怎样选人用人留人辞人在线阅读完整版|百度网盘下载

编辑点评：如何选人、留人、辞人在线阅读

思想创新：选人要因地制宜，不拘一格，观念转变：留人要有突出的特点为我所用，正视差异：用人要能改扬长避短，做好安排：育人要积极进取，量力而行，因材施教：培养人因材施教，进退有度：要选择正确的配方并制定策略并平衡硬度和柔软度。

简介

思想创新：选人要因地制宜，不拘一格，观念转变：留人要有突出的特点为我所用，正视差异：用人要能改扬长避短，合理安排：

育人应以七键攻心，因材施教：育人因食而行，进退有度：选好方，谋略，刚柔并济。

相关内容部分预览

关于作者

薛洁瑶，2007中国人力资源年度奖中国杰出顾问（培训师），搬家巨诚集团十大人物之首，2007-2008巨诚集团公司讲师冠军，宝马汽车冠军，首席研讨会巨诚集团带头人讲师，首席人力资源系统设计师，

企业诊断与系统设计专家，多家企业终身管理顾问，畅销书《感恩为人做事》、《狼魂》作者。

目录

第一章企业如何选人

案例：丰田综合招聘系统

1.1 企业选择的依据

1.1.1 工作分析的内容

工作分析的七个问题

工作分析的主要趋势

1.1.2 工作分析方法

观察方法

问卷法

案例：某企业工作分析问卷

面试方式

其他方法

1.1.3 工作分析应该如何进行

工作分析的原则

工作分析的步骤

案例：某企业的工作分析过程

1.2 企业如何招聘合适的人才

1.2.1 校园招聘

如何组织校园招聘

案例：GE校园招聘

案例：宝洁校园招聘

校园招聘需要注意的问题

1.2.2 网上招聘

网上招聘的对象

全国招聘网站

如何选择招聘网站

1.2.3 委托猎头招聘

如何选择猎头公司

如何与猎头公司起草合作协议

案例：猎头公司双向合作协议样本

1.3 如何选择人员

1.3.1 人员选拔标准

案例：国外知名企业人才选拔标准

1.3.2 人员选拔方法

笔试

采访

采访的要素

面试类型

案例：名企招聘典型考题

面试的基本程序

知识工作者的招聘和面试管理

管理评估中心技术

案例：管理评价中心应用案例

无领导小组讨论

测验

案例：公文篮子测试样题（部分）

演讲

角色扮演

测试

案例：心理测试的应用

智力测验

1.3.3 人员选拔步骤

第二章如何用人

第三章如何使用系统留人

Chapter 4 如何使人保持精神

Chapter 5 公司如何用福利留住人

第 6 章：如何退出公司

公司如何才能更好地选拔、聘用和留住人才？

如果说10年前的心理学，大多数人认为只有从事心理咨询的人，有心理问题的人才需要它。

其实不然。在时代变迁的背景下，越来越多的人开始学习心理学，包括HR、公司经理、老板等。

明显与员工相处融洽，给予的待遇不高，但留不住人；

绩效考核不反映结果，造成“老板不满意，员工不满意”的情况；

团队建设活动费力组织，员工不愿参与甚至抱怨......

英国著名企业家斯科特·帕金森说：管理就是处理各种人际关系。

从某种意义上说，管理者至少需要有一半的心理学家。选人、用人、留人，首先要克服以下心态。

裙带关系的心理学

很多管理者在安排重大任务时喜欢选择与自己或亲人关系好的人，主要有以下几种方式：

一个是“我划清界限”，谁支持自己，谁吹捧自己，谁就照顾他；

其次，“血缘”是用人的标准，这使得部门趋于家族化。

论资历心理

这种心态主要以年龄、资历、资历作为选人用人的标准。虽然资历是历史经验，但不能完全等同于能力。

结果导向的心理学

有些人工作能力强，绩效完成率100%，但人际关系却很差。这样的人作为普通员工很难融入团队，作为领导也很难说服大众。在工作中，智商与情商同样重要。

那么，我们如何利用心理学原理更好地选拔、雇用和留住人才？

横山法则——最有效的控制不是强制，而是自我控制

最有效和持续的控制不是强制，而是触发个人内部的自发控制。这是日本社会学家横山纽提出的著名管理原则。言下之意是，好的管理会触发被管理者的自发管理。

聪明的企业家懂得“尊重”和“激励”去了解员工的需求，然后去满足他。只有这样，才能唤起员工对公司和自己工作的认同感，激发员工自发的控制力，化消极为积极。真正的管理是没有管理。

