实践和传播。曾是CCTV2的采访嘉宾，并在北京理工大学管理与经济学院教授MBA投资课程。

《规划财富人生》和《投资人20年》作者（亚洲最具影响力财经书籍评选第一名）。翻译包括巴菲特之路、巴菲特致股东的信和戴维斯王朝。其中，《巴菲特之道》荣获“中国财经图书奖”，并被授予“优秀译者”荣誉。

先生。杨先生在各种媒体上发表了数百篇财经文章。其中，自2007年4月起，连续在央行旗下的《中国第一期投资理财》、《钱经》、《中国金融家》杂志撰写投资专栏，成为中国经营时间最长的金融投资专栏。中国。到2017年10月的126个月（十年半），他的专栏记录的投资组合从100万元增加到1022万元，实现了“十年半十倍”的回报，而上证综指同期指数下跌3.91%。 .

巴菲特致股东的信：投资者和企业高管指南第 4 版 pdf 预览

作品目录

译者令：巴菲特成功八字诀——与时俱进，良性循环

推荐的第 3 版前言一本渴望已​​久的书

第四版前言

与所有者相关的公司原则简介 1

简介 17

公司治理 20

金融与投资 26

投资替代品 35

普通 37

并购 42

估值和会计 45

会计技巧 49

会计政策 51

税务问题 51

第 1 章公司治理

A.完整、公平地披露信息 55

B.董事会和公司高管 59

C.对企业变革的焦虑 78

D.社会契约 87

E.股东确定的企业捐赠方式 91

F。公司高管薪酬原则 99

G.风险、声誉和监督 114

第二章金融与投资

A.市场先生 121

B.套利127

C.揭穿标准教条 136

D. “价值”投资：两个额外的词 151

E.明智的投资 161

F。捡烟头和惯性驱动（体制强迫症）172

G.人寿与债务 177

第 3 章投资替代品

A.三种投资资产 184

B.垃圾债券 191

C.Zero 优惠券 201

D.优先股211

E.衍生物 227

F。外汇和外国利益 241

G.房屋所有权：实践和政策 250

第四章普通股投资

A.交易的祸害：交易成本257

B.吸引合适的投资者264

C.分红政策与股份回购266

D.股票分割和交易活动 281

E.股东战略 285

F。伯克希尔的资本重组 286

第五章并购

A.错误的动机和高昂的成本 295

B.合理的股票回购和绿色邮件勒索回购 311

C.杠杆收购 (LBO) 312

D.稳定收购政策315

E.销售业务 320

F。选择性买家 326

第 6 章估值和会计

A.伊索寓言与失败的布什理论 332

B.内在价值、账面价值和市场价格 337

C.透视收益346

D.经济商誉与会计商誉 353

E.股东收益和现金流谬误 365

F。期权估值 375

第 7 章会计技巧

A.会计技巧的讽刺 382

B.标准设置 390

C.股票期权 391

D. “重组”费398

E.退休福利估计 404

F。实现账面利润407

第 8 章会计政策

A.并购 410

B.分部数据和会计合并 413

C.递延税414

D.退休福利 417

第 9 章税收问题

A.企业税负分配422

B.税收与​​投资哲学429

后记 437

注释 447

社会契约

我们的系统中有两家非常大的公司——BNSF [2] 和 Mid-American Energy，它们的共同特点使它们与众不同。两家公司的一个重要特征是，它们拥有大量受监管的长期资产，这些资产由伯克希尔不担保的长期负债构成。即使在极其不利的经济环境下，这两家公司也无需依靠我们的信用，就可以凭借自身的盈利能力满足其沉重的利息需求。

这两家公司都受到政府的严格监管，都需要对厂房和设备进行大量持续投资。两家公司都需要提供有效的、让客户满意的服务，以赢得当地民众和管理层的尊重。作为回报，两家公司都需要保证，使他们能够在未来的资本投资中获得合理的回报。

铁路对我们国家的未来至关重要。以吨-英里计算 [3]，铁路承载了美国 42% 的城际交通。 BNSF 在数量上超过了所有同行，达到了行业的 28%。稍微算一下，这个结果告诉你，BNSF 提供了超过 11% 的全美国城际吨英里运输。考虑到西方的人口流动，我们的市场份额应该会增加一点。