澳柯玛作为​​大型国​​有企业集团，始终坚持以人为本的经营理念，成功建立了以“善待员工、爱企业”为核心的企业文化，极大地加快了澳柯玛的发展。企业，调动了员工的爱心。员工的热情投入到工作中，有效地促进了员工的自我管理。

人力资源管理28条法则

大多数人看起来很忙，但并没有为公司的发展增加太多价值。要找到少数关键人员，就必须建立有效的收入分配机制，防止关键人员流失。

20% 的关键优势、20% 的关键产品、20% 的关键客户、20% 的关键信息和 20% 的关键项目是什么？然后通过有效的跟进将你的精力集中在这 20% 上。

杰克·韦尔奇（Jack Welch）被誉为“经理中的经理”，是 20 世纪最伟大的 CEO 之一。他在行业中很重要，因为他生产“人才”。

与许多 CEO 不同，杰克·韦尔奇 50% 以上的工作时间都花在了人事上，他认为自己最大的成就是关心和培养人才。他能说出至少 1,000 名通用电气的高层管理人员（约 170,000 名通用电气员工）的名字，知道他们在做什么，他们在做什么。

韦尔奇自己说过，“我们所能做的就是押注我们选择的人。所以我的全部工作就是选择合适的人。”

作为资深人士，韦尔奇用人对公司领导的秘诀是他自己的“活力曲线”：在一个组织中，20%的人一定是最好的，70%的人在中间。是的，10% 是最差的。这是一条动态的曲线，但一个合格的领导者必须掌握这20%和10%的人的姓名和职位，才能做出准确的奖惩。

贝尔定律 - 成为男人的阶梯

你可能给了你的员工很好的待遇，或者花费了很多精力和金钱去培养他们，但他们却抛弃了他们，甚至扫除了你的客户、内部信息甚至员工。 .这不仅会对您的业务造成重大损害，而且还会对您的自尊心造成巨大损失。

您应该怎么做才能最大程度地减少这种情况？也就是先找对人。

管理者在寻找人才时要善于看到人的长处和短处，扬长避短，把握主流。人的长处和短处是可以改变的。如果我善于发现人才，让他们对我有用，越优秀的人才会带来更大的业绩。同时，我们要知道，认识人才的过程，也是认识人才和被认可的人的反思过程。

管理者要想了解人，就必须树立客观公正的态度，这样才能真正了解人，正确评价人，而不会对人形成扭曲的印象。

奥美法则——敢于使用比自己强大的人

奥美是美国马瑟公司的总裁，被公认为广告业的创始人。有一次，在公司董事会会议之前，他在每位董事的桌子上放了一个洋娃娃。

没有一个与会者知道他想做什么。说到这里，奥格威先生解释说，每个娃娃都代表着你自己，所以你不妨打开它。

当导演们打开娃娃的时候，惊讶地发现里面有一个小一点的娃娃；当他们再次打开它时，他们发现了一个更小的......

这样，层层打开到最后，在最里面的小玩偶里，有一张奥格威写的字条，上面写着：“如果经理总是只使用比自己级别低的级别。如果我们每个人都有胆量和勇气任命比自己更强大的人，那么我们就可以成为一家大公司。”

这就是被管理者视为用人经典的“奥美定律”。

企业最重要的资源是“人”，核心问题也是“人”。

作为一个注重管理效率的管理者，在管理过程中，首先要了解人的心理活动规律。

如果说10年前的心理学，大多数人认为只有从事心理咨询的人，有心理问题的人才需要它。

其实不然。在时代变迁的背景下，越来越多的人开始学习心理学，包括HR、公司经理、老板等。

明显与员工相处融洽，给予的待遇不高，但留不住人；

绩效考核不反映结果，造成“老板不满意，员工不满意”的情况；

团队建设活动费力组织，员工不愿参与甚至抱怨......