所有这些加在一起意味着我们承担着巨大的责任。我们是美国经济分配系统的重要组成部分，我们有责任不断维护和改善我们 23,000 英里的铁路及其配套的桥梁、隧道、发动机和车辆。要完成这项工作，我们必须预测社会的需求，而不仅仅是提供反馈。为了履行我们的社会责任，我们经常在维护和改进上花费更多的折旧，2011年这个数字超过了20亿美元。我相信在这些巨大的增量投资上，我们会得到合理的回报。智能监管和智能投资是同一枚硬币的两个方面。

在 MidAmerican Energy，我们参与了类似的“社会契约”工作。未来我们将提供更多服务以满足客户不断增长的需求。同时，如果我们的运营可靠且高效，相信我们会获得合理的投资回报。

Central American Energy 为 240 万美国客户供电，是爱荷华州、怀俄明州和犹他州最大的电力供应商；它也是其他几个州的重要供应商；我们的管道 提供全国 8% 的天然气。很明显，数以百万计的美国人每天都需要我们。

Central America Energy 为股东和客户提供出色的回报（伯克希尔拥有 89.8% 的股份）。 2002年，MidAmerican Energy收购了当时被评为行业垫底的天然气管道公司Northern Natural Gas——一份报告将其列为行业43家公司之一。第 43 位。在最近发布的一份报告中，北方天然气公司已经排名第2、排名第一的是我们的另一家管道公司 Kern River。

在电力行业，中美能源拥有强大的可比业绩。自 1999 年我们在爱荷华州进行收购以来，我们的价格从未上涨过。同一时期，爱荷华州的其他大型电力公司将电价提高了 70% 以上，目前他们的收费远高于我们。在一些大城市，我们的发电厂经常与其他发电厂并肩作战，但我们客户的电费却比我们的邻居低得多。有人告诉我，如果其他发电厂取代我们的位置，他们会卖更高的电价。

到 2011 年底，中美能源将生产 2,909 兆瓦的风电，超过该国任何其他受监管的发电厂。中美能源公司在风能方面的投资或承诺达到了惊人的 54 亿美元。这是可能的，因为 MidAmerican Energy 保留其所有收益，不像其他公司将大部分收益用于股息。

中美能源持续为社会提供低成本供应，社会反过来回报。几乎无一例外，我们的监管机构允许我们为每一笔新的投资资本获得合理的回报。展望未来，我们将以当地人想要的方式为他们服务。相反，我们也相信我们将被允许获得我们应得的投资回报。

我们了解，公众与我们的铁路业务之间存在社会契约，就像我们的公用事业一样。如果任何一方不履行责任，双方都将不可避免地遭受损失。因此，合同双方都应该愿意以鼓励对方良好行为的方式行事。如果没有一流的电力和铁路系统，我们国家如何实现其巨大的经济潜力是不可想象的。我们将发挥自己的作用，为实现这一目标做出应有的贡献。

[1] 2010年，次年修订； 2009 年。

[2]伯灵顿北部圣达菲铁路公司。 ——译者注

[3] 1 英里 = 1609.344 米。

E.股东确定的企业捐赠方式[1]

最近的一项调查显示，美国大型公司 50% 的匹配慈善捐款是由董事进行的（有时匹配系数为 3:1）。实际上，这些股东代表直接向他们最喜欢的慈善机构捐款，从不询问股东他们的慈善偏好。 （我想知道如果职位被调换，股东未经他们的许可就从口袋里掏钱给他们最喜欢的机构，董事们会怎么想？）

如果 A 将 B 的钱交给 C，而 A 是立法者，则该过程应称为纳税。但是当 A 是公司的官员或董事时，它被称为慈善机构。我们认为，除了那些明显有利于公司的捐赠外，企业慈善事业应该反映股东的偏好，而不是公司高管或董事的偏好。

1981 年 9 月 30 日，伯克希尔收到了美国财政部的税收裁决。在大多数年份，这项裁决应该对您选择的慈善机构大有裨益。

伯克希尔的每位股东都可以根据其持股规模，指定公司的慈善捐款接受者。您指定慈善机构，伯克希尔将开出支票付款。本公司股东进行指定捐赠后，上述税法将免除股东与本次捐赠有关的个人所得税。

通过这种方式，我们的股东可以行使通常为牢牢控制公司的人保留的特权。在所有权广泛分散的公司中，这种特权通常由公司高管持有。

在股权分散的公司，公司管理层会安排所有慈善捐赠，不涉及普通小股东。通常有两种情况：

(1)对于直接使公司受益的捐赠，受益人的数额大致等于捐赠的数额。

(2) 间接使公司受益的捐赠难以衡量，多渠道反馈滞后。

在过去和未来，我和伯克希尔的管理层都会在第一种类型下安排公司的慈善捐赠活动。然而，此类捐赠的总额相当低，而且未来可能会保持在相当低的水平，因为许多捐赠未能显示出与伯克希尔大致相当的直接收益。

关于第二类捐赠，伯克希尔几乎从不参与，因为我不习惯普通公司的惯常做法，也没有找到好的选择。令我困惑的是，一般公司的捐赠方式通常基于谁申请以及公司同行如何回应，而不是基于客观、理性的评估。可以说，习惯战胜了理智。

这样做的一个后果是利用公司股东的钱来满足公司管理层的慈善偏好，他们往往也承受着巨大的社会压力。此外，还经常出现额外的不协调，许多企业高管谴责政府分配纳税人的钱不恰当，却热情地拥护自己分配股东资金的权力。

关键词：直接或间接受益的捐赠

对于伯克希尔来说，不同的模型看起来更合适。就像我不喜欢你从我的银行账户开支票给你选择的慈善机构一样，我同样想从你的（股东的）公司银行账户开支票给我选择的慈善机构 慈善机构也是不合适的.您的慈善偏好应该得到和我一样的尊重，您捐赠多少作为税收减免取决于公司层面，而不是我们的。

在这种情况下，我认为伯克希尔更像是一家私人公司，而不是一家大型上市公司。想象一下，如果你和我各自拥有一家公司 50% 的股份，我们的慈善捐赠决策会简单得多。如果公司有钱可以用于慈善事业，首先应该捐给那些与公司经营相关的慈善机构。如果有任何剩余，则剩余部分将根据我们各自的持股比例进行分配，并根据我们各自的偏好作出贡献。如果公司有职业经理人，我们可以认真听取他们的建议，但最终的决策权在我们（也就是股东）。因此，虽然伯克希尔目前是一家公司，但我们将像合伙企业一样行事。

尽管伯克希尔是一家规模庞大、分布广泛的上市公司，但我相信将它作为我们心中的合作伙伴关系对我们来说是可行的。我们得到的财政部税收裁决也允许这种类似合伙的做法。

我很高兴伯克希尔的捐赠是以股东为主导的。具有讽刺意味但可以理解的是，越来越多的企业配对捐赠政策由公司员工主导（请做好准备，甚至许多配对捐赠都是由董事指定的），但据我所知，没有捐赠符合股东的意愿。

我说“可以理解”是因为很多大公司的股票都是由短期的机构持有，缺乏长期的股东眼光，而他们持有这些股票的方式就像一扇“旋转门” ，它不断地进进出出。

我们公司的股东与其他公司不同。每年年末，年初股东仍持有98%以上的股份。这种对企业的长期支持，体现了真正所有者的心态。作为你们的经理，我想尽一切可能感谢你们，这个指定的捐赠政策就是一个例子。

我们的“股东自己指定收件人”计划受到了热烈欢迎。符合参股条件的932,206股（本公司股东名册实名登记）中，95.6%的股东做出了回应。即使剔除巴菲特相关股份，回复率仍高达90%。

此外，超过3%的股东自发写信或说明，表示完全同意该计划。无论是参与度还是评论反馈，股东的反应都是前所未有的。甚至在公司员工和高薪专业机构咨询之前，也没有得到如此热烈的回应。此外，在没有伯克希尔提供的回邮信封的情况下，您的反应异常出色。这种自发的行为是对计划的赞美，也是对我们股东的致敬。