英国著名企业家斯科特·帕金森说：管理就是处理各种人际关系。

从某种意义上说，管理者至少需要有一半的心理学家。选人、用人、留人，首先要克服以下心态。

裙带关系的心理学

很多管理者在安排重大任务时喜欢选择与自己或亲人关系好的人，主要有以下几种方式：

一个是“我划清界限”，谁支持自己，谁吹捧自己，谁就照顾他；

其次，“血缘”是用人的标准，这使得部门趋于家族化。

论资历心理

这种心态主要以年龄、资历、资历作为选人用人的标准。虽然资历是历史经验，但不能完全等同于能力。

结果导向的心理学

有些人工作能力强，绩效完成率100%，但人际关系却很差。这样的人作为普通员工很难融入团队，作为领导也很难说服大众。在工作中，智商与情商同样重要。

那么，我们如何利用心理学原理更好地选拔、雇用和留住人才？

横山法则——最有效的控制不是强制，而是自我控制

最有效和持续的控制不是强制，而是触发个人内部的自发控制。这是日本社会学家横山纽提出的著名管理原则。言下之意是，好的管理会触发被管理者的自发管理。

聪明的企业家懂得“尊重”和“激励”去了解员工的需求，然后去满足他。只有这样，才能唤起员工对公司和自己工作的认同感，激发员工自发的控制力，化消极为积极。真正的管理是没有管理。

澳柯玛作为​​大型国​​有企业集团，始终坚持以人为本的经营理念，成功建立了以“善待员工、爱企业”为核心的企业文化，极大地加快了澳柯玛的发展。企业，调动了员工的爱心。员工的热情投入到工作中，有效地促进了员工的自我管理。

人力资源管理28条法则

大多数人看起来很忙，但并没有为公司的发展增加太多价值。要找到少数关键人员，就必须建立有效的收入分配机制，防止关键人员流失。

20% 的关键优势、20% 的关键产品、20% 的关键客户、20% 的关键信息和 20% 的关键项目是什么？然后通过有效的跟进将你的精力集中在这 20% 上。

杰克·韦尔奇（Jack Welch）被誉为“经理中的经理”，是 20 世纪最伟大的 CEO 之一。他在行业中很重要，因为他生产“人才”。

与许多 CEO 不同，杰克·韦尔奇 50% 以上的工作时间都花在了人事上，他认为自己最大的成就是关心和培养人才。他能说出至少 1,000 名通用电气的高层管理人员（约 170,000 名通用电气员工）的名字，知道他们在做什么，他们在做什么。

韦尔奇自己说过，“我们所能做的就是押注我们选择的人。所以我的全部工作就是选择合适的人。”

作为资深人士，韦尔奇用人对公司领导的秘诀是他自己的“活力曲线”：在一个组织中，20%的人一定是最好的，70%的人在中间。是的，10% 是最差的。这是一条动态的曲线，但一个合格的领导者必须掌握这20%和10%的人的姓名和职位，才能做出准确的奖惩。

贝尔定律 - 成为男人的阶梯

你可能给了你的员工很好的待遇，或者花费了很多精力和金钱去培养他们，但他们却抛弃了他们，甚至扫除了你的客户、内部信息甚至员工。 .这不仅会对您的业务造成重大损害，而且还会对您的自尊心造成巨大损失。

您应该怎么做才能最大程度地减少这种情况？也就是先找对人。

管理者在寻找人才时要善于看到人的长处和短处，扬长避短，把握主流。人的长处和短处是可以改变的。如果我善于发现人才，让他们对我有用，越优秀的人才会带来更大的业绩。同时，我们要知道，认识人才的过程，也是认识人才和被认可的人的反思过程。

管理者要想了解人，就必须树立客观公正的态度，这样才能真正了解人，正确评价人，而不会对人形成扭曲的印象。

奥美法则——敢于使用比自己强大的人

奥美是美国马瑟公司的总裁，被公认为广告业的创始人。有一次，在公司董事会会议之前，他在每位董事的桌子上放了一个洋娃娃。

没有一个与会者知道他想做什么。说到这里，奥格威先生解释说，每个娃娃都代表着你自己，所以你不妨打开它。

当导演们打开娃娃的时候，惊讶地发现里面有一个小一点的娃娃；当他们再次打开它时，他们发现了一个更小的......

这样，层层打开到最后，在最里面的小玩偶里，有一张奥格威写的字条，上面写着：“如果经理总是只使用比自己级别低的级别。如果我们每个人都有胆量和勇气任命比自己更强大的人，那么我们就可以成为一家大公司。”

这就是被管理者视为用人经典的“奥美定律”。