很明显，我们公司的股东喜欢拥有并行使自行决定其捐赠资金去向的自由裁量权。一些教授公司治理的学校会惊讶地发现，我们的股东中没有一个会委托伯克希尔高管决定慈善捐赠的表格，希望利用他们卓越的智慧代表他们做出决定。没有股东建议在公司董事决定捐赠后将他的捐赠份额用于慈善事业（许多大公司的流行、广泛的私人政策）。

共有 1,783,655 美元的股东指定捐款已分发给 675 个慈善机构。此外，伯克希尔及其子公司将视当地情况，由公司管理层酌情作出部分捐赠。

通常有几年，即十年中的两三年，伯克希尔的捐款没有产生足够的税收抵免，或者根本没有。在该年度内，不影响股东指定慈善捐赠计划。其他年份，我们将在 10 月 10 日左右通知股东每股可以指定的捐赠金额。与通知一起，将附上回复表，您有三周的时间回复。

与许多其他有益于我们的理念一样，这种“指定捐赠”理念是由伯克希尔的副董事长芒格提出的。不管头衔如何，芒格和我作为合伙人管理着我们控制的公司，我们对自己的工作如此着迷，以至于我们有点疯了。我们也很高兴您成为我们的财务合作伙伴。

除了伯克希尔股东的“指定捐赠”计划外，公司管理层还进行捐赠，包括商品，平均每年 150 万至 250 万美元。这些捐款支持了联合之路等当地慈善机构，这些活动对公司产生了相应的有益影响。

但是，伯克希尔旗下各子公司的管理层和母公司的高管均不得使用公司的资金来引导具有特殊个人利益的各种政府项目或慈善机构。 ，除非他们使用了作为股东收到的相应的“股东指定的捐赠”计划。如果您的员工，包括您的首席执行官，希望向母校或其他个人附属机构捐款，我们认为他们应该使用自己的钱，而不是股东的钱。

让我补充一点，我们的程序非常易于管理。去年秋天，我们从国家保险公司借了人来帮助我们执行来自 7,500 名注册股东的订单。我的猜测是，平均而言，企业捐赠计划的数量，包括企业员工捐款，远远大于企业管理成本。事实上，我们公司的总开销还不到慈善捐款的一半。 （不过，芒格坚持要我告诉你，在我们 490 万美元的行政费用中，有 140 万美元用于购买公司的喷气式飞机，“不可原谅”。[2]

以下是股东指定捐赠计划中的几大捐赠类别：

(1) 347 个教堂和犹太教堂收到 569 支笔；

(2) 238所高校收到670；

(3) 244 所 K-12 学校（包括 2/3 的非文职学校和 1/3 的宗教学校）收到 525 个；

(4) 288 家专注于艺术、文化和人文学科的机构收到 447 支笔；

(5) 180 次宗教仪式（基督教和犹太教平分）收到了 411 次；

(6) 445 个非教会社会服务机构（约 40% 与青年有关）收到 759 个；

(7) 153 家医院收到 261 封信；

(8) 186 家健康相关机构（美国心脏协会、美国癌症协会等）收到了 320 支笔。

上面列表中的三点是我特别感兴趣的。

首先，在某种程度上，它显示了人们如何选择自愿捐款。

第二，上市公司在其捐赠计划中几乎从不向教堂或犹太教堂捐款，但很明显，许多个人股东愿意支持这些机构。

第三，我们股东的捐款显示出相互矛盾的生活理念：130 笔捐款捐给了支持女性堕胎的组织，30 笔捐给了不支持或反对女性堕胎的组织（不包括教堂）。

去年，我告诉过您，我正在考虑增加伯克希尔的股东指定捐赠计划的金额，并征求您的意见。我们收到了几封写得很好的反对该计划的信件，理由是我们的工作是经营公司，而不是强迫股东捐款。然而，大多数股东注意到该计划的税收效率，并敦促我们增加金额。几位将股票留给子女或孙辈的股东告诉我，他们认为这是一个让年轻人考虑尽早捐赠的好计划。换句话说，这些人意识到这不仅仅是一种慈善形式，也是一种教育形式。我们确实在 1993 年将底线从每股 8 美元提高到了 10 美元。

2003 年，由于女性堕胎的争议，我们不情愿地终止了股东指定捐赠计划。多年来，在这个问题上，双方都有很多组织，有利也有弊。我们的股东也有他们自己的支持和捐赠给不同的组织。因此，我们继续收到一些反对支持堕胎合法化的反对意见。他们中的一些和机构甚至联合起来抵制我们公司的产品。

2003 年，伯克希尔 Pampered Chef 炊具公司的许多独立特许经营商以特许经营模式经营，感受到了抵制的影响。这种发展意味着许多信任我们的人遭受了严重的收入损失。那些失败的人既不是我们的员工，也不是伯克希尔哈撒韦决策的发言权。

对于我们的股东而言，伯克希尔的捐款比他们自己直接捐款的税收影响略大。此外，该计划与我们的“伙伴关系”方法是一致的。但这些优势与对我们忠诚的特许经营合作伙伴所造成的伤害相比相形见绌，他们一直在努力建立自己的业务。确实，芒格和我认为，为了给我们和其他股东带来一些不良的税收影响，伤害诚实、善良、勤奋的人真的没有怜悯之心。

现在，伯克希尔的母公司没有捐款。我们的公司在伯克希尔成立之前继续其慈善政策，几乎没有变化，除了以前用公司资金进行的个人捐款现在由他们自己支付。 [3]

[1] 1987、1981（1988年再版）、1981、1990-1993、2003、

[2]以下内容摘自 1986 年的一封信。我们去年购买了一架公务机。你听说过的关于这架飞机的一切都是真的：它非常昂贵，而且考虑到我们很少去偏远和不方便的地方旅行，它甚至更加奢侈。这架飞机不仅运营成本高，而且坐在那里也很昂贵。一架价值 1500 万美元的新喷气式飞机每年的税前资本成本和折旧约为 300 万美元。我们花了 85 万美元买了这架旧飞机，也就是一年大约 20 万美元。不幸的是，即使认识到这些数字，您的主席在公务机方面也已经有了一些相当放纵的记录。因此，在购买之前，我被迫使用伽利略模式。我很快经历了必要的“反启示录”，现在有了专机，旅行比过去更方便，也更贵。伯克希尔是否会从这架飞机上获得相应的物有所值回报可能是一个见仁见智的问题，但我会努力解决这个问题（不管它有多么可疑）。恐怕如果本富兰克林知道我的数字，他会说：“做一个有理智的人是多么方便，因为当他想做某事时，他总能找到或创造理由。”以下摘自 1989 年的信件：去年，我们以 85 万美元的价格出售了 1985 年购买的公务机，另一架以 670 万美元的价格出售。看到这样的数据（注意卡尔萨根关于阻止细菌指数增长的诙谐话题——见后面的结论），一些读者可能会惊慌失措。如果我们的净资产以目前的速度增长，而我们更换飞机的成本以目前 100% 的年化率增长，那么用不了多久伯克希尔的所有净资产就会被喷气式飞机吃掉。 Munger didn't like my analogy between jets and bacteria, he felt it devalued the bacteria. He likes to travel in air-conditioned buses, and only gets on when tickets are on sale. My own attitude towards jets can be summed up in the prayer (which I believe is not true) of the ancient Christian philosopher St. Augustine, when he considered letting go of worldly pleasures and becoming a priest, Of reason and emotion, he implored: "Help me, God, make me a pure man, but not now." Naming a jet is not an easy task, either. I initially suggested the "Charlie Munger", Munger objected and suggested the "Error", and finally we decided to call it "The Unforgivable". The 1998 letter revealed that Buffett had sold the jet. Now, all of his trips are provided by Berkshire's flying company.

[3]In each year prior to 2002, Berkshire notified eligible shareholders of the approximate percentage participation in the Designated Giving Program, the amount of the donation, and the number of participants. Participation percentages are always over 95%, and often over 97%. The total number of donations grew steadily from one or two million dollars in early 1980 to $17 million in 2002. During the same period, the number of donated institutions expanded from less than 1,000 initially to 3,500. From the beginning of the program to its termination in 2002, cumulative donations totaled $197 million